基于凌桥水厂深度处理改造工程的施工管理

李杰，张敏，忻磊，施超越

（上海浦东威立雅自来水有限公司，上海 200120）

0 引言

水务建设是现代城市发展建设中不可或缺的基础设施支撑，是当前生态环境改善不可分割的保障系统。为进一步提高供水安全保障能力，促进城乡统筹发展，全国各地因地制宜，均在不同程度上推进在原有常规处理的基础上进行深度处理提标改造，鉴于深度处理工程的相似性，都需要面临的问题就是在水厂原有供水设施正常运行的条件下进行施工，在长达1～2年的工程建设周期内都处于边运行边施工的状态，并且制水生产运行对扬尘、垃圾等均有严格的要求，不允许在生产场所内抛洒施工垃圾，施工排水及生活污水要有组织地排放，裸露的土方要求做好覆盖、固化等。

随着全国各地水厂深度处理改造工程的建设，国内学者对水厂深度处理改造工程的探索逐渐增多，李浩[1]、顾一峰[2]、王健[3]、任中佳[4]、邵志昌[5]先后对水厂深度处理改造工程进行设计并分析了运行方法，王文相[6]采用反硝化深度处理的工艺手段使出水水质均达到了《城镇污水处理厂污染物排放标准》（GB18918-2002）的一级A 标准，韩珀[7]在水厂深度处理改造工程设计中增加了相关过氧化氢投加装置及应用参数。但在诸多研究中缺乏从建设伊始至项目收尾过程的全面分析，本文从深度处理工程建设始至收尾过程八个方面探讨了凌桥水厂深度处理改造过程中遇到的一些问题，从项目建设开始需明确相关范围，到项目建设过程中进度、成本、质量、风险的把控，以及从始至终的资源、采购、相关方的管理均提出了相应的建议。

1 凌桥水厂深度处理改造工程概况及特点

凌桥水厂深度处理改造工程位于江东路958 号凌桥水厂内，总建筑面积12 062.09m2，水源取自青草沙水库，工程设计规模为40 万m3/d，是在原有40 万m3/d 的常规处理基础上同规模进行深度处理改造，拟新建3 个单体，预臭氧接触池及氧气站、深度处理综合池（包括提升泵房、臭氧接触池、活性炭滤池、臭氧车间、浓缩池、废水调节池及接触池）、综合楼；改造现有加药间、变电所。建成后将为浦东外高桥保税区、高东、高行、高桥等地区提供更优质的水。

本工程自2021 年12 月2 日正式开工建设，总结建设至今的经验，该工程施工的特点有：（1）施工期间厂内人员构成复杂，厂站内监理单位、总承包单位、各分包施工人员与制水生产人员并存，交叉流动性大，管理困难；（2）施工区域内可利用的场地较为有限，受制于凌桥水厂既有构筑物及厂区平面布置，基坑土方堆放空间小，起重吊装、砼罐车、泵车、土方车等机械设备停放及避让空间不足，临时设施的搭建区域较为受限；（3）地下管线复杂，水厂由于工艺需要，地下埋设大量的上下水管、加药管、电缆、光纤等，另外由于凌桥水厂建成于1995 年左右，随着时间的推移和水厂内部多次改造，人员轮替以及当时的施工水平限制，管线位置错综复杂且资料不详，难以考究；（4）管网停水及涉及水厂单路供电节点多，本工程涉及工程范围内一根DN1 600 的清水库出水管改迁，原水进水管与预臭氧接触池前管道割接，活性炭滤池下叠氯接触池出水管与水厂清水池连接，水厂滤池出水管与新建提升泵房进水管连接，更换凌桥水厂两台原有的35KV 主变及6KV 开关柜。

2 项目建设全过程管理重难点分析

2.1 范围管理

在项目开始建设前，需要做出相对应的计划，项目的范围管理是项目工作中比较重要的一点，对于一些超出范围的工作，需要合理利用可支配时间，项目建设成功的第一步在于项目的范围管理。范围管理的重要意义在于让整个建设团队“做”且“只做”项目范围内的全部工作，既不多做，也不少做。如果多做，会消耗整个团队额外时间以及资源，多做的部分不一定被认可，并且范围的失控很多时候会造成进度延误、成本超支等后果，导致本来应该做好的工作没有做好。

凌桥水厂深度处理改造工程项目自建设开始就面临很大的资金压力，原因在于得到的批复概算偏低，又恰逢疫情，钢材、混凝土、铜材等原材料价格上涨幅度明显，项目超出发改委批复概算，风险极大。

作为项目建设单位，在启动前与项目使用单位——凌桥水厂通过大小不同的会议确认未来水厂的使用需求，并通过需求跟踪矩阵确保水厂所提的各项需求均已涵盖在工程范围内，对于部分无法实现的需求也一并记录在需求跟踪矩阵内，并注明无法实现的原因，形成书面记录，据此与项目总承包单位编制工程范围说明书，将工程范围说明书内的各项工作分解后，确认各项可交付成果均能满足运行单位提出的需求，保证项目范围不发生蔓延。

