世界一流财务管理体系建设的框架、推进与迭代

李兴虎，王保平

(1.杭州亚运村建设有限公司，浙江 杭州 311200；2.华保鑫智管理咨询(杭州)有限公司，浙江 杭州 310000)

0 引言

2022年2月18日，中央国有企业财务领域的一份简称“指导意见”的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》由国务院国资委正式发布，它明确加快建设世界一流财务管理体系，更好地匹配和适应中央企业高质量发展。《指导意见》指出要“通过5年左右的努力，中央企业整体财务管理水平明显跃上新台阶，通过10～15年左右的努力，绝大多数中央企业建成与世界一流企业相适应的世界一流财务管理体系，一批中央企业财务管理水平位居世界前列。”[1]因此，应秉承怎样的专业使命去构造一个科学完整的体系框架？如何在现有基础上积极推进并进行持续的适配改造？这些问题关系到中央企业建设世界一流财务管理体系的方向与效应，有必要进行深入探讨。

1 世界一流财务管理体系的基本使命

世界经济发展与企业竞争至今，无论是学术界还是实务界并没有形成一个明确而统一的概念和内涵，但总结全球经验与本土认知，世界一流企业存在着明确的共通性特征，如：持续创新、社会价值、专注可持续、企业家精神等。创新是一流企业的DNA，丰富了公众消费，促进了商业成长，也推动了人类社会进步；社会价值就是超越眼前挣钱，并最终促进企业可持续发展与成长，引领社会变得更加美好；专注可持续就是讲究专注并坚持长期主义，通过品牌影响力带动可持续发展；企业家精神重在能够吸引一代又一代人，也能一批一批地培养优秀人才。作为镶嵌在成功企业上的明珠，财务管理体系自然倍受重视。当加快培育具有全球竞争力的世界一流企业时，开展对标世界一流管理提升行动势在必行。中国企业要发展成为世界一流企业，必须创新出世界一流的企业管理方式，这也正是创新发展中国情境下企业管理理论所要求的[2]。很显然，作为企业强大肌体的“心脏”，财务管理必须走在前列，不能有丝毫松懈。因此，建设世界一流财务管理体系的事业非常重要。财务管理是企业管理的中心环节，是企业实现基业长青的重要基础和内在保障，也是新时期中央企业高质量发展所必须匹配和适应的重要构件。

1.1 适应新时代国企改革发展的新形势

党中央、国务院对国有企业改革工作多次进行重要决策部署，陆续推出多项举措，旨在进一步打造国有经济的竞争力、创新力、控制力、影响力，并增强抗风险能力。在当前构建双循环新发展格局的关键时期，伴随新一轮科技革命和产业变革的快速发展，对标世界一流企业发展格局，立足新发展战略的新格局、新目标，主动把握中央企业加快建设世界一流财务管理体系，进一步提高财务管理水平，是适应新发展战略以及促进企业建设世界一流和实现高质量发展的必然选择。

1.2 加快世界一流企业建设的重点任务

任何一个企业的生存与发展，财务无疑是其现实出发点与归宿点。对标世界一流管理提升行动活动，着力于“管理体系”和“管理能力”的双向建设，着眼于战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等八大系统，通过八窗玲珑来全面提升企业管理能力。所谓财务管理是其中重点工作之一，强调的是要加强财务管理，提升价值创造能力，重点在于构建一体化财务管控体系、推进资金集中统一管理、完善全面预算管理和财务信息化建设等工作。国强企必强，财强企才强。一流的财务管理能力是内嵌于企业的确保其基业长青的重要基础和内在保障，也是企业整体走向世界一流舞台的重点基础和重要支撑。

