房地产大运营体系浅析

文／王玥 方兴置业（上海）有限公司 上海 200000

1.房地产大运营体系基础理论概述

1.1 房地产大运营体系的含义

房地产大运营管理体系立足房地产企业经营品质有效提升的发展基础。切实完善运营管理方式方法，以房地产投资管理为导向，切实实现房地产各项管理高效规范，并实施计划发展的运营管理模式，实现房地产企业运营全项目、全周期、全专业协调统筹，确保“储－建－融－供－销－存－回－结”阶段实现动态一体化综合管理，进而制定较为完善的企业经营策略。房地产大运营体系是指房地产在市场化运作的发展环境下，立足房地产发展现状，综合分析房地产现存实力、运作方式、抗风险能力等内部环境因素，对选中的运营项目开展系统性市场调研，专业性科学决策，以现代大数据分析系统作为支撑，紧跟时代发展步伐，确保房地产产业结构发展平衡，同时丰富资金使用用途，确保房地产资金安全，以此达到房地产既定战略目标的管理行为。房地产稳健运营既是企业做大做强的重要保障，也是为国家创造经济社会价值的有效途径。

1.2 房地产大运营体系的特点

在房地产运营的整个过程当中，房地产大运营体系控制主要是指在房地产控制周期内尽最大可能得奖项目的运营控制在批准投资限定额度以内，并随时来纠正相应的偏差，以此来保证整个运营项目控制目标的顺利完成和实现。所以，房地产运营项目的运营控制力求在运营中能够更加合理地使用人力、财力和物力，以此来寻求经济效益的最大化，并保证社会效益和环境效益能够更加有机统一。

结合房地产大运营体系详细过程可以看出，房地产运营项目全过程具有以下几个方面的特点。

第一，房地产运营项目全过程控制的综合性。这主要是指在进行运营控制的过程当中，并不能够一味地强调运营控制的真正目标而忽视其他目标的实现，而应该是将整个工程的质量、相应的进度、销售的目标等多个方面综合进行分析和处理，从而寻求最大程度地统一。

第二，房地产运营项目全过程运营控制的全面性。房地产运营项目的全过程运营控制是贯穿在房地产运营的整个过程当中的，所以，无论是前期的市场定位、运营决策还是建设期的施工和后期销售，都需要始终坚持运营控制，以此来实现整个过程运营控制的全面性。

第三，房地产运营项目全过程的微观性。房地产运营项目全过程所涉及的环节众多，因此，管理者应该从每个支出的时间段来进行更加细微的控制和管理，逐步实现对房地产运营支出的相应控制。房地产运营项目全过程运营控制微观性的特点也就凸显了出来。

房地产企业在大运营时代，其运营管理方式并不仅仅是单纯的单项运营管理模式，而是要实现房地产企业于全项目、全周期、全专业的运营管理模式。切实有效改进房地产企业所涉及的各项资源，全面实现企业的现金流回正、投资管理高效化，各项工作按照既定轨道运营。大运营体系是以计划－执行－检查－处理为过程的一种环环相扣、无缝衔接的管理体系。房地产大运营管理是将PDCA 这种循环上升、循序渐进管理体系应用在房地产运营管理整个过程，在周而复始的连续运营过程中，促进房地产企业形成不断进步的工作习惯，并通过持续的提升过程，实现管理效益的进一步提高，使房地产运营管理成为一个不断循环、螺旋上升的过程。房地产大运营管理主要分为市场基础研究及项目调研阶段、规划方案设计及经济效益测算阶段、运营决策阶段、项目实施阶段、效果评价反馈阶段等5 个阶段，其中包括战略规划管理、运营计划管理、项目实施管理和后评价管理四项工作。大运营模式构成较为完善的行为体系，五个阶段、四项工作各环节相互联系、相互影响，完善房地产大运营体系的各项流程，即开展运营计划总体编制，妥善推进运营计划有效实施，完善运营评价管理，逐步构建适合房地产企业自身发展的运营体系，并迎合市场发展需求，及时调整大运营计划，完善管理措施，及时规避运营过程中出现的风险，以此促进房地产企业大运营体系合理化、规范化、精准化运作。

2.新形势下房地产运营管理体系存在问题

纵观近年来房地产市场发展，我国房地产市场已进入了深入调整期。一方面，新建商品房销量与去年相较，销售量明显下降，房地产市场的热度逐渐减退，居民盲目购房的趋势减少，大多持观望态度；另一方面，随着融资政策趋紧，越来越多品牌房地产企业开始出现资金紧缺状况，以恒大为例，负债资金较多，许多在建房地产项目已出现烂尾现象，给业主带来极大经济损失及不良社会影响。我国房地产市场已进入了调整期，加之出现并蔓延至今的新冠肺炎疫情，给我国房地产行业发展造成了一定的负面影响。新形势背景下，一些房地产企业运营管理问题逐渐凸显。当前，房地产企业运营管理方面普遍存在的问题主要有：缺乏项目全过程管理的意识，项目规划及预算不周全。缺乏运营项目持续跟踪和投后评价等问题，制约房地产行业健康稳定发展。