避免项目发生蔓延的重要手段是执行项目整体变更程序，在项目范围说明书制定完成后，相应的项目基准已经被确定，在整个项目建设期间保持对项目范围基准的维护，并确保所有的变更请求、纠正措施或预防措施均能通过整体变更程序进行处理，是项目建设过程中一项非常重要的工作。

2.2 进度管理

项目进度管理的目标是使项目按时完成，有效的进度管理手段是项目成功的关键之一，并且进度问题往往是在项目建设过程中引起各参建单位冲突最多的问题。

凌桥水厂深度处理改造工程自项目开工建设以来就与总承包单位制定了项目进度模型，并发布进度计划，确定以天为项目工期计量单位，以周作为控制临界值，协商制定绩效测量规则，确定以挣值管理为背景的进度绩效指数，每周发布进度绩效报告。

此外借助每周工程例会，项目会进行对未来工作的滚动式规划，详细规划未来一个月要完成的工作；同时在较高层级粗略规划中期工作；在更高的层级概要性地规划远期工作，以周为单位进行目标冲刺，为需要完成的各项目标活动分配合理的资源，对本周要冲刺的目标留有适当的应急储备，将其纳入项目进度计划中，应对项目进度的不确定性。

此外，对于本周冲刺计划中未完成的工作，详细分析其原因并书面记录在项目进度分析登记册内，对照最初制定的进度基准，基于项目时标网络图、进度前锋线图等分析目前项目的进度偏差，调配资源，对关键线路上的活动进行进度偏差修正。

2.3 成本管理

每个项目成本管理的目标都是“能够按预算完成项目”。做好有效的成本管理可以充分利用资源，提升项目绩效，促进项目建设的成功。在项目建设范围和进度不变的情况下，成本最优是项目建设追求的目标，而项目一旦产生缺陷就是成本浪费。

由于本项目在得到发改委的批复概算时，得到的批复概算额偏小，项目成本管理方面面临着较大压力，在建设前期，详细规划了项目的范围、进度两个与成本息息相关的管理过程，并明确了相关成果的验收标准，在估算成本时跨前考虑，多次讨论明确合同范围，进行确定性估算。

因项目面临很大的成本压力，以周为单位更新项目成本、管理成本基准变更的各项过程，发现实际成本与计划成本之间的差异，采取相应的纠偏措施，降低风险。此过程中用到一项非常有用的工具及挣值管理，每周评估项目计划价值（PV）、实际成本（AC）、挣值（EV），绘制项目挣值曲线，观察项目成本偏差（CV=EV-AC）、进度偏差（SV=EV-PV），以此评价当前项目绩效状态，预测项目未来成本发展趋势，对偏差进行分析后采取相应的纠偏措施，确保项目成本受控。

2.4 质量管理

质量管理是在建设过程中，执行项目部共同定下的质量政策、目标与职责的各个过程与活动，从而使最终的可交付成果满足项目开始时定下的需求，质量管理过程中任何方面的质量未能达到预定的要求，都会给项目的各个相关方带来非常严重的后果。在项目建设过程中利用系统原理，考虑到影响质量的所有因素，综合运用组织管理、数据统计方法及现代科学技术、社会心理学、行为科学等理念和方法，针对项目建设的各项过程建立和使用完善的工作体系，制定质量管理计划，在项目建设过程中对每个环节加以管理及控制，确保项目部确定的质量目标得以实现。

在建设过程中，项目部的各参建单位持续合作，团结一致，能够有效控制产品质量，持续建设出高水平的项目，质量管理的流程与制度是项目部各参建单位管理人员一起制定的，质量出现问题，项目部各管理人员应该承担主要责任。

在项目建设过程中持续开展质量控制测量，并且每周开展质量内部审计，定期邀请外部人员参与项目质量审计，促进质量过程的改进，并且通过事先预测项目可能发生的障碍（不理想的事态或结果），设计出一系列对策，以最大的可能达到最终质量目标，防止重大质量事件或事故的发生。

2.5 资源管理

团队的资源管理主要分为实物资源管理及人力资源管理。实物资源主要包括项目建设所需的设备、材料、设施或基础设施，这些资源对于项目实施十分重要，随着项目范围、进度、成本的进一步确定，制定了管理计划，但此类资源主要由项目部各参建单位的人力资源进行管理，传统的企业人力资源关注人才的“选、用、育、留”。但此工程建设项目的临时性，决定了人力资源管理具有临时性的特点。此工程建设项目的人力资源是从各个职能部门、其他项目，甚至是供应商处“借”来的，因而项目的人力资源管理更应该关注人才的“借、用、育、还”，在项目建设过程中培养借来的资源更加快速地成长，将资源交还至借取资源的相关方后，才能为下次借取资源增加谈判的筹码，并且在规划项目人力资源时，做好项目结束后人员的遣散计划。