1.3 满足中央企业高质量发展的内在需要

从高速度增长转换为高质量发展，是中国“十四五”乃至更长时期我国经济社会发展的主题。作为国民经济的重要骨干和中坚力量，中央企业以做强做优、高质量发展为目标，积极推动战略结构优化、内部资源与外部资源的有效整合、效益提升与转型升级等工作，这必然需要一套相应的财务体系作为支撑，以匹配公司战略和业务发展。世界一流财务管理体系应该是多维立体的，既有财务职能释放一面，也有自身保障体系，需要相关各方研讨认知。

2 世界一流财务管理体系的框架设计

创新搭建世界一流财务管理体系，需要在准确梳理企业财务与相关要素底层逻辑关系的基础上，系统性地将相互联系之方面、节点梳理嵌套进入一个整体框架中，并从整体导向上赋予一个明确认知和内涵确立的价值管理体系。因此，解读《指导意见》所内含的价值导向并构建起左右平衡与高低错落的一体两翼体系，则成为当务之急。

2.1 概念分析与价值导向

世界一流财务管理体系的内涵价值是无处不在的精神力量。《指导意见》阐述世界一流财务管理体系建设的内涵价值用了“三个更加”(更好统筹发展和安全、更加注重质量和效率、更加突出功能作用)和“十二字标准”(追求“规范、精益、集约、稳健、高效、智慧”)。可以看出，世界一流财务管理体系意味着在交易处理、管控风险和支持决策等基础性功能释放上，进一步强化了其拓展性功能，如更好地支撑战略、服务业务、创造价值。这就是一流财务管理体系的内在使命。中央企业始终被赋予坚持经济效益和社会效益相结合、遵循市场规律与服务国家战略相结合、突出共性与体现个性相结合、短期目标与长远发展相结合等功能定位，财务管理体系需要通过“四个变革”(理念变革、组织变革、机制变革和手段变革)，“三个更加”“十二字标准”，以数字技术与财务管理深度融合为抓手，固根基、强职能、优保障，有力支撑服务国家战略，有力支撑建设世界一流企业，有力支撑增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。

还要进一步看到，随着国有资本监管的科学推进，对中央企业逐步完善符合企业功能定位实际的分类考核制度，基于自身使命定位、行业特征、经营活动而逐步形成差异化的集团母子公司体系、行业与产业特色、财务活动聚焦热点、财务管理网点等。比如，商业一类企业，突出资本回报，并鼓励其在符合市场经济要求的前提下积极承担社会责任；商业二类企业，酌情调整完善经济效益与资本回报考核机制；公益类中央企业，适当降低考核权重和回报要求，并引入社会评价。由于财务与业务存在相容相通关系，因此，一流企业财务管理体系，显然拥有完全一致的价值观与整体导向，这也并不妨碍各自可能在局部细节的差异性与变通性应用特色。

2.2 外延框架与基本构成

从上述一流财务管理体系的内涵分析，当然可以映射出一流财务管理体系的外延即一流财务管理体系所不可缺少的分子体系。财务管理天然地拥有核算、资金、成本、税务、资本职能等专业职能体系，而在转型提升的框架下，显然需要承载全面预算体系、合规风控体系、财务数字化、财务能力评价、财务人才队伍建设等专业重点发展体系。这些天然职能主线和专业重点发展一起构成一流财务管理体系，即职能系统和专业发展合二为一，也就是一流财务管理体系经典构造的一体两翼。

2.2.1 财务职能系统的五个子体系

一个系统的财务职能必须是统一协调的，不要各自为战，将那些清晰合理的职责划分、职能分工，有机地组合协作起来，形成高效的组织力和系统力，否则，就相当于是一盘散沙和乌合之众。从中央企业财务管理的职能体系分析，五个职能体系长久恒定：

一是核算报告子体系。会计是一种商业语言，无论何时何地，符合信息质量特征的会计信息天然在成为世界一流财务管理体系的基础会计血液。会计确认、计量和报告的规范化、标准化以及其生成的自动化、智能化，会计信息与业务前端的融合一体化、财务分析的融合化、穿透化无疑有力支撑业务发展。

