业财融合背景下高校全面预算管理路径探析——以Q高校为例

许晓蒙 青岛科技大学

引言

党的十九大报告指出，“加快一流大学和一流学科建设，实现高等教育内涵式发展”[1]，标志着我国高等教育发展重心从数量规模式发展向质量式发展转变。为实现这一目标，高校财务工作亟须升级转型，从基于核算的传统会计向基于业务的管理会计的方向发展。预算管理作为财务管理的重要内容，全面预算管理是高校体制改革的必然趋势。为了全面预算的顺利执行以及管理运行过程中的规范性和有效性，高校应依托飞速发展的信息化技术手段，利用业财融合这一抓手，通过梳理整合业务和财务的结合点，打通关键业务环节，将预算管理的重心前移至业务端口，将业务与财务相结合，推进财务管理战略性转型，改变传统财务管理的滞后性，为高校全面预算管理提质增效。

一、研究背景

（一）政策制度不断完善

预算能够直观反映高校的执行和管理效率，也是规范高校行为的有效手段。2017年9月29日印发的《管理会计应用指引第200 号——预算管理》第 4条提出，预算管理应以业务为先导、以财务为协同，将预算管理嵌入企业业务管理活动的各个领域、层次、环节；2019年开始实施的新《政府会计制度》将预算会计与财务会计进行适度分离，平行记账，进一步提高预算会计功能，强调预算重要性。国家不断推进全面预算改革进程，高校要跟紧财政改革步伐，将绩效理念与预算管理相结合的全面预算管理纳入高校财务管理体系，将预算管理规范化、常态化，利用统筹性、规划性优势，防控和降低财务风险，合理配置资源和使用资金，提高资金使用效益，达到建立规范化、科学化的全面预算制度的目的。

（二）信息化建设持续发展

随着大数据等新一代信息技术的飞速发展和国家教育信息化战略的实施，高校财务信息化建设已颇有成效。通过业务与财务的有机融合，借助信息化技术手段，将财务信息嵌入高校业务流程系统，资金信息与人力数据、科研数据、学生数据等信息进行共享，实现财务系统与业务系统的整合。财务数据与业务数据实现互通，财务流程与业务流程实施再造，用业务数据支持财务信息，提升财务信息时效性与可靠性，用财务数据规范业务流程，增强业务活动的规划性和方向性。二者相互促进，将资金流动轨迹体现在业务活动流程中，推进高校人、财、物等各类资源的协同效应，提升资源配置管理水平，更好地为管理层决策提供依据，助推高校精细化发展，实现共赢。

二、高校全面预算管理存在的问题

（一）未形成全面完整的预算制度体系

预算管理制度对整个预算编制、审批、执行、反馈和监督过程起到指导作用，是开展全面预算管理的重要基础。高校预算体系不健全或缺失，缺乏顶层设计和统一协调机制，会导致各个部门的预算管理职责分配不清晰，权限设定模糊，制度停留在框架上，缺乏指导性和可操作性。在预算的编制阶段，主要靠财务人员根据主观判断和历史数据进行调整完成，全员参与程度不足，在资金、资源分配上缺乏规范的指导，整体预算编制效果难以保证。

（二）预算编制合理性欠缺，与高校发展策略脱节

预算编制有较强的综合性和前瞻性，为高校的资金使用进行统筹规划，为高校的发展提供战略指导，与每个部门息息相关。但高校在编制预算时，财务人员不精业务，业务人员不通财务，在科研、资产、人事、学科等重要事项上，由于专业领域不同以及业务知识的有限性，仅凭业务经验和主观判断做出的预算编制不够合理，不利于重点领域的发展。在编制预算时，学院、部门等二级单位很难从全局考虑问题，只注重短期目标，未将高校长期发展的策略在预算中体现，致使学校在发展时由于资金问题捉襟见肘，实用性较低。

（三）预算执行流程中缺乏监督

部分高校对预算的控制和关注仅片面地停留在编制等环节，重编制轻控制，重结果轻过程，忽视了其余环节的重要性，没有形成一个完整的管理链条，缺乏足够的约束性或仅仅流于形式，没有实质性的监督反馈措施、完整的绩效考核指标和明确的奖惩制度，导致产生预算项目执行进度延迟、支出范围随意调整、项目管理混乱、超预算执行等问题，使预算的控制功能流于形式。

