国企绩效管理中员工公平感知现状及应对策略探究

宋诗晨

(福建省公路水路建设投资有限公司，福建 福州 350001)

1 引言

随着我国社会经济发展水平的提升，市场经济愈发活跃，竞争更加激烈，其中国有企业作为核心的经济组成部分之一，生存和发展环境也产生了新的变化。与过去相比，国有企业目前并不具备强大的竞争力，在部分领域已然出现落后的趋势，丧失了大量竞争优势。此时，国有企业要实现高质量发展，必须针对自身进行改革和创新，增强核心竞争力并扩大竞争优势，从而在市场经济中获取竞争优势。要推进国有企业组织管理方面的改进，绩效管理工作是重要的内容。近年来，随着国有企业在市场经济中竞争优势的丧失，大量企业逐渐开始探索并寻找相应的应对方案，而加强绩效管理正是改善企业内部组织管理状况的有效途径。随着绩效管理改革的推进，部分国有企业内部已然取得了显著的成效，但仍有大量企业没有在实际意义上提升国有企业自身的竞争能力。究其原因，很大程度上是由于国有企业体制机制的限制，在管理和组织方面无法展现出正确的组织管理职能。文章将从国企绩效管理中员工公平感知的角度作出研究，从员工方面的反馈体现国有企业内部的组织公平状况，从而推进国有企业绩效管理工作的改进，最终实现国有企业组织管理水平的提升，为国有企业在市场经济中的竞争奠定基础。

2 基本假设

事实上，业界对于组织公平方面的定义是非常宽泛的，其中分配公平、程序公平以及互动公平等多个公平概念间的差异并不明显，但彼此所体现的价值却各不相同。因此，在进行组织公平理论研究时，大多研究者会将不同的概念和理论进行结合，探究其中的联系，进而构建完整的研究体系。

目前，在进行组织公平问题的探究时，基本都会围绕这一基本假设开展：以提升员工公平感知的方式优化员工的行为并改善其心理，最终实现企业内部个体绩效和组织绩效的提升。在此基础上，研究者拓展出了不同的理论和观点，但整体而言，组织公平问题的探究，应当从不同的公平角度予以研究并结合，如分配公平应当重视具体单位和个体表现所产生的影响；程序公平则应当从组织和单位方面进行探究；互动公平更多表现于管理者的组织与管理行为。

国内对于组织公平问题的研究也表现在现代企业制度的构建方面，具体来说则是代理关系和激励机制的确立。文章将从三个角度对国有企业员工公平感知问题作出研究：首先将国企内部员工能够正确认识分配公平、程序公平和互动公平作为假设1；其次将体制机制对于员工认知和感受的影响列为假设2；最后则是将组织公平研究中的基本假设列为此次研究的假设3。围绕三个假设逐级开展研究和分析。

3 实际案例

3.1 确定选取对象

此次研究将国内某一国有企业作为研究对象，该国有企业通过绩效管理体系的构建在一定程度上提升了公司内部组织管理水平，也在市场经济中获取到了一定的竞争优势。与此同时，绩效管理体系也为公司内部员工激励体系的建立提供了基础，在后续的员工反馈中取得了良好的表现，员工的公平感知程度相对较高。

3.2 员工公平感知现状

本次研究依旧围绕组织公平中的三个基本层次开展，从分配公平、程序公平及互动公平三个方面进行研究，结合此次的三个假设作出系统分析，发现国有企业绩效管理体系中的问题和缺陷。

3.2.1 分配公平

结合此次研究对象的绩效管理体系和奖励激励机制，本次研究将员工分配公平感知的影响要素归类为考核指标、考核评价方法以及考核结果等多个维度。而为了体现不同工作间的差别，公司也为各大工作种类建立了差异化的评价指标和考核标准，实现了绩效考核的标准化和系统化。

对于部门管理人员而言分配公平主要体现在定量、定性标准方面。以市场前端部门的管理人员为例，该类部门管理人员的考核指标中，定量KPI为总考核的80%。除去市场前端部门的管理人员外，其余部门多以定性KPI为考核指标。同时，定性KPI所占的考核比例也会有所降低，约为60%，但相应地，除市场前端部门管理人员外，其余部门则更加重视组织管理行为的态度和工作表现、职业素养等方面的综合考量。普通员工所使用的评定指标分为工作绩效和能力素质两个方面，分别占到60%和40%，两者从两个不同的维度对普通员工进行绩效的考核。该绩效考核制度实现了考核标准的均衡，但仍存在部分问题，其中最为突出的是员工主动性的缺乏。