一是土地资源的有限性决定了建筑不可能无期限地盖下去，只会使这个产业逐步呈现稳步发展的态势。为应对市场成熟带来的竞争变化，不得不要求房地产企业走专业化道路，集中精力将管理升级，将优势做强。同时，近年来的房地产政策高频且密集，从之前的“五限”，到后来的“六限”“七限”“拿地上限”，从“钱”到“地”再到“房”，政策层层加码，使得房地产行业的投资回报逐步趋于合理，反过来也不断冲击房地产企业的生存空间和盈利空间，无疑增加了房地产投资管理的难度。

二是在量价齐跌的背景下，一方面房地产市场的热度逐渐减退，市场供求关系发生转变，居民盲目购房的趋势减少，大多持观望态度，新建商品房销售量明显下降。另一方面，越来越多品牌房地产企业开始出现资金紧缺状况，许多在建房地产项目已出现烂尾现象，给业主带来极大经济损失及不良社会影响，也使得房地产企业特别是中小型房地产企业面临市场竞争压力，其经营与发展出现困境，甚至出现企业破产的现象。随着行业外部利润快速下滑、房地产企业外拓空间越来越小，房地产企业依托经营能力向内部要效益成为必然。

3.新形势下加强房地产大运营体系发展的意义

新时期，人民的消费偏重于现实消费，尽管消费者对房地产具有刚需，但是随着疫情的影响，买房炒房的现象较少，人民对房地产的消费需求欲望有所降低，价值房地产行业发展出现问题，影响消费者对购房消费的直接心理，同时，房地产企业在投资管理过程中的问题凸显，影响到实际的投资效果。目前房企投资管理普遍存在的问题主要有：项目规划及预算不周全，项目全成本与全过程管理意识缺乏导致成本居高不下，纵横协同监管的合力没有形成，运营效果评价反馈缺失等，难以通过整体系统和子系统内的闭环来实现运营管理的改进，严重制约企业健康持续发展。面对当前新形势、新变化，房地产企业加大管理上的关注度，科学地进行房地产投资闭环管理，是一个非常值得探讨的问题。

一是有利于促进管理水平再提高，激发企业再运营活力。大运营管理通常包含科学的项目规划、合理的前期分析、规范的运营步骤、严谨的项目后评价等流程，房地产企业以项目运营作为切入点，通过每一次运营的问题解决、流程梳理再造，进一步提高房地产企业组织管理者及项目运营人员的分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力及决策行动能力，为房地产企业全面提升经营管理水平、创造利润及贡献社会财富提供了源源不断的动力与保障。

二是有利于切实严格规范房地产企业的运营管理行为。房地产在大运营体系的建构中，多部门协调参与，各项环节紧密相扣，实现房地产运作各个环节相互制约，切实规避运营防线，有效减少人为干预带来的危机，严格规范房地产企业在市场竞争中的合理行为；可减少房地产企业再运营风险。房地产企业的运营管理在取得经济效益的同时，同样受到市场外界环境的影响，例如，房地产建设需要的原材料价格上涨，国家对房地产行业出台规范发展政策以及房地产存货危机等问题。房地产企业通过良好的运营项目管控，如重新定位项目价值、合理分配现有目标资源、补足生产过程短板、改进经营管理薄弱环节等，可以有效控制运营风险，减少不必要的经济损失，为房地产企业的发展及保值增值创造合理的内部条件。切实维护房地产企业运营管理的公正性，实现各项流程法制化，以此确保房地产企业实现安全运转，并获取综合发展效益。

4.新形势下房地产运营有效闭环管理的建议

4.1 完善大运营体系制定与规范决策，降低市场风险

一是健全房地产经济法律法规，规范房地产行业市场化行为。坚持正确地购买商品房的法律法规导向，严格规范房地产行业交易的各项行为活动，促进房地产市场健康快速发展，引导广大购房者可以理性购买，并且规范市场化行为，严格房屋建设质量以及竣工验收标准。加强房地产经纪法律法规体系制度引领，引导市场健康理性发展。建立房地产经纪法律法规体系制定制度，依据各地区房地产经济建设发展实际，组织多部门进行联合制定法律体系，综合各方面信息，分析房地产市场形势，研究有针对性的调控措施，及时发布市场相关信息，处理违法违规行为。

二是完善运营计划制定与规范决策，坚持顶层设计做好房地产法律法规建设。政府要依据房地产发展的行情与地方实际，制定调控房地产行业的法律法规，引导房地产企业合法合规发展，走规范化的房地产平稳道路。同时，在房地产运营项目集中、运营量大的区域，将市政公用设施规划建设纳入法律法规建设中，坚持顶层设计，协调完善供水、供电、供气、公共交通、医疗、教育、商业网点等基础设施和配套设施，切实改善人居环境，提升购房者的满意度。

