公立医院人力资源管理的现状及对策关键思路分析

龙荔丹 昭通市第一人民医院

人力资源管理主要是泛指一个组织为了完成其战略或者的目标，围绕一整套吸引、保留、激励和对雇员进行高效利用的政策，制度和制度，以及对其实施的一系列的工作。目前，人力资本无疑是公立医院的重要力量，而的竞争能力也日益体现在人才的增值上。因此，人力资源的就成为了一个具有战略意义的、非常重要的位置。然而，目前国内一些公立医院，由于缺乏对人力资源的关注，往往把精力集中在提高医疗质量上，从而造成了公共医院的人力资源管理能力低下。因此，从整体上强化公立医院的人才培养，是提高医疗服务质量，提高医疗队伍的根本途径。

一、公立医院人力资源管理的现状

(一)人力资源管理的观念淡薄

纵观我国公立医院目前的发展状况，可以看到部分医院没有充分的利用人力资源管理的战略目标，没有统筹所有员工的专业能力，这也是为什么在公立医院中，人力资源越来越少的主要因素。另外，一些医院管理者总是把人力资源管理工作当作医院的一项额外开支，不能为其带来任何的经济效益，但是，政府却要认识到，“人”才是一切的制胜之道，“人”的投资并非只是一种形式的消费，它会不断地产生收益，从而产生巨额的收益。强化人才队伍建设，全面提升人才意识和重视人才，这才是提升整体竞争能力的重要途径[1]。

(二)人力资源招聘缺乏合理性，人员专业性缺乏

一套科学而又合理的人才招募方案对于保证的正常运作是非常关键的。所以，在对职位进行全面的剖析之后，要根据需求，制订适合的雇佣方案，从而医院的聘用保障。但是我国的公立医院往往忽视了这一点，一般都是在有需求的时候才开始雇佣，而不会制订出一套完整的雇佣方案，而且对职位的剖析也非常欠缺。在进行招录的时候，应特别关注招录方式和方式的选择，这与招录的质量有很大的关系，如选择不当，不仅会导致人力资源的大量流失，也会对招录的结果和结果产生不良的影响。纵观部分公立医院人力资源工作人员的招聘情况，我们可以看到，招工的方法非常简单，主要依靠学生自己的投送和学校的招募，不但规模较窄，而且缺少积极性的品质也很难保障。另外，一个合格的领导在整体发展中起着举足轻重的作用。然而，在国内大多数的公立医疗机构中，领导人对人力资源的管理效果并不理想。这主要有两方面的原因：其一是思想层面，也就是领导的管理意识不高，在人力资源管理过程中上没有投入过多的精力；其二是能力方面，由于大部分的医院管理者都是从基层或者基层转岗，并非专门的人力资源管理部门，他们的工作也仅仅涉及到考勤、档案等方面，缺少人力资源的专业性，难以将其在行政岗位上的作用充分发挥出来。

(三)人才培养缺乏统一的规划与管理

现阶段，我国大部分的公立医院人力资源管理整体统筹的综合实力较弱，尤其是在人才的培训上，缺少统筹协调和统筹。对个体雇员而言，其生涯发展计划的模糊程度较高，晋升条件、晋升要求、晋升标准也未跟上时代步伐，且呈现出滞后特征；在雇员的专业技能的持续教育上，也缺乏主动和健全的工作，常常是在必须进行的时候，进行训练，而非根据计划进行。这严重限制了公立医院的医疗质量和可持续发展。随着我国经济高速发展，卫生体制的不断完善，人民群众对公共卫生事业的期待和需求也越来越高[2]。然而，目前国内的公共医院人力管理中，拥有应对突发事件、承担艰巨任务、引领学术前沿的专家却屈指可数，这是造成公立医疗服务能力低下和人民对卫生保健的需要不断增加的原因。

(四)人力资源绩效考核缺乏科学有效性

当前，国内多数公立医疗机构对员工的业绩评价采用了一种“年终考评”的方法，即对各部门的员工进行年终考评。这些测试，大部分都是泛泛之谈，无法给出明确的评价，大部分时间都是走个过场，由于无法精确地反映不同岗位、不同岗位、不同岗位的工作人员所取得的业绩，也无法精确地反映不同工作人员自身工作中的问题，这不但会使基于业绩考评的工作丧失了应有的指导意义，而且还会使其心理上出现一种不公正的情绪，使其无法对工作有积极的、正面的评价。

(五)人员任免和提升存在的弊端

我国现在的部分公立医院这种情况下，人才的大量外流，会影响到整个医疗机构的整体实力和竞争能力，最终会被彻底的抛弃，而公立医疗机构的招工模式也会发生变化，最终会导致医院综合实力的下降，公立医院的招聘方式如果不改变，那就是自己的能力大打折扣，或者是被淘汰。有些医院也意识到了人力资源的重要，但因为人力资源的匮乏，导致了资源的分配和分配上的不平衡，导致了资源的流失。目前的公立医院，大多都是注重医疗质量，通过各种途径来提高自己的医疗水平，而忽视了医护人员自身的素质评价。即使有定期进行考核，但由于缺乏对医护人员的职业范围和特征进行合理的分类，使得医护人员在工作中的表现并不能得到最好的体现[3]。而且，这种情况下，员工的工作热情也会受到影响，消减工作的积极性，从一定意义上说，是一种极大的浪费。

