基于业财融合在制造企业财务管理转型中的应用分析

文/赵玉婷（浙江恒逸石化有限公司）

业财融合是企业管理变革的重要内容，也是数字经济背景下企业高质量发展的必由之路。它并非简单的财务参与业务，而是业务与财务的双向靠近，一方面，财务监督业务流程并为业务提供所需财务服务，另一方面业务理解财务的基本工作逻辑，为其提供必要的业务信息，与财务协同配合，从而助力企业实现价值最大化目标。在党的二十大定调“高质量发展是首要任务”的前提下，面对新的行业竞争格局，有效应用业财融合推动财务管理转型，对于制造企业而言至关重要。

一、业财融合对制造企业财务管理转型的影响

（一）工作重心转型

传统财务管理以事后核算为主，反映、分析已发生的经济业务情况，对财务与业务间的联系有所忽略，存在一定的局限性。事实上，财务与业务是相辅相成、相互渗透的关系，前者通过对业务收支、成本费用的管控实现资金的有效利用，后者主要平衡风险与收益的关系，提高企业生产效益。基于业财融合的财务管理模式下，财务的工作重心从事后核算向事前预测评估、事中监督控制与事后分析反馈等方面转变，有利于企业针对业务实施流程化管理，减少不必要的费用支出，拓展企业利润空间。

（二）人员职能转型

传统财务管理模式下，企业财务人员的职能多为会计核算、财报编制、税务筹划等，与业务缺乏有效的互动交流，导致“信息不对称”问题突出，埋下了风险隐患，对企业管理质量的提升产生了严重影响。在业财融合过程中，财务人员逐渐从低附加值、高重复性的财务工作中抽离，参与到决策支持、风险管理、成本控制等价值活动中，为企业实现价值最大化目标奠定坚实基础[1]。

（三）组织架构转型

经过长期发展，大多制造企业形成了“金字塔”式的组织架构。随着企业规模、业务体量的不断扩大，企业管理层级持续延伸，在这样的组织架构下，财务数据逐级汇聚到“金字塔”顶端，其时效性、真实性与完整性等难以得到有效保障，这就对企业财务管理提出了更高要求。业财融合倒逼企业将“金字塔”式的组织架构向“扁平化”转变，将一般财务管理职能下沉到基层，提高管理的灵活性，并在一定程度上保障财务数据的时效性、真实性与完整性，进一步强化财务管理质量。

二、业财融合在制造企业财务管理转型中的应用要点

（一）研发全流程管理

科技创新是制造企业保持并提升核心竞争力的关键所在，产品研发过程中，不只是项目部门的研发人员要完全投入，财务部门与其他业务部门人员也要充分参与。研发前期，财务部门安排专人与项目部门进行工作对接，结合该部门所提供的研发项目信息，组织开展项目论证、评审工作，确保研发项目和企业战略发展相匹配，并从资金来源、资金回收、预计盈利等方面分析项目的经济效益，形成相应的评价报告，同时配合专业评审拟定、审核研发合同，避免权属不清、知识产权存在争议[2]。另外，也要注重对合作单位的深入调研与慎重选择，强调该单位研发人员能力、技术、水平与本企业项目的合理匹配。研发中期，财务部门站在财务视角下指导项目部门编制项目预算，通过敏感性分析予以项目风险预警，监督项目预算执行过程，做好研发费用归集与加计扣除工作，防止研发管理不善、研发成本过高或出现舞弊现象。研发后期，市场部门深入到市场中进行调研，将相关信息反馈给财务部门，由财务部门结合相关信息针对产品的后续试验、应用与推广提出优化建议，确保研发成果的有效转化。此外，财务部门也要配合企业资产管理部门做好对知识产权这一无形资产的有利保护，并通过与人资部门的合作加强对核心研发人员的激励奖惩。

（二）采购流程监督与采购成本分析

采购流程是否规范、采购成本是否合理，直接影响制造企业的生产经营。现阶段，不少制造企业依托ERP（企业资源计划）系统实施采购管理，并运用MRP（物资需求计划）计算生产过程中的物料需求量，按照需求及库存自动生成采购信息。采购环节，财务部门主要扮演“监督者”与“指导者”的角色，着重监督采购招投标审批、采购支付、超预算审批等关键流程，及时发现、上报采购风险，避免无效采购或过量采购。同时，指导采购部门对采购价款、物流仓储成本、资金占用成本等进行综合分析，在此基础上选择优质供应商达成长期的战略合作。