二是资金管理体系。市场挑战与技术场景下，建立一套有效的司库管理体系，关注资金运营、资源管理、风险控制、战略决策等职能的实现，做好组织、流程、制度等管理保障，实现对全集团资金的集约管理和动态监控、提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险。

三是成本管控体系。成本是经营与盈利的看家宝，制造成本是物竞天择的法宝，全面成本是各类企业都必须遵从的法则，而能够综合运用目标成本、作业成本、标准成本等成本技术，显然是形成一套有效的成本管理体系，帮助企业持续优化价值链的成本管理“王道”。

四是税务管理体系。一流的税务管理能够通过强有效的集团管控，对税务政策、数据、资源等进行统筹调度和使用，并且利用先进技术手段进行纳税计算申报、税务数据分析、税务预测筹划、税务风险管控。

五是资本运作体系。不论是处于母公司的财务管控，还是处于与商品经营相对应的资本经营阶段，资本运作对中央企业无疑是具有特别普遍的适用性和挑战性，财务管理体系归盯着资本运作，并重资本市场规律，寻求收益与风险的最优配置是一种特别的要求。

2.2.2 财务专业发展的五个子体系

财务职能的发挥，依托着上述“会计核算”“资金管理”“成本管控”“税务管理”和“资本运作”等五个聚散合一的子体系，同时还必须紧紧追踪着有机合成的五大专业体系：全面预算体系讲究纵横交融，合规风控体系务必有效务实，财务数智体系强调富有前瞻，财务管理能力评价体系的系统科学，以及财务团队建设体系的面向未来，都是需要关注的热点与痛点。唯有这样，方是财务系统有效运转的有机整体，是自身提升的保障体系和行稳致远的财务新势力，而不是零打碎敲的“一阵风”，也不是可有可无的“鸡肋”。五大体系，五彩斑斓：全面预算体系旨在立体交叉，完善覆盖各个业务链条，管理链条、全部企业和预算单元，跨部门协同、多方联动，实现财务预算与业务、投资、薪酬等预算的有机融合，始终强化预算编制、执行和考核和全生命周期，增强刚性约束，实现闭环管理；合规风控体系重在强化、细化关键环节管控措施，既重以人为本，更加精准有效地采用信息化、数字化手段，建立风险量化评估模型和动态监测预警机制，深化多种监督主体的协同联动并形成合力；财务智能体系是当今更是未来数字化与智能化的技术大趋势，硬的技术支撑必不可少，将深入到各级子企业、各类产业圈，推进系统高度集成，避免数据孤岛，实现集团数字治理；财务管理自身能力如何，需要经常观测，这样才能构建与企业战略和业务特点相适应、与财务管理规划和框架相匹配的财务管理能力评价体系；最后一项，也是打铁先要自身硬，面向世界一流财务体系，需要各级各类、专业与复合有序配置的财务人才能力提升框架，形成能力多元、结构合理、适应时代进步、契合企业需求的专业化人才队伍体系已是当务之急。

3 世界一流财务管理体系的推进方略

构建和完善世界一流财务管理体系，就是要谋划和构建更高品质、更有效率、更加稳健的财务管理体系，适应发展趋势、紧扣中心任务、坚持问题导向，进而赢得优势、赢得主动、赢得未来[3]。既要从现有基础出发瞄定目标，笃行实干，也要注重演进优化，即采取“三对策略”与“三分细化”的推进方略。

3.1 “三对策略”：解决构建的总体性工程

一是“对准”愿景，明晰夯实目标和方向。由于不同中央企业所处行业、经营战略、业务特性、现有水平等不尽相同，为打造世界一流财务管理体系，一方面要立足财务自身，界定各项工作需达到的标准，一方面要服务于企业整体战略部署，制定中长期财务管理规划，明确财务管理工作的阶段目标和长期目标，并将财务愿景和目标宣传给全体财务人员，齐心合力为共同的目标而努力奋斗。