(六)不能实现人才优化配置

一方面，大多数的公立医院还是沿用“人员能进不能出，岗位能上不能下”这样的概念来进行管理，这也是我国的公立医院的一个特点。这种管理方式造成了医院内部的竞争和淘汰，如果公共医疗机构只能依靠政府的力量来吸引和引进新的医生，而不能自由地进行人才的培养，将会影响到医疗机构的长期发展。另一方面，由于我国传统的人事任免体制侧重于职位的控制，因此，人才的引进与选择并非是基于医院的职位需求。这就造成了医院的人才优化配置出现问题，一个工作人员无法胜任其所在的岗位工作，甚至出现了一个岗位多个员工负责的局面，不但造成了人力资源的浪费，而且还增加了人力资源管理的费用。

(七)薪酬分配平均主义严重，薪酬管理激励性不足

除了上述的传统特点，公共医疗机构的薪酬分布也有很大的问题。“岗变薪不变，薪酬能增不能减”，这就是公立医疗机构的工资制度问题。这是因为公立医疗机构的工资体系，每个人的工资都是由学历、工作年限、职务等来确定的，而且，由于业绩考核是一种没有实际意义的考核，并不会影响到员工工资的高低，因此，工资的发放更加的平稳。在这种环境下，员工的工作效率、工作表现、工作环境的改变，都会影响到他们的工作热情，让他们失去了竞争力和动力。

薪酬管理要想具有激励性最重要的一点就是坚持公平公正的原则。当前，我国公立医院的工资激励机制缺乏激励作用，其中最重要的因素是未能落实公平与公正。其中，一方面，工资的分配不公正，尤其是与学历、职务挂钩的绩效工资体系，与其初衷背道而驰。另一方面，工资制度的分配方式有待完善，在执行按劳分配的问题上，部分劳动较多、贡献较大的职工并未获得期望的报酬。另外，对于公共医疗机构的激励机制而言，有一个更为显著的问题，那就是与其它产业相比，在同样的劳动密度与创造价值的层面上，该行业的员工的工资水平偏低，导致公立医院员工失去了一定的积极性，工作满意度和工作效能都大打折扣。

二、公立医院人力资源管理的改进对策

(一)树立正确的人力资源管理观念

一方面，公立医院要确立正确的人力资本观，摒弃传统的狭隘的用人观，建立与社会发展同步的人本思想，以“以人为本”的思想来推进相关工作不断落实。建立健全的人力资本观念，既要使人力资本成为发展的最灵活、最能动的要素，又要以更多的人员招募、更多的人力资本投入、建立一个科学、合理的人才体系来推动发展。另一方面，公立医院需要建立合理的人才管理观念，把人才的招聘、培养和激励机制放在发展的战略位置，把人才的培养和激励作为的一项重要内容。另外，还要做好职业生涯规划。公立医院需要建立一个合适的升迁通道，为他们创造一个更好的发展环境，让他们在各个部门中占据重要位置，参与一些研究课题，让他们觉得自己很重要，也很有价值，从而提升其工作满意度和成就感[4]。

(二)构建公开、平等的人才聘用机制

人才聘用就是一个选人、用人的过程，建立健全的用人制度是提高公立医疗机构的人力资本素质和人力资本运作的有效途径。所谓“公费”，指的是在公立医疗机构向社会公布的条件下，对应征人员进行内部遴选和向外聘用。在内部选拔的过程中，要从成绩、经验、素质、潜力和培养的价值观等方面进行综合评价，并根据综合评价结果进行筛选和录用；在面向公众的招聘工作中，应注意拓展选拔人员的途径，打破地域和身份界限，尽量减少体制上的制约，增加招聘的透明性和柔性，广纳各种类型的人员，使其更加多元化。平等，就是公立医院在人才聘用过程中始终要做到人人平等，不管是在内部招聘，还是在社会上进行，都要根据岗位的特定标准来选择员工，符合岗位、学历和工作经历的人员均享有同等的竞争资格。此外，尤其要注意的是，工作的规范性、不同职位的标准是根据职位的实际需求和对工作的分析得出的，这是一种客观的要求，在招聘的时候，一定要做到一视同仁，不能存在歧视现象。

