石油石化企业供应链整合与优化初探

朱海龙，徐敬波，韩玉琴，谢建荣，原诺亚

（中国石油天然气股份有限公司西北销售分公司）

1 供应链整合与优化是企业改革的重点方向之一

供应链管理作为一种高效的企业管理思想和方法，进入21世纪以后，表现出全过程战略管理、集成化管理、以客户为中心管理、协同库存管理的新特征和新趋势，推动供应链资源集约化、最大化利用，全面增强企业竞争优势。

供应链整合与优化的本质是对企业内部供应链以及供应链关联企业之间核心业务流程的优化，通过降低成本或提升优质客户价值，获得竞争优势。国内外对供应链整合与优化进行了大量研究，坎贝尔（Campbell）和桑卡兰（Sankaran）等基于案例分析，提出了一套涵盖组织结构、信息系统、绩效管理和供应商选择等的供应链整合优化框架；沈超等提出一种基于钢铁供应链资源的配置整合优化新模式；梁金生等提出加强一体化的供应链物流管理模式建设，提高供应链效率和信息共享能力。

近年来，国内外企业也进行了大量行业产业链、企业供应链专业化整合与优化经营实践，进行发展方式变革，从提高产业集中掌握能力、减少重复投资、提高经营效率、降低运营成本等方面，有效提高了企业核心竞争力和可持续发展能力。2021年3月发布的《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》明确指出“要建立稳定高效的现代供应链体系，加强物流资源和供应链整合，提升物流服务和供应链管理能力”“鼓励优势物流企业加强联合和兼并重组，培育细分领域标杆，发挥行业引领作用，提升物流规模化组织水平”。2022年国务院国有资产监督管理委员会强调中央企业要“聚焦提升核心竞争力，推进内部深度整合融合”。围绕产业链、供应链的整合与优化，也是党的十八大以来中央企业、地方国有企业改革的重点方向之一。2019年组建国家石油天然气管网集团有限公司，2021年组建中国物流集团有限公司，整合中央企业物流和油气管网资源，有效增强基础物流、油气保障能力，有力推动中国现代流通体系加快构建。

本文针对当前石油石化企业供应链存在的专业化管理、效率效益、资源共享、生态拓展、支撑能力等问题，借鉴国家军改、行业企业等整合与优化的成功经验，创新性提出“集团管总、专业主供、区域主销”供应链整合优化思路和管理模型，最大限度整合供应链管理体系、运营资源、信息平台，优化管理流程和物流组织，拓展供应链生态和竞争联盟，推动供应链由垂直独立运营向专业化一体化运营转变，有效促进石油石化企业供应链管理效能提升、成本降低及竞争实力增强，为同行业、同类型企业开展供应链整合与优化提供参考。

2 石油石化企业供应链管理现状及问题分析

2.1 石油石化企业供应链管理现状

油气供应链是石油石化企业日常运营的核心业务之一，以中国石油、中国石化等为代表的石油石化企业供应链管理以保障油气产业链平稳顺畅为主要职责，主要以内部物流和功能性物流为主，为石油石化主营业务发展提供服务支撑。按照行业平均水平测算，中国石油、中国石化合计的供应链物流成本超过5000亿元/年，具有巨大的整合优化提升空间。油气供应链按大类划分，主要包括原油、天然气、成品油、化工产品和生产建设物资五类；按功能划分，主要包括采购、生产、库存、运输、配送、信息六个子功能，主要包含油气集输联合站、油气管道、油气储库、化工品库、调合设施、接卸装运设施、油气码头、运输车辆/船舶等重要储运设施。其中原油、天然气、成品油、化工产品四项大宗原料或产品的供应链采购、运输、配送等物流成本，占整体物流成本80%以上，且主要由石油石化企业自身负责组织（有很大比例的生产建设物资供应链由物资供应商负责，本文未重点考虑），是石油石化企业供应链优化的主要方向，也是本文主要研究对象。

2.2 存在的主要问题

石油石化企业油气供应链产品类型多、参与主体多、业务流程长、物流方式多，整个过程复杂性和交叉性兼备，属于比较典型的计划供应链模式，范围广、链条长、环节多，极易出现偏差、滞后等问题。

2.2.1 专业化程度不高

供应链业务主要服务内部生产经营，企业物流特征明显（初级管理），供应链组织以原油、天然气、成品油、化工品等为核心，垂直纵向划分（见图1），功能主要集中在运输和仓储，长期处于计划经济状态，还未上升到企业供应链一体化管理高度，市场反应滞后。受传统体制机制和“大而全”“小而全”观念影响，供应链业务分散于各级单位且层层设立运营机构，网点重复、人员冗余等问题突出，自成体系、自我服务，职能分散重叠、专业化程度不高，且在总部层面缺乏对应的管理体系和统一的管理机构。

2.2.2 效率效益显性化不够

供应链“第三利润源”特征显性化不足，供应链物流费用分散于各企业内部，常与生产、销售、管理等费用混搅，缺乏统一核算机制，导致供应链优化成效难以充分显现，无法精准定位和管控，影响优化的积极性。供应链各环节衔接不够，对生产、库存、运力等缺乏全局一体优化和调配，未形成强协同效应，直接影响运营效率和经济效益的提升。