（四）预算绩效评价应用不到位，缺乏量化与具体数据支撑

高校由于其非营利性教育机构的性质，对绩效考评的需求较弱，应用绩效评价的动力不足。绩效管理目标具有综合性、复杂性、难以量化等特征，仅靠财务部门设计会导致评价指标缺乏足够的合理性和可行性论证，权威性、客观性、全面性和精准度均难以符合要求。另外，绩效评价作为全面预算管理的最后一环，评价后的结果既要作为对当年预算管理的考核依据，又要作为对次年预算申报的参考。目前，高校的绩效评价多数限于反馈当年预算管理情况，而忽视了对下一年全面预算管理的参考作用，缺乏连贯性与持续性。

三、Q高校全面预算管理实施基础

（一）学校基本情况

Q高校是省属重点综合类高校，是一所以工为主、特色鲜明的多科性大学。随着学校的发展和办学规模的不断扩大，学校预算规模逐年提升，支出项目类型呈复杂化、多样化发展，使得Q高校的预算管理难度随之提升。因此，Q高校结合学校智慧校园信息化建设背景，探索建立符合学校实际情况的全面预算管理模式，以期提升治理水平，提高核心竞争力。

（二）财务制度基础—完善全面预算管理的财务制度体系

Q高校出台相关政策，建立统一领导、分级管理、财权下放、权责匹配的全面预算管理制度，规定学院、部门等二级部门对学校拨付的经费拥有管理和使用权，学校对二级部门的经费进行集中会计核算和监督，财权下放的同时，明确责任部门。学校经费在下达年度预算时原则上直接拨付二级部门，二级部门经费的使用需要统筹兼顾、保证重点，优先保证正常运转所必需的开支。学院及部门开展各种教学、科研和社会服务等活动取得的收入全额纳入学校统一账户，由高校对所有资金实行集中管理，统一核算。

完善全面预算管理体系。Q高校探索建立符合学校实际情况、“以收定支”的全面预算管理体系。全面预算管理体系分为收入和支出两大部分。其中，预算收入包括财政收入、教育事业收入、科研事业收入、其他收入。预算支出根据使用方向和管理要求，分为保障经费、运行经费、发展经费和其他经费四部分。保障经费指学校维持基本运转的经费；运行经费指学校用于日常运行方面的经费支出；发展经费指用于学校发展方面的经费，该项经费的使用契合学校重点发展的要求；其他经费指除上述经费以外的经费。

（三）业务技术基础—搭建数据互通共享的一体化财务管理平台

Q高校现有财务管理平台、教务管理平台、科研管理平台、人事管理平台、资产管理平台等业务平台。各业务平台按照功能划分不同系统，并承担相应业务职能。为了实现数据在系统和业务平台之间进行互联互通、共享共用，Q高校进行业务流程改革：在财务管理平台内部，进行财务信息的数据标准化处理，各个子系统间打造模板化流程；在财务管理平台外部，对业务数据进行编码标准化，多维度、多层次完成业务数据统一。通过业务流程改革，搭建业务平台与财务平台的桥梁，克服各部门系统模块各自独立、信息无法及时流通的弊端，实现业务数据在财务系统中的无阻碍、无转化传输，确保数据源头清晰可追溯，为业财融合奠定扎实基础，对全面预算管理提供支撑。

（四）全面预算管理重点思路

全面预算管理的重点是梳理业财融合关键点。Q高校实施基于业财融合的全面预算管理，对预算流程进行梳理，将业务职能部门的工作流程与预算管理各环节进行对接，从预算规划、预算编报、预算审核、预算拨款、预算监控、预算分析和预算反馈等关键环节与业务部门建立关联，梳理出关键结合点，对涉及的业务信息进行财务数据化处理，使业务信息与财务数据相互融合，利用信息化平台进行数据传输转化。在理清流程的同时，明确财务与业务部门的工作人员和负责人权限。

四、业财融合路径探究

（一）制定业务规划，确定预算目标

在确定好当年或者长期发展规划和战略目标后，Q高校预算管理委员会召开规划动员会，基于战略导向，结合高校财务分级管理制度，组织各业务职能部门做好科学论证和对项目规划的需求预测。各业务职能部门根据自己的工作职责将总体目标分解为自己的部门任务指标，并据此制定相应的业务规划。部门任务指标往往比总体规划更加翔实具体，以业务规划为导向论证业务活动的资金需求，确定部门预算数据更加准确，且有据可依。在预算编制开始前，学院和职能部门在财务部门的协同指导下，根据业务需求确定预算指标，实现业务信息向财务数据的转化。