三是扩大房地产企业的项目运营渠道，房地产企业不仅要将发展立足在房地产建设上，也要切实推动相关服务设施的建设。房地产市场与城市发展紧密相连，建设相关配套服务设施是房地产企业发展的必然举措，并且国家积极引导房地产企业面向多元化发展项目，切实实现房地产行业商品房建设与城市发展相结合。严格物业管理，提升物业管理水平。以物业提升活动为契机，按照精细化管理的原则，房地产建设必须依托市场化发展要求，设定较为专业的物业运营管理，房地产企业在运营项目建设中，要建设较为专业的物业，物业管理用房要纳入大运营体系施工建设的一部分，切实增加房地产运营渠道，维护房地产运营的整体稳定性。

4.2 加强运营全过程动态管理，减少经营风险

第一，做好施工阶段的管理工作。施工阶段进行运营方面的控制就要严格遵循明确的目标还有全面整体管理的重要原则，将各个不同的运营控制技术和方法结合成为一个整体的系统。全面整体管理需要从这几个领域来进行具体的操作。要根据施工图以及预算等因素来确定具体的工程量，从而作为运营控制的可靠依据，并且按照合同的有关约定以及工程的进度款的付款节点来做好控制，严格地保证图纸化计量可以符合合同里面规定的支付要求从而根据合同的内容来进行付款。

第二，利用工程施工合同来进一步强化运营资金的控制。施工过程中做好运营控制，要根据施工合同里面的各种条款以及协议作为控制的标准，并且根据具体的施工过程中发生的情况来进行相应的控制。要依据明显涉及运营的责任条款来做好控制工作。房地产公司需要根据在施工合同里面明显涉及运营的责任条款，仔细确定施工合同价格计算的体系，以及工程预付款还有工程进度款等方面支付的落实，此外还需要对工程的分包还有材料价格等方面的内容作出具体详细的规定从而细化强化运营控制的力度。

第三，重点施工过程的运营控制和签证管理。在施工落实的阶段，房地产的工程计量应当说是进行工程款确认还有支付关键影响因素。计量是不是够准确无可避免地会影响到运营金额的控制效果。在实施的过程当中要求严格地做好工程的计量工作还有需要支付的工程价款的具体的对比，并且工程在施工的过程当中需要对阶段性的已经施工完成的工程量的价格来进行相应的计算，基础则是满足合同条款里面要求的工程的质量还有工程的施工进度，同时用施工图还有施工的预算来当作科学的计量根据。房地产公司要把施工企业上报的工作量，在得到监理工程师签认后进行具体的计量核算，确定无误之后就根据合同里面相应条款约定支付款项。

4.3 优化运营后评价

运营后评价是大运营管理的重要内容，价要建立“评效益－评效果－评管理－提对策”的总体运营后评价体系，通过对比分析、因果分析等方法，分析成功的经验与失误的教训，为新一轮项目的运营决策或改进方案提供参考和借鉴。随着房地产企业新业务新技术的不断发展，运营后评价架构和指标体系应随之进一步完善。房地产企业运营管理的核心经营指标满足上会条件，入市价格要贴近市场合理预期。成本管控提前介入，税务筹划充分，原则上取地后仅替换地价。贯彻“快运营、快签约、快汇款”的经营策略，以及运营三挂钩原则，以运营倾斜为牵引，与存货挂钩、与回款挂钩、与资金回流挂钩，促进去化、加速签约回款和提高资金回流，强化专业协同为支撑，为增强项目运营管理决策的科学性、预见性，加强各部门之间的沟通与协作，明确工作界面与责任范畴，促进新项目“10”标准有效达成以及各项工作的有效落地、特制定协同工作机制。

4.4 加强房地产工程监管

房地产大运营体系中，加强房地产工程监管是关键环节，工程质量直接影响房地产大运营体系的效能，要加强对运营项目的全过程监管，首先是完善招投标规则，选择具有技术实力以及经济实力的施工队伍，开展房地产作业施工，全面审核施工作业队伍资质；其次是完善施工承包合同的重要合同条款，充分明确各方的，特别是风险共担责任条款相关规定，保证项目目标实现；最后，要切实发挥工程监理在工程质量监督方面的作用，严格监控项目质量、工期、资金成本，督促施工方严格按照规定的执行合同进行施工，全面监督工程质量，协调各方关系，确保房地产工程按期保质完成。

结语：

总而言之，在新形势进程中进行房地产大运营管理，需要在已有的管理基础上做精工、抠细节，完善内部管理程序与环节。本文立足新形势房地产企业发展现状，深入剖析加强房地产大运营体系发展的意义，分析房地产运营管理体系问题，探讨房地产运营有效闭环管理对策措施，以期进一步推动我国房地产运营管理综合水平的整体提高。