图1 石油石化企业传统供应链管理模式

2.2.3 资源共享不够

各个专业供应链企业在采购服务、运输保障等对外业务衔接、协调、组织上缺乏协同共享机制，多头多层重复对接，内部恶性竞争，一体化作用发挥不充分。仓储、运输、配送、装卸以及土地、证照、政策等资源分属不同专业条线企业，存在重复建设、效率偏低等问题。对供应链数据价值挖掘不到位，独立分散存储、接口标准不一、质量不高、信息孤岛等问题突出，导致信息资源共享和挖掘远远不够，对产业链的支撑非常有限。

2.2.4 拓展能力不强

供应链以服务内部企业为主，市场竞争不充分、参与程度低，形成的运营、技术、管理、基础设施等独特优势未能在社会“第三方供应链管理”专业竞争中得到充分发挥，供应链品牌和运营价值也没有得到充分彰显。随着市场竞争环境变化，自身建设的供应链系统已无法全面满足企业供应链服务需求，尤其在新能源、新材料领域表现更加突出。而且，现有供应链管理模式对于利用社会资源、引入社会能力存在较大难度，进而影响供应链横向拓展能力提升。

2.2.5 支撑能力不强

供应链管理所需技术、设施等支撑能力不足，“云、网、端”等供应链管理新技术以及物流智能化应用、产业链整体优化、大数据深度分析还处于初级阶段，信息化、数字化模型库及智能化知识库还不够完善，供应链企业间信息化发展水平参差不齐，供应链管理标准和规范比较缺乏，现场作业、设备管理数字化支撑不够，影响流程高效应用。

3 供应链整合与优化模型构建

2015年国家全面实施以“军委管总、战区主战、军种主建”为核心的军事体系改革，构建平战一体、常态运行、专司主营、精干高效的战略战役指挥体系和中国特色现代军事力量体系，经实践证明能够有效提升军队管理和指挥效率，更加适应未来一体化联合作战的需要。这一军改思想已指导中国移动、中国海油、华为等大型企业成功实施战略性重组和专业化整合。

借鉴国家军事体系改革整体思想，依照供应链专业化和一体化整合与优化趋势，创新构建“集团管总、专业主供、区域主销”思路的供应链管理模型，如图2所示。强化“管”的一体化集中，突出“销”和“供”专业化适度分离，明确管、供、销的职能定位和目标，重塑供应链组织架构和管理体系。总部负责供应链管理的整体战略谋划、战略指挥和战略管理，区域负责围绕客户开发、市场占有和价值创造主战市场营销，供应链专业条线负责抓好专业化保障能力建设，为区域主销提供专业支撑和全面保障，提升整体“战斗力”。

图2 管、供、销分离的供应链管理模型

4 油气供应链整合与优化具体举措

4.1 企业内部

4.1.1 构建专业化供应链管理体系

按照“集团管总、专业主供、区域主销”供应链整合与优化模型，对目前原油、成品油、天然气、化工等垂直条线供应链和市场职能进行重新整合与优化，构建专业化供应链管理体系，如图3所示。

集团管总：按照专业化、一体化方向，整合石油石化企业综合生产管理部门以及油田、天然气、炼化、销售等事业部的供应链统筹管理和综合指挥职能，建立专业化、一体化专门供应链管理机构或部门，全面总管企业供应链运营，作为衔接石油石化企业内外部原油、成品油、化工、天然气等大类产品供需双方的计划、资源、信息、资金的总纽带和桥梁。

专业主供：分区域横向整合油、气、化工乃至新能源产品，纵向整合采购、库存、运输、配送物流，公路、铁路、管道、水路、仓储，突破单个专业条线企业界限，建立分区域供应链营运中心，借助一体化、信息化、标准化、系统化供应链管理平台，落实区域供应链运营职能，保证产业链供销顺畅和高效低费，从节约成本、提升效率和服务客户上增强集团整体竞争实力。

图3 专业化供应链管理体系

区域主销：采用以省为基本区域的专业化、属地化管理运营模式，依托成品油、天然气较为完善的零售网点，横向整合分专业条线的销售业务，形成高度专业化销售集群，强化“原油、天然气、化工品、润滑油、非油、新能源”整体协同和互补优势，最大限度挖掘区域整体市场，降低非必要营销成本支出，各产品销售相互促进，提高终端销售整体优势。

通过供应链职能整合，解决目前企业供应链职能分散于原油、天然气、成品油、化工等各个事业部的现状，一体化实现企业供应链“资源统一配置、物流统一组织、库存统一运作、运费统一管理”，以专业化供应链管理框架下的新型纵横向协作关系及相应的考核激励制度，巩固提升供应链保障的地位和作用。

4.1.2 强化产品条线供应链专业协同

持续强化产品条线供应链企业资源、运输、仓储、营销等纵向和横向专业协同，实现市场化机制与科学管控手段有机结合，提高供应链柔韧性和运行效率。

资源方面：对企业上下游产品统一进行产需预测，强化主动仓储调剂和工艺条件适配，优化供应物流批量和周期，共享价格预期，减少“牛鞭效应”①指供应链上的一种需求变异放大现象，是市场营销中普遍存在的高风险现象。，各供应链节点企业均以优势业务参与供应链整体运作，降低产业链无序波动，实现生产率提升，总成本下降。

