制造企业财务共享中心运行优化研究

文/秦维菊（贵州西南水泥有限公司）

近年来，经济发展变化日益复杂，制造类企业高质量发展战略的提出无疑为行业市场发展提出了更大挑战。在产能过剩、产业升级的背景之下，企业只有迎合改革发展潮流，突破优化传统的财务管理模式，才能在时代竞争潮流中创新立业[1]。

目前，构建财务共享中心是企业财务管理向数字化、信息化转型发展的主要方式。但是随着企业规模的不断发展，财务共享中心的运行存在着各项战略操作衔接问题，如业务处理效率偏低，人力资源分配不合理，集团对财务资源管控力度不够等问题[2]。为此，本文通过阐述构建运行财务共享中心原则，明确构建财务共享中心价值，分析目前运行财务共享中心发展问题，为制造类企业运行财务共享中心的方式提出了优化建议，为企业财务管理未来发展方向提供参考。

一、制造企业财务共享中心的原则

企业建设财务共享中心的过程中，通过公司内部的财务审计网络化建设，可以保障企业在经济发展中有效地调控生产成本，提升公司生产效率的同时实现满足客户需求服务的目标[3]。因此，在制造行业财务共享中心构建和运行过程中，为了达到财务管理转型目标，需要遵循以下几方面财务共享中心管理原则：

（1）财务结构扁平化原则。在传统的财务管理结构中，存在财务人员多、管理结构复杂、财务制度不统一等问题。通过财务共享结构扁平化管理，可以有效地精简财务工作人员，降低企业财务运营成本，提高财务工作效率。

（2）财务业务集中化原则。财务业务集中处理，提高了财务管理效率，节约了业务时间成本，可以达到企业资源合理配置的目的。

（3）财务信息一体化原则。财务共享中心运行过程中将各类业务信息汇整，通过财务信息一体化原则可以有效地将各项业务进行横向对比，为公司发展策略提供参考依据。

（4）财务制度规范化原则。在复杂繁多的财务项目管理业务中，将财务业务标准进行整合，依靠财务制度规范化的原则构建公司的财务共享中心，形成适应企业发展的统一标准，规范财务流程，提高财务工作效率。

（5）财务管理智能化原则。随着信息技术的发展，财务管理的优化也离不开信息化的发展。企业依靠财务管理智能化原则建设财务共享中心，通过智能化设备识别字符完成财务业务的处理可以简化财务工作强度，提升业务处理能力。

制造行业的生产企业在构建财务共享中心运行流程中以扁平化原则、一体化原则、规范化原则、智能化原则来进行优化建设，必然会保障企业财务管理模式在新时代变化的转型发展。

二、制造企业构建财务共享中心的价值

随着经济社会的发展，各行各业之间的竞争力逐渐增加，各类制造业企业之间的竞争更为激烈，在“时间就是金钱”的经营理念下，要想在竞争中取得优势，企业在财务方面的管理运行模式也需要不断的突破创新[4]。制造行业中的企业要想在时代的潮流中站稳脚跟，就需要通过构建企业财务共享中心，对企业内各项财务管理工作进行扁平化的统一服务。

从国内经济发展趋势来看，制造类企业构建财务共享中心可以达到推动企业创新发展，在市场竞争中获得财务发展战略的优势价值。在财务共享中心的构建中，可以实现国内的资源共享，有助于推动企业创新发展，为企业在市场竞争的潮流中谋取财务资源发展战略的优势[5]。

从企业内部管理方面来看，制造类企业构建财务共享中心可以达到强化企业财务资源管控的价值。建设财务共享中心，综合了企业集团各项目财务业务，统一管理企业的财务制度，在企业财务内部实行公开透明化处理，简化了核算标准和流程，集中了企业财务管理的职能，强化了企业财务资源的管控[6]。

从财务工作成本方面来看，构建财务共享中心，可以达到为企业降低财务管理成本，提高财务业务处理的工作效率。同时合理运行财务共享中心模式可以规范企业财务制度的统一标准，节省了人力资源成本，优化了财务人力资源的管理[7]。