（三）生产决策与成本管控

为确保决策的合理性，财务部门要从成本、风险、效益等多角度入手，通过深入分析为决策者提供必要的决策支持。产线开停车方面，随着企业的多元化发展，企业产线结构发生巨大变化，财务部门构建管理会计模型对不同产线开停车方案的总价值贡献进行分析，在此基础上确定具体的生产模式，从而提高生产效益。能源选择方面，运用燃煤、天然气、生物质等不同能源所产生的技术成本、环境成本等存在明显差异，生产部门结合市场能源价格波动及预期能源消耗情况进行成本预算，财务部门对此进行汇总与审核，便于企业做出科学的能源选择决策。特殊订单管理方面，受市场环境变化的影响，制造企业运营管理中难免会出现计划外的特殊订单，财务部门可通过对客户信用及其运营管理等信息的综合分析来帮助企业决定是否接受特殊订单，在拓展利润空间的同时预防客户风险。实际生产方面，部分企业具备自产原料的能力，财务部门可对比分析自产原料、外购原料两种不同方式下的企业成本消耗情况，帮助企业构建基于最小成本的最优生产管理模式，为企业实现降本增效奠定坚实基础。

具体的成本管控中，财务部门站在全生命周期成本的角度，通过事前预测评估、事中监督控制与事后分析反馈，协助生产部门及其他业务部门有效把控成本费用支出，既关注人机材等显性成本，又注重沟通、交易、机会等隐性成本，以及市场调研、生产技术更新、流程再造、人才培养等价值创造成本，最大限度减少业务活动中由无增值作业所引起的无效成本费用支出。

（四）销售回款处理、绩效考核与产品定价决策

面对激烈的市场竞争，大多制造企业选择以赊销方式吸引客户，在此情况下，企业应收账款规模持续扩大。为加速销售回款，企业财务部门应当与销售部门、人资部门合作，协同配合处理相关问题。在此过程中，财务部门调研分析客户信用资质及其支付习惯等信息，与销售部门进行客户评级，对不同等级的客户给予差异化的授信额度，由销售部门按照已确定的授信额度合理赊销。同时，两部门定期或不定期进行回款对账，财务部门提前对临近逾期的应收账款作出风险预警，并指导销售部门制定账款催收计划。绩效考核方面，财务部门和人资管理部门共同制定以销售部门为对象的绩效考核制度，科学设置销售考核指标，并将销售回款纳入考核范围内，强化人员工作积极性。

产品销售利润的多少在一定程度上取决于产品定价，倘若定价过高，则销量下降、利润下滑，反之可能出现成本倒挂情况。如何寻找合理的产品价格，需要财务的支持。财务基于对产品成本、行业特征、企业战略、销售渠道等的充分考虑，通过运用成本定价法、市场定价法等方法初步确定产品定价，经各部门讨论及决策层审议通过后确定最终的产品定价，从而保持定价的合理性。

（五）投资项目管理与评价

投资前期，财务部门充分把握市场需求、项目建设条件、技术工艺要求等信息，合理估算投资数额，对比分析不同渠道、不同融资模式下的资金筹措成本，计算生产成本及利税总额，并预测销售收入、投资风险及投资回收期，从经济上确定投资项目的可行性，形成相应的分析报告，并出具财务审核意见。投资中期，财务部门实时跟进项目进度，紧抓项目预算的执行情况，及时上报超预算问题，分析预算数与实际执行数的差异，给出管理优化建议。投资后期，财务部门开展项目后评价工作，系统评价立项决策、项目目标、项目预算、项目建设过程、项目收益等，总结经验与教训，为后续投资活动的有序开展创造良好条件。

三、业财融合在制造企业财务管理转型中的应用问题

（一）业财融合意识欠缺，认识片面，人员综合素质有待提升

上文提到，业财融合是业务与财务的双向靠近，其有效应用需要全员的广泛参与，并对人员素质提出更高要求。目前来看，不少制造企业从上到下缺乏业财融合意识，并未形成科学认知，现有人员综合素质还有待提升[3]。具体表现为：企业决策管理者未能站在企业战略视角下对业财融合进行统筹规划，将其简单理解为财务参与业务；业务部门不理解财务部门的工作逻辑，对财务监督产生抵触心理；现有人员大多从事记账算账、报表编制、税务筹划等工作，不熟悉企业业务流程及实际业务情况，不具备管理会计职能，难以为业财融合提供有力的人才支持。