二是“对症”下药，诊断财务管理弱肋。财务管理能力诊断可帮助企业深入了解当前财务管理工作中的优势和不足，识别问题，了解需求，切入要点，同时结合数字化的手段量化指标和目标分解，进行现状分析和建设规划。如：企业目前的财务管理能力水平如何，和行业领先水平相比处于什么位置？在世界一流财务管理体系建设过程中，哪些财务工作需要重点优化和改进？工作改进过程中，将会面临的最大难点是什么？应该通过怎样的技术、管理工具提升财务管理能力水平？采取何种实施路径，保证财务管理能力与企业战略一脉相承，并能高效稳健推进？

三是“对标”改进，补弱强优。在明确方向以及进行自我财务管理能力诊断之后，企业需进行对标分析，补弱强优，既注重巩固夯实财务“管好钱、算好账”的基础作用，也要重点强调决策支持、价值创造功能，有序推进一流财务管理体系建设。既要补弱，又要强优。补弱强调对于当前做得不好的方面，要弥足短板，规范发力，加快各项改进措施的落实，促进财务管理水平整体提升；而强优化重在对于财务管理做得好的方面，继续保持并不断精进，同时关注某项具体财务工作的底线和高层次要求，比如核算报告不仅要真实准确地反映会计信息，还要能够依据各类信息输出多维度经营分析报告。在补弱强优的过程中，企业要坚持统筹变与不变，既要将“集团化管控模式”“财务边界控制机制”等发展内核一以贯之，同时要积极顺应新兴技术发展趋势，采用数字化技术手段，变革管理工具，将财务数字化建设摆在突出位置，更加注重财务融入业务、服务决策和企业战略的功能作用。

3.2 “三化抓手”增强效能的差异化措施

中央企业既拥有企业的天然本质特征，也具有各自内在的差异化职能，围绕做强做大做好的使命与目标，在对接整个市场需求日趋多元化和国企使命内在化的进化背景下，财务管理体系为这一进化过程提供了嬗变的可能，三层进化成为财务管理体系的务实抓手：

一是基于知识演化与技术进步的“进化”。知识演化机制在财务管理体系动态优化中发挥着基础性的支撑和保障作用，财务面临着信息化、智能化与数字化的挑战，新知识的生成、分化和重组将持续性地构成财务管理体系动态调整的内在动力，学习、借鉴成熟市场的，吸收创新先进企业的，重新认知边界与混沌的关系，对财务管理体系进行动态的调整。中央企业的财务管理体系始终都应当以知识演化为基础，尊重知识生成、分化和重组的内在规律，在时代的信息、技术等知识渗透背景下，融合不同类别企业相关生产创新和实践应用的要求，充分体现知识管理机制的对财务管理内涵和特色的渗透与改造、武装。

二是基于市场调节机制成熟适应的“升华”。市场经济的体制机制是企业进步的活生生力量所在，不过，市场调节并不是十全十美的，中央企业又不同于一般的完全商业化的企业，天然地具有公共性与公益性特征，一个完全竞争的理想化的市场调节环境并不存在于现实中，这样，中央企业也不可能脱离管制逻辑而完全遵从市场调节的内在逻辑，商业一类、商业二类和公益类企业自然对市场调节机制的反应存在差异，财务所面对的业务、客户与市场也天然存在区别，财务管理体系始终是在与对手打交道中得到升华与提高。

三是基于资本监管与行政干预的“优化”。从出资人监管近20年演变进程看，从“管人管事管资产”到转向“管资本”的过程，也诱导着财务管理体系的动态调整与持续优化。在尊重和保障企业财务管理体系自主调整权限的基础上，基于资本指挥棒的必要调控对于财务管理体系的科学合理布局具有突出的现实价值，国有资本监管的科学进化自然会诱导企业财务管理体系渐进前行，得到相应的改进与调整。