三、制造企业财务共享中心运行的现状

（一）运行流程操作设计分离

在制造类企业财务管理模式逐渐革新的过程中，运用财务共享中心的模式对企业的财务业务进行管理已经是现代财务管理模式革新的必然趋势。在财务管理的数字化转型中，财务共享中心运行服务能力逐渐增强，运营效率逐渐提升[8]。但是相比企业长期的运营目标来说，目前财务共享中心的职能依旧集中在传统的财务业务方面。由于财务工作的复杂性，财务共享中心的运行流程和管理操作仍然烦琐复杂，财务共享中心应用于业务决策、业务生产成本管理、销售管理、采购管理方面的运营流程与现实应用操作设计之间的衔接程度不高，企业财务共享中心服务的运行流程操作设计分离，应用程度有限，无法充分地为企业长期发展战略的需要提供数字化、信息化的便利。

（二）业务流程实际效率偏低

根据调查，目前制造类的企业财务共享中心通常将财务系统与企业业务系统整合成一体，财务共享中心服务和运作以数据信息为基础，通过财务共享实现一体化处理。从模式理论上看，可以促进企业内部全面采集财务数据。但在实际运行过程中，由于数据信息的利用效率不高，财务共享各个构架都是相互交错的，只能进行基础的集中化整合，业财一体化不能充分落实，数据未加工处理，不能为管理者提供有用数据分析资料，起不到指导作用。

（三）员工素质和管理待提升

在企业财务管理模式数字化转型期，数字化财务共享中心的构建与运行关键在于企业财务人员多元化的能力体现[9]。

充分发挥财务共享中心管理优势，需要财务工作人员对传统财务工作技能与现代化财务管理技能的双重掌握。但当前的财务管理体系中，企业对财务人员业务能力素质的培训还不够，对于专业型人才的引进力度不大，对员工的管理方式也不合理，从而导致财务管理数字化发展不充分，财务管理实际运行中依旧依靠旧思维。同时员工在财务管理工作革新的背景下投入工作的积极性不强。

因此，制造类企业财务共享中心的发展中，企业员工素质和企业人员管理还有待提升。

（四）内部控制效率相对较低

企业构建财务共享中心的运作模式，主要是希望达到优化财务管理流程体系，提高财务管控能力，最终实现优化内控环境、降低财务风险难度的目的。

对于制造类企业来说，内部控制体系建设尤为重要，根据调查，在内部控制管理方面，制造行业的企业经常忽视财务共享中心内控管理功能，而更关注监管企业项目投资管理。这种财务管理思维虽然在短期内不会影响企业的经营发展，但是随着现代化财务管理模式的进步，在制造业的竞争中，会严重阻碍企业各类业务财务信息的集中整合管理；企业内部忽视共享中心内控管理不会导致人力资源的分配不合理，内部管理控制的效率逐渐降低，从而影响企业的长久发展。

四、制造企业财务共享中心运行优化的对策

（一）财务共享平台要业财融合

在制造类企业的经营发展中，经常将财务共享中心运行操作流程与财务业务充分融合，保障企业长期发展战略永不落后。公司财务发展战略、财务工作和财务信息共享之间的作用是相辅相成的，企业财务共享中心运行平台做到业财融合，才能确保企业财务运营在制造行业发展趋势中提供可持续的发展价值。

要保证财务共享平台达到业财融合的目的，财务管理人员就需要充分发挥财务方面的专业技能，对企业内部的财务情况进行实时监管、控制，对业务的开展也要进行可行性分析，从而实现企业内部各业务和财务业务一体化管理。

为了充分发挥财务共享中心数字化管理作用，达到业财融合的目的，还要充分利用财务数字化管理平台的优势，结合财务数据和业务情况反馈信息对各业务进行综合考虑，从而提升财务管理的工作效率，完善财务共享中心自动化服务流程，保持企业的动态平衡。

财务共享中心的构建，要保持业财合理衔接才能优化企业财务管理流程。以业财融合为财务管理平台构建的理念，完善业务档案数据化管理体系，整合核算体系和风险监控评估系统，实现财务信息共享化，财务管理规范化、财务制度标准化。

（二）优化财务共享流程的分析

制造行业高质量发展的要求不断强化，行业市场变化形势日趋复杂，结合信息技术的发展，为了配合线上线下业务合作多元化的运营模式，企业财务集中化、共享化管理的重要性尤为重要。