考核标准分析完成后需要分析的是考核方法，考核方法在该公司中所表现的形式为按比例进行正态分布，突出优秀员工和不合格的员工，将前20%划为优秀员工并予以奖励，后5%的员工则划分为不合格员工，会受到相应的处罚。根据该企业内部员工和管理人员的反馈来看，多数工作人员都能够接受并认可此评定考核方法。

依照我国国有企业绩效考核模式的运行状况来看，传统的绩效考核模式中，通常会将考核周期定为年或季，而此类考核所采用的周期相对较长，难以在短期内激发员工的工作热情，同时也不能够及时纠正并引导工作绩效较差的员工提升工作质量和工作效率，所产生的考核效果相对较差。因此，该企业将考核周期予以缩短，以月为单位开展考核，同时仍旧进行年度的绩效考核，将短期和长期两种考核周期进行结合，有效改善了绩效考核周期较长的问题。

3.2.2 程序公平

程序公平在很大程度上决定了考核的公平性和有效性，因此保障程序公平是绩效考核体系运作的必备条件。根据公司内部员工的表述可以发现，该企业的考核体系在运作过程中以“公平透明”为原则，在进行员工的评价和考核时，不同部门的管理人员和相关的工作人员会予以评定信息的公示，让员工明确自身的评定指标和考核标准，随后结合考核结果知晓自身的评定是如何运行并产生的，由此一来公司内部任何工作人员都能够获取到绩效评定和考核的相关信息，程序公平得到了体现。

3.2.3 互动公平

其一，社交。公司内部工作人员之间的社交行为能够在内部构建良好的工作氛围，同时也能够强化合作意识和团队意识，是实现组织和体系良好运行的基础条件之一。其二，参与感。让企业内部的工作人员感受到对于公司运营的参与感是提高员工公平感知的有效途径。在考核体系的构建过程中，全员参与保障考核体系公平公正，同时也能够提高员工的参与程度，让员工对考核体系拥有更高的认可度，为考核体系的运作提供了保障。其三，反馈机制。反馈机制的建立能够为绩效评定工作提供相应的数据信息，进而优化并调整机制中的缺陷，推进国有企业内部绩效评定中的公平建设。

3.3 深入探讨

3.3.1 员工公平感知的共同点

结合该国有企业的员工访谈状况来看，员工对于公司内部绩效考核体系的评价会根据所处部门和工作类型产生变化，但整体差异并不明显，尤其在分配公平和互动公平两个领域中的认可程度是最高的。

究其原因主要有以下三个方面：首先是企业内部的整体性较强，不同部门工作人员都能够感受到企业内部奋进向上的趋势，由此坚定了提升自身的信念，对于绩效考核工作的重视程度也有所上升；其次是互动公平体系中人情观念占有很大的比重，而这一观念，符合其内部工作人员的价值观念，能够获取工作人员的认同；最后是绩效考核标准和指标的确立将公平地运行，所产生的评定结果也更加符合内部员工的内心意愿。

需要注意的是，公司内部员工对于绩效管理体系中程序公平的认可程度整体较低，个别部门中的负面评价过多，这需要该企业在未来的发展过程中予以调整和优化。

3.3.2 员工公平感知的不同点

该国有企业内部员工对于公司绩效考核体系的评价中仍存在一定的差异，主要有考核程序的公平性、考核指标的设计以及绩效反馈机制的运行几个方面。除此之外，内部员工所处的部门和工作类型也会影响到员工对于绩效考核体系的评价。

产生此类现象的原因是多个方面的，首先是部门组织与管理人员的差异，不同管理者的综合素质和职业技能有所差别，其决策和行为也会产生不同的效果，由此一来，不同部门间对于绩效考核体系的落实也会有不同程度上的差异，程序公平这一项难以得到保障；其次则是绩效考核体系中指标和标准的确定有失偏颇，并未考虑到全体工作人员，忽略了个别部门或特殊工作的重要性；最后则是层级间对于绩效管理体系的认知出现了差异，组织管理人员与普通工作人员对于绩效管理体系的认知和感受会由于个人利益产生偏差，由此导致绩效反馈机制的运行并不顺畅[1]。