4 世界一流财务管理体系的系统迭代

世界一流财务管理体系的建设与发展，显然不能脱离先进发展理念的支撑。而这种所谓先进理念，并不是什么神秘的玄学，而恰恰是对财管领域常识的探索、对常识的敬畏和对常识的坚守。探索国有资本的本质属性，遵从国有企业的本质特征，在融合当今世界竞争潮流、技术工具的同时，着眼于提高企业综合实力，就应成为世界一流财务管理体系建设过程中长期坚守的务实理念。在“一流企业”建设之导向下，为建设世界一流财务管理体系，中央企业财务应始终确立持续改进理念与机制[4]，注重在变革中熔铸全新体系，在价值重塑与打造中坚守一流财务的使命引领，在追赶与超越中实现持续性发展，在兼容并包中促进多元化发展。

4.1 在变革嬗变中熔铸适时化体系

变革与嬗变需要理念、组织、机制、工具等四个维立体展开：理念变革是先导，既守正又创新，讲求开放协同，追求精益求精，注重技术赋能，始终坚守底线；组织变革是外形，科学配置职能，优化管控模式，转变运行机制，进一步拓展服务对象；机制变革是内力，在加强关键指标、资源配置、风控规则等三个硬约束的同时，掌握好政策激励软引导；功能手段变革是强链，其实质是探索财务管理的可用“工具箱”，为企业持续健康发展保驾护航。

4.2 在价值塑造中坚守使命化引领

世界一流财务管理体系，肩负着为中央企业做优做大做强而时刻保驾护航的核心价值观与现实使命感。从大到优，从优到强，形式各异而实质相同的绩效培植始终是企业财务的基本生命线，也是初心所在和最终归宿。一流财务管理体系，需要在核心价值观的坚守中引领企业发展，持之以恒地追求生产经营、研发创新和社会感性之间的动态平衡。有鉴于此，在世界一流财务管理体系的建设中，中央企业应回归经营绩效的本源，守望和创造一流的经营理念，锁定“社会责任、为国为民”的担当，通过企业文化价值层面的站位高远而向世界一流财务管理体系迈步前行。

4.3 在追赶与超越中实现协同发展

中国仍然是一个发展中大国，而这并不妨碍财务管理走向世界一流。世界一流财务管理体系在培植绩效的基础上，重视发挥品牌创新职能，在可持续发展中追求经营与创新的统一，纵横拓展，全面进步。追赶与超越既有中央企业群体内部的对标，也有与世界发达国家财务管理之间的对标。世界一流财务管理体系中极少有长期单一目标而能够传承于世的，更多的是顺势而为，通过经典经营与持续创新相结合，形成一些财务管理领域的拳头产品，发挥一流的组合效应，并缔造出财务管理新天地。追赶与超越也并不是最终目标，中央企业一流财务管理体系建设的最高境界意味着不是某一个企业很好而抛开其他企业独自前行，也不是简单追求利润数量上的领先，而更多地应该在追赶与超越中实现整个群体的协同发展，实现质与量的协同发展。

4.4 在兼包并容中促进多元化发展

中央企业是国有企业的一个精华集萃，遵从着兼包并容的原则，也有继承与引领并进的基本定位。世界一流财务管理体系是多元化的，既有商业一类，也有商业二类，还有公益类。虽然商业一类中央企业有更多的市场机会发展成为世界一流财务管理体系，但世界一流财务管理体系也是多元发展的。这意味着，世界一流财务管理体系的建设应秉承兼容并包的理念，鼓励多元化发展。三类中央企业可持续发展的生态环境，功能化分类、差异化改革、区别性考核本身也应当是不同类型企业协调发展的。不同类型的企业，均有发展成为世界一流财务管理体系的机会。

5 结语

总之，世界一流财务管理体系的建设与发展，是以多重逻辑交织影响而动态迭代的过程，面对多元、动态、复杂的环境嬗变，财务管理体系也应该在动态变革中经历着一次又一次的分化与重组、强化与调整，才能肩负支撑企业做优做大做强的使命。