目前，在老字号的制造类生产企业中，优化财务共享中心的运行方式和数字化管理模式越来越受重视，并且希望通过财务共享管理模式来规避风险，提高企业运营价值。通过数字化财务共享中心处理财务业务，工作效率有效提高。

为了达到优化财务共享中心运作流程，提高财务平台管理效率，首先需要结合“互联网+”的技术优势，采用数字信息化手段，将企业财务共享平台的数据整合统一。其次，要重视常规性财务业务，运用财务共享中心自动化服务平台，对复杂烦琐的业务进行一站化处理，不仅降低了核算误差和人力成本，还提升了财务工作的准确性。最后，要提高财务数据价值，财务共享中心核心是数据的整合和挖掘，为了保证数据安全和数据的充分利用，在对智能化数据管理建设过程中，要在权限内进行数据导入和采集，及时地作出应对处理，以保证发展战略的正常运转。

（三）覆盖线上考核和反馈机制

优化制造业企业的财务共享中心运行，人才是关键。在我国发展步入新时代的进程下，行业内多家制造类企业逐渐发挥企业考核反馈机制的作用，优化构建财务共享中心运行管理平台的过程中，对财务管理人员体系进行优化也是不容忽视的。

财务共享中心平台的运行要求财务管理人员和工作人员有专业的技术能力和较高的职业素养，明确各环节工作人员的职责是优化财务数据化管理模式的重要保证。

因此，在企业内部要完善财务人员的培训制度，强化财务人员的财务业务处理能力，建设覆盖企业内部线上财务人员能力考核和反馈机制，在了解财务人员能力和知识水平的基础上，定期开展财务知识、政策和业务能力的培训。科学化开展人力资源管理，不仅可以为企业节约各项人力成本，加强各部协调合作，实现企业内部业务闭环化管理，还能激发工作人员突破自我、不断进步、与时俱进的能力。

（四）发挥管理价值和强化内控

在制造行业的企业财务管理中，各项决定都需要结合各部门的综合评估，为了提高决策效率，要充分发挥财务共享中心数字化管理的价值，加强企业各项业务信息的集中化处理，强化企业集团多领域的内部控制管理。财务共享中心的建设周期长、投资高，并且数字化建设的财务管理运营见效慢，因此，企业财务管理者要有长远的发展目光，企业的发展战略和对策要有前瞻性。为了更充分发挥财务管理的价值，在企业构建财务共享中心时，成立专项的构建管理小组，制定合理的实施建设措施，把握企业内部财务共享的开发，建立严格的集团财务内控制度，从而保证财务共享中心在运作过程中可靠性和可控性，为企业财务数据作用的发挥提供有力的技术支撑。

在财务工作体系建设方面，要建立相应的审查监督管理机制，设置专项审计工作人员，通过网络化审计体系的建设与完善，利用“互联网+”的技术对数据信息进行复核与追踪，转变传统的审计观念，强化审计独立性。加强企业财务经济数据的共建、共享机制，在信息化管理过程中对数据的加工、归纳和传输功能进行优化，以避免造成财务数据重复、冗积。结合财务、法务确保财务管理的高效运行，优化企业财务共享中心服务机制，进而保障企业全方位的经济利益。

五、结束语

中国的社会经济发展在新时代的变革中逐渐增强，后疫情时代，制造业的发展举步维艰，既要服从疫情防控的需要，又要跟紧时代的发展脚步，这对制造类企业的发展提出更高的运营要求。

随着互联网数据技术的发展，这无疑为后疫情时代的企业提出了新的技术支撑方案，在企业财务制度发展中，构建财务共享中心已经成为企业财务发展的必然手段，如何提升优化财务共享中心的服务运行效率始终是财务发展过程中值得深思的课题。

现阶段优化财务共享中心运行机制，从财务建设思想方面出发，提升财务工作人员的综合素质，以强化业财融合发展、规范财务流程标准，加强财务人员考核反馈机制、集中内控管理四方面为手段，以革新财务理念为中心，充分地达到提高财务工作效率，长期发展企业运营战略的目的。