（二）组织架构设置合理性不足，岗位职能划分仍需进一步明确

组织架构的优化调整与岗位职能的合理划分是业财融合是否能够得到有效应用的基本保障条件。现阶段，多数制造企业组织架构设置并不合理，缺少预算管理、风险管理、投资管理、战略管理等部门。受人资储备不足的影响，常有一人承担多项财务管理事务的情况，违背了“不相容岗位相分离”原则[4]。

（三）业务与财务两部门各自独立运行，缺乏有效的沟通交流

在传统管理思想的影响下，制造企业业务与财务两部门独立运行，缺乏有效的沟通交流。日常工作中，财务人员疲于应对低附加值、高重复性的基础财务工作，难以参与到企业价值活动中，而业务人员则过分关注业绩的增长与利润的增加，对成本控制与风险防范并不重视，导致业财融合进度缓慢。

（四）已有监督与考核机制不完善，导致业财融合缺少动力

监督与考核是制造企业有效应用业财融合的重要动力，企业通过监督管控规范、约束人员行为，并利用考核的激励作用提高人员工作积极性。总的来看，大多制造企业已有监督与考核机制并不完善，导致业财融合缺少动力。比如，缺少独立的审计部门；日常监督工作流于形式；考核频次低，且考核指标中非财务指标占比较小，甚至没有。

四、业财融合在制造企业财务管理转型中的应用策略

（一）强化业财融合意识，打破认知误区，提升人员综合素质

企业决策管理者应当具备前瞻性眼光，从企业高质量发展的战略视角出发，结合企业实际，从思想、组织、制度、流程、信息化、人才等方面针对业财融合进行统筹规划，做好顶层设计，并充分利用自身的核心领导作用，将强化业财融合意识作为应用业财融合的首要任务，多场合反复强调业财融合的重要性及紧迫性，打破各部门人员的认知误区[5]。

同时，以业财融合为抓手，从知识、技能上提升现有人员的综合素质，一方面深化其对企业业务流程及实际业务情况的认知，丰富其业财融合相关知识，如全面预算、全生命周期成本、价值链管理等，另一方面强化其管理会计职能。

（二）优化调整组织架构，根据业财融合需要明确划分岗位职能

纵观业财融合应用成功的企业，其成功离不开强有力的组织保障。以华为为例，华为建立BP团队，主要以客户为导向为业务提供端对端的解决方案，并设置战略与发展委员会及两大业务管理委员会，以支持企业战略的实施。制造企业应当不断优化调整组织架构，根据业财融合需要明确划分岗位职能。比如，建立战略管理部门，主要针对企业业务制定战略决策；设置财务BP岗位，加强业务与财务的联系等。

（三）统一业务与财务工作目标，加强双方的双向互动交流

业务与财务工作目标不同且缺乏有效沟通交流是阻碍业财深度融合的重要因素，对此，制造企业应当统一业务与财务的工作目标，既要强调财务的业务参与，也要注重业务向财务靠近，使二者朝着实现价值最大化的共同目标而努力，并通过健全信息与沟通机制加强双方的双向互动交流。比如，定期组织召开成本分析会、预算复盘会等，由财务部门与各业务部门就当前成本控制及预算支出中的问题进行集中分析与讨论，汇总各方意见提出优化措施[6]。

（四）完善监督与考核机制，推动业务与财务深度融合

完善监督与考核机制，有利于财务监督、服务职能在业务活动中的充分发挥，对企业推动业务与财务深度融合具有重要意义。监督方面，制造企业应保持监督部门的独立性，加强日常监督与专项监督的有机结合，推动监督工作常态化。考核方面，适当增加考核频次，引入平衡计分卡、KPI等绩效考核工具对考核指标进行细化，增加销售回款、预算执行等方面的非财务指标，平衡财务指标与非财务指标的关系。

五、结束语

业财融合管理模式下，制造企业财务管理工作重心、财务人员职能及组织架构等发生巨大转变。制造企业应当充分把握业财融合在研发全流程管理、采购流程监督与成本分析、生产决策与成本管控、销售回款处理、绩效考核、产品定价决策、投资项目管理与评价等方面的应用要点，逐步加强财务管理。面对当前财务管理转型中的应用问题，制造企业有必要从实际问题出发，改善业财融合应用策略，从而发挥其应用优势推动财务管理转型，为自身实现高质量发展创造有利条件。