(三)建立科学的员工培训机制

培训是维持发展和员工成长的最好药剂，也是维持生命力的基础，因此，必须加强对员工的培养，并建立健全的人才培养体系。在建立医疗机构的过程中，必须充分顾及公共医院的人力资源管理现状和及雇员的发展趋势，并在此基础上确定两个重要问题：第一，确定培训的对象，即谁来参加培训。培训目标绝不能随意选取，要有明确的目标，有较大的发展空间。显然，对这些人进行训练，不仅可以获得更好的效果，还可以最大化地利用训练和财务，避免浪费。第二，确定培训内容，也就是训练。同时，要认真考虑训练的内容，不要盲目的盲目训练，要了解岗位、员工的实际需求。培训内容的选取，既要与职工的工作内容相结合，又要使其工作价值感充分释放，让其服务于组织，服务于自己所在的岗位，提升其实效性。另一方面，培训的目的是为了适应员工的发展需要，如员工的职业发展计划、员工的工作道路等，让医院员工更加主动地参加培训，形成员工乐于培训、主动培训、乐于培训的良好风气[5]。

(四)建立科学、有效的绩效考核制度

从我国公立医院的人力资源管理角度而言，绩效考评是建立在一个总体的管理与运营的基础上，通过较为系统的、标准化的程序和方法对公立医院的业绩进行评价，其中的工作态度、能力、业绩表现都是通过对工作人员的态度、能力、业绩等因素进行的，而在实际工作中，业绩考评的成果也经常被用于对公立医院的目标制定和对职工发展的改善。所以，构建一种能真实地体现员工工作特点和工作业绩的科学评价指标，具有一定的现实意义。同时，在实行绩效考评的时候，要注重公平正义，要以标准考人，而不能因人变标准。还有一点，就是要让考生和考生的关系变得更加放松，更加友善，这样才能防止考试太过死板，而且要做好与考试有关的信息交流。

(五)建立科学公平的薪酬机制

在竞争越来越激烈的医疗市场中，公立医院提高自己的医疗质量是提高竞争力的关键，因此必须保留和培育一大群高素质的人才，而工资是吸引和促进其发展的重要举措。2020年，北京协和医学院公共健康学院院长进行了一项调查，结果表明：2017年到2019年，全国三级医院的平均收入分别为12.98 万、11.18 万、12.22 万，可以发现公立医院医生工资水平增长是非常缓慢的，有些年份甚至降低。因此，公立医院为了提高医院的整体经济效益，必须构建一种现代、科学、公正的工资制度。在制定薪酬机制时，医院应优先考虑表现好、能力强、为医院做出突出贡献的员工。

第一，建立差异化的薪酬机制。在建立工资制度时，要顾及不同科室、不同员工的不同，要充分遵循用人的原则，利用工资的杠杆效应，形成一种可以高可低的工资竞争环境。同时，还将大力推行特殊岗位和高端人才的年度薪酬制度，使这些人才能够为医疗机构创造更多的社会和经济利益。

第二，提高奖金在绩效工资中的比重。在适当的情况下，增加绩效薪酬中的比重，并将重点放在一线医护人员身上，既能完善薪酬结构，又能缩小薪酬差距，既体现了“多劳多获”的思想，又能极大地调动职工的工作热情。

(六)建立竞争机制，优化人力配置

在公立医院建立一个健全的竞争机制这是我国医院在进行人才培养和优化的过程中必要的一个决定。要想形成一个竞争性的制度，必须要从各个角度来分析，而要做到这一点，还得做到循序渐进。首先，要全面的推行聘用制度。医院应当从根本上改革现有的人员管理体制，打破现有的体制，推行全员录用的政策，重点岗位的人员和骨干人员，对人员流动进行动态调整。其次，全面推行竞聘上岗制度。根据医院的现实情况，根据病人的实际情况来设置职位，以最大限度地发挥出人才潜力。最后，要对业绩评价的功能做出相应的改变，将职位的变动与工资的变动挂钩，从而有效地提升员工的竞争力。

(七)建立科学绩效考评体系

绩效考评同样是公立医院必须在人力资源管理工作中着力做好的重要环节。为了实现这一目标，首先，公立医疗机构要实现对职工的业绩评价，要做到公平、公正、客观，不能因个人因素的主观因素而具有片面性。其次，公立医院要针对不同岗位，建立不同的考核指标，确保考核工作符合岗位要求，反映岗位实际需求。再次，公立医院在实施阶段性业绩考核的同时，还应从整体上进行持续的业绩考核，使的工作热情和责任感得到有效的发挥。最后，在公共医疗机构中，要注重对工作人员的工作业绩评价，并对其进行科学的评价，从而使其在工作中取得更大的进步。

三、结语

综上所述，目前，我国许多地方的公立医院的管理仍不健全，存在着人力资源管理的观念淡薄、人力资源招聘缺乏合理性，人员专业性缺乏、薪酬管理激励性不足等问题亟需解决。为此，公立医院也必须尽快地改革人力资源管理模式。在其中，重点从深化人事工作观念、健全用人制度、建立竞争机制，优化人力配置、健全员工工资与业绩考评体系等几个层面来提升公立医疗机构的人力资本运作，促进医院的持续健康发展。■