在建设过程中需要拟定相应的团队章程，该章程是由项目部各参建单位共同创建的包括团队价值观、共识和工作指南的文件，依此文件提高团队工作能力、促进团队成员互动、改善团队整体氛围，最终达到提高项目绩效的目的。建设团队的过程相当重要，建设过程的好坏决定整个团队能否快速度过形成、震荡阶段进入规范、成熟阶段，为项目建设的成功打下基础。

2.6 风险管理

项目的风险来自未来的不确定性，包括负面的威胁和正面的机会。风险有两个属性：概率和影响。风险管理是通过识别、分析和应对风险提高建设过程中正面机会的概率和影响，降低负面威胁的概率和影响。

对于建设项目的整个过程，上级或外来政府部门对于项目的检查是正面风险，在应对检查过程中需要尽量给外来检查的相关人员留好印象，对于项目建设过程而言，口碑是非常关键的正面风险，在后续的荣誉评比等方面占据很大的优势。

因为凌桥水厂深度处理改造工程是在1995 年即建成投入使用的老旧水厂，在建设过程中主要面临的负面风险即在开挖过程中会将水厂原有生产管线或电缆挖断，随着时间的推移和水厂内部多次改造，人员轮替以及当时的施工水平限制，管线位置错综复杂且资料不详，难以考究，部分管线水厂相关运行人员也不知其作用及走向，对于此类情况，在需要开挖的大部分区域均做了管线物探，并且在开挖前对重要管线进行分类分区域保护，开挖时人工排摸样沟，减轻此类已知风险的发生概率和影响。此过程建设项目部涉及的重要相关方——凌桥水厂对于风险的承受力极低，风险偏好极为厌恶，为实施过程带来了较大难度。

此外对于项目无法识别的未知风险，采取增加总投资3%的管理储备来应对此类风险，该管理储备掌握在公司高层手中，不包含在项目成本基准内。

2.7 采购管理

项目的采购管理是团队从外部采购或获取所需产品、服务或成果的过程。

凌桥水厂深度处理改造工程的实施主要采用EPC 模式，即设计——采购——施工总承包模式，也称交钥匙工程，该过程内将设计、采购和施工统一承包给EPC 总承包商，总承包单位通过设计、采购和施工之间的统筹协调，创造更加高效、经济和优质的工程。在此模式下，建设单位与总承包单位签订总价合同，降低建设单位方风险，EPC 总承包单位肩负起更多的管理责任，承担了很大一部分项目风险。

在此项目实施的同时，建设单位同步开展了水厂内部的自控系统改造，由于未来总承包单位负责实施的深度处理工程自控系统将接入新的自控改造系统内部，因此关于该界面的划分以及进度衔接问题属于工程实施过程中的又一难点。在采购过程中邀请了总承包单位的自控实施分包商提前参与整个系统工程的讨论，确保在拟定招标文件时将深度处理系统外的工程内容全部涵盖在相关招标文件内，避免后续工程实施的难点。

2.8 相关方管理

项目的相关方管理是识别影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与和支持项目。在项目建设过程中需要和相关方持续进行沟通，动态了解相关方需求和期望的变化，解决随时产生的问题，管理各相关方之间的利益冲突，促进各相关方合理参与项目的决策和活动。

在管理过程中项目各相关方需“共创”，将受项目影响或对项目影响较为突出的相关方作为合作伙伴，构建价值共同体（包括利益、事业、理念、情怀、理想等），从以往的买卖关系，管理和被管理关系，甚至是竞争关系转化为方向相同、利益相关、理念相容、资源相衬、行动相佐的共赢共生关系。针对项目各相关方的需求、利益和项目成功的潜在影响进行了分析，制定了合适的管理策略，有效调动相关方参与整个项目建设过程，在规划后，监督项目各相关方之间的关系，调整策略以及计划，维持相关方参与活动的效率和效果。

3 总结与展望

3.1 总结

随着现代城市化进程的发展，越来越多的深度处理改扩建工程即将或正在开展，而水厂改扩建工程由于其自身的特殊性，与新建工程存在不同的管理重点与难点，要求从前期开始到工程实施全过程，仔细考虑项目建设过程中的每一个过程，把握相应过程的重点与难点，提出相应的应对措施，将项目建设风险控制在可控范围内，确保项目建设的最终成功。

3.2 展望

凌桥水厂深度处理改造工程自2020 年12 月2 日开工建设至今，项目土建工程即将实施完毕，项目前期最困难的内容已经完成，后续即将进行的设备安装、工程联动调试等内容也面临一些困难，但是在项目建设团队的不懈努力下，项目建设必将取得最终的成功。

4 结论

综上所述，水厂深度处理工程在建设过程中均应考虑到范围、进度、成本、质量、资源、风险、采购、相关方等方面会存在的重点难点问题，并提前考虑应对方案，这样才可以将项目建设风险控制在可预期的范围内，确保项目建设取得最终的成功。