（二）预算编报与审核

预算编报是全面预算管理的中心环节，编制的准确性和合理性直接影响预算执行结果和资金使用效益，也是高校发展侧重点的体现。学校和各部门的预算目标确定后，预算支出按照保障经费、运行经费、发展经费和其他经费四部分分别编报。其中，保障经费和运行经费的明细项目根据资金用途和使用性质关联到具体部门，部分项目在预算编制时关联到两个甚至多个部门。运行经费根据学校战略目标和发展侧重点由负责部门进行申请建项，其他经费主要由财务部门根据当年预算情况进行统筹安排。

预算目标明确后，财务处预算人员将本年度预算明细项目植入系统，构成当年预算总框架，在系统中根据关联部门和相关预算任务对预算系统进行操作，设置好相关人员的权限和待传输数据内容。部门预算人员登录所属部门业务系统，对财务预算人员设置的内容进行填写，完成后提交部门负责人对数据准确性进行审核。业务部门负责人确认后，业务系统将数据传输至预算系统，并根据设置公式转换为预算信息（若存在二级业务部门，在一级业务部门负责人确认后数据将传输至二级业务系统，经审核后再传输至预算系统）。在各关联业务部门的数据都填报完成后，财务预算人员在系统中对采集到的信息进行汇总，提交财务负责人审核后，推送至校领导审议，根据当年资金状况、年度预算安排等信息确定总框架预算调节系数，确保收支平衡。预算编报全过程都在各平台和业务系统中进行，在提高效率的同时避免了预算编制中出现虚设项目、虚增支出的现象。

（三）预算批复与拨款

经过预算编制信息化流程管理后，预算编制时间缩短，当年度校内预算的拨付项目和具体金额都已在预算系统中确定。财务预算人员需要将预算批复数据拨至各部门相关账户。财务管理平台内部子系统互联互通，实时共享，财务预算人员可以直接将数据从预算管理系统传输至核算管理系统，核算人员将拨款明细进行数据整理，导入模板后传至核算管理系统完成预算拨款。财务管理平台依托“大智移云物”新一代信息技术和财务流程化管理，实现财务数据在平台内的点对点无阻碍传输，既确保数据传输及时高效，又避免了因人工录入产生的差错，实现“数据多跑路，教工少跑腿”。

（四）预算执行与监控

预算执行就是预算经费进行使用的过程。预算批复数据拨至各部门相关账户后，相关项目负责人可以及时查看拨款信息，在对应的业务发生后，通过自助服务平台的网上报销系统进行预约。业务人员预约后，财务人员经过审核单据、制单、复核、付款后完成报销流程，流程结束后，系统将该笔报销金额从项目中进行扣减，记录该笔支出明细，供项目负责人进行查阅。为保证预算执行与预算编制的一致性，核算系统内置查证预警程序，可供相关人员实时查看、对比、和分析各类数据，显示各项目的资金使用情况和项目进度。程序设置监控功能，通过项目代码管理，将预算系统内数据与核算系统对接，实现数据同步互转。若项目超支，会自动触发弹出提示并无法完成报销，若项目执行进度过缓，会在项目截止日期前一定时间提示预警，确保预算在正常偏差范围内及时准确地执行和完成。

（五）绩效评价、反馈与应用

预算绩效管理作为对预算活动的监控、评估和管理，强调预算资金使用的责任和效率。在本年度预算完成后，二级部门根据年初计划确定的预算指标及本年度预算完成情况开展绩效自评并上传自评报告。预算系统通过数据分析，自定义生成可视化指标数据并进行数据分析，根据绩效评价情况和数据分析指标量化计算部门预算考核得分。绩效评分结果纳入年底部门考核指标，若未完成绩效目标，要求负责人员进行解释并敦促其尽快完成，若绩效评分偏低，下一年进行年度预算安排时考虑削减该项目经费或不再安排相关项目。绩效考核评价结果纳入学校事业发展考核范畴，与相关负责人的业绩挂钩，奖优罚劣，落实“花钱必问效、无效必问责”。

结语

业财融合是高校实现高质量内涵式发展的必经之路，是推进校院两级预算改革、顺应时代发展的必然要求。Q高校实施基于业财融合基础上的全面预算管理，是推进高校预算绩效改革、提升核心竞争力的有效探索，实现财务体现业务，业务纠偏财务的良性循环。高校应全面梳理业务工作流程，依托信息化发展契机，结合高校自身实际情况，突出特色优势的同时创新高校预算管理体系，通过数据标准化、流程自动化、信息智能化的业务整合，充分发挥预算管理的控制规划价值，提升高校预算管理水平和资源配置效率，推动我国高校教育事业持续健康发展。