4 应对策略

4.1 贯彻“以人为本”的理念

企业文化是彰显该企业组织和管理水平的重要表现，同时也是改善企业内部工作环境的有效途径。与此同时，公司员工是公司运营最基础的保障，也是最重要的个体，因此，贯彻“以人为本”的理念并打造相应的企业文化是很有必要的。绩效管理工作的核心在于员工，要确保该体系的运行确实有效，必须获得员工的尊重，而员工尊重该制度的基础条件便是重视员工对于绩效管理体系的感知，以员工为中心进行相应的绩效考核和组织管理工作，尤其在市场竞争愈发激烈的今天，员工的向心力是异常重要的[2]。

4.2 调整并优化绩效考核方案

根据该企业内部员工对于绩效管理体系的评价可知，员工的公平感知受到了部门组织与管理者、体系设计以及层级差异等方面的影响，其中部门经理的影响是最为严重的，因此，可通过优化绩效考核方案的形式规范部门经理的管理方式，以制度约束其行为。首先要丰富绩效评定的指标和标准，推进标准的多元化和针对化，为不同部门提供明确的评定指标，避免部门经理过度发挥主观性；其次是明确部门经济在绩效考核体系中的权责，秉持权责分明的原则建立相应的规章制度，推进绩效管理工作的公开化和透明化，实现程序公平。

事实上，企业内部部门经理职责的缺位或权力的越位等问题，一方面是由于其自身的自制力和责任心的缺乏，另一方面则是因为相关制度和规定不够精确、完善，为此类居心叵测的人提供了可乘之机，因此，必须完善绩效评定考核工作的方案，同时予以监督和管理，确保该方案的运行切实有效。与此同时，绩效管理反馈机制也缺乏相应的保护，员工有时会出于多种顾虑而丧失申诉、反馈的勇气，倘若该公司能够为员工提供规章制度的支持和保护，员工便能够正常进行申诉与反馈。

通过绩效考核方案的完善，部门经理的行为受到了严格的限制，其权责范围也得到了明确，此时部门经理做出不合理的行为便会受到相应的处理与惩罚。除此之外，绩效管理范围的扩大也将部门经理纳入了绩效考核评定的范围内，部门经理本人也会受到集体的评价与考核。

4.3 加强沟通与管理

目前，该公司已然得到了社会的广泛认可，其外部形象整体较好，此时提升内部的运行效率与质量能够形成良好的内外循环，有利于提升企业的核心竞争力。因此，优化绩效考核和组织管理工作是很有必要的[3]。结合该企业的绩效考核制度，员工的公平感反馈是企业调整绩效考核评定体系的重要依据，而要提升这一参考依据的数量与质量，可通过强化内部沟通与管理的方式实现，具体分为三步。

首先是绩效反馈的调整。过去绩效反馈仅公开前20%与后5%，大部分员工的评定考核结果并不予公示，公开程度相对较低。对此，可适当扩大公开的范围，将前20%拓展为50%，为员工提供一定的绩效评定参考，形成良好的竞争环境。

其次是强化员工的绩效沟通，绩效沟通是强化员工公平感知的有效途径，不同部门间、同一部门间员工的绩效沟通能够让员工更为清晰地认识公司的绩效考核体系和自身的绩效水平，而基础员工和管理人员的绩效沟通则能够在一定程度上削弱层级之间的观念差异。

最后是以规章制度的形式规范员工的申诉和反馈行为，可以“软硬兼施”的形式加强员工对内部绩效评定反馈的信息收集，并保证信息收集的及时性，从而提高绩效反馈机制的主动性。

5 结论

综上所述，新时代下，国有企业要在市场经济中取得竞争优势，传统的组织管理形式已然无法满足企业的发展需求，此时加强绩效管理是强化国企核心竞争力的有效途径。因此，企业应当坚持“以人为本”的原则，充分尊重员工的公平感知，围绕员工建立切实有效的绩效评定制度，为国有企业核心竞争力的提升提供保障。