运输方面：按照“优势互补、合理竞争、资源节约”原则优化运输组合，合理利用社会资源，统筹运力约束、运输时限、收发地点和运输价格，形成分工、结构、布局合理的一体化综合运输体系，从产品、运输等维度分情景开展物流优化，有效降低物流成本。

仓储方面：联合各专业条线建立供应链全环节、全类别、全区域的仓储共享管理机制，加强对外战略合作，正确处理好自营与共享、供应与市场、现货与期货的关系，实现有效的供应链仓储经营创效和资源保障，并建立科学管控、动态平衡、高效响应的库存联合营运机制。

营销方面：建设全产品销售大平台，整合加油站、加气站、终端销售网点和批发营销能力，利用对外品牌和窗口优势，将原来各产品分散营销整合为全链条集中营销，从而构建全产品大销售网络体系，实现“以销定产、以供保销”供应链新局面。

4.1.3 强化供应链资源共享共用

围绕供应链支撑作用发挥，对各企业供应链软硬件资源进行集成、整合、共享，形成规模效应，并在规模经营、整合运作、提高效率的基础上进一步提升实际效益。

职能职责整合：整合相互独立的驻厂、驻站、装卸、物流管理等职能部门，统一对接油田、炼厂、终端销售单位，统一制定物流运输、物流配送、采购物流，统一协调铁路、水运、港口、管道等运输方式，实现信息高效传递、管理统一协调、责权利明晰，降低管理成本，并为客户提供一站式、便利化销售和物流服务。

仓储设施整合：覆盖各产品供应链全环节，强化节点仓储等设施布局，发挥土地集约优势，实现多类产品共同仓储，降低整体仓储成本和安全、环保等基础投入，并为绿色供应链集约化运行创造条件。统一仓储设施规划设计和日常运行管理，统筹库存摆布和使用，健全网络促进协同，系统定位仓储功能，全面开展设施效能治理，优布局、盘存量、挖潜力、提效率、降成本。

物流工具整合：整合自有铁路、公路、船舶等运输工具，实施集中统一管理，有效解决闲置或低效问题。完善承运商管理体系，推行合约化管理，加强与第三方物流企业合作，实现集约优化管理，提升第三方物流服务质量。建立服务商评估体系、承运商档案及定期沟通机制，共享物流全过程数据，促进顶层计划与现场执行的协调联动。

4.1.4 强化供应链整体优化

构建供应链整体优化模型。打破主体壁垒、产品边界、区域界线，围绕全产品构建包含物流全环节、业务全流程、成本全要素整体优化模型，指导开展供应链整体优化，研究制定供应链环境下多级库存控制、干扰管理模型等优化策略，确保资源充分共享，优化深入完整。

建设敏捷响应供应链运营体系。围绕物流服务类型、渠道、方式、运量等业务需求，构建响应敏捷的供应链运营体系，远程在线监控物流过程，实现从订单到送达全流程按需、精准物流服务，提升全物流周期响应和预警处置能力，丰富完善物流服务模式，不断增强供应链管理柔性和抗风险应急能力。

建立供应链过程管理机制。以需求预测、库存预警和可视化为核心，实现订单、调度、运输、收货和库存全过程监管，以供应链物流为基础，全面实现供应链商流、信息流、资金流及价值流的可视化监管，精准服务管理决策、成本管控及价值创造。全面实施主动补货机制，采用中心化库存控制、物流布点优化、多式联运等策略，推动库存管理由传统资源推动变为需求拉动，实现端到端全程一体优化。

强化供应链全成本费用核算管理。围绕供应链成本费用优化，按照供应链环节主体细化核算分类，通过构建不同费用主体、费用结构、业务环节、费用维度等数据台账，准确区分供应链物流成本费用和一般管理性费用，保证核算真实、准确、完整、规范。

实施供应链成本费用显性管理机制。将购销价格中隐含的运输成本、上游油气集输成本、存货财务费用、涨跌价存货损溢、仓储运营管理费用、商品物流损耗、储运设施折旧全部显性化，实施统一的全面预算管理和优化控制。建立精准激励约束机制，构建以成本费用控制为核心的绩效考核评价体系，突出优化降费主要任务，精准激励约束增强动力活力。

4.1.5 强化智慧供应链建设

推进信息技术与供应链深度融合，以技术革新促进供应链管理模式、组织模式、发展模式优化升级。国外石油企业的实践表明，通过提升油气行业供应链可视化和自动化水平，实现大数据化和精准化发展，能更加精准快速地掌握和分析油气行业供应链的运作情况，从而加快资源流动，降低生产损失，减少安全和合规风险，降低整体库存水平和物流成本等。

按照智慧供应链模式，在企业现有ERP（企业资源计划）、生产管理、采购、物资、物流等信息系统基础上，按照“标准统一、数据共享、整合优化、协同增效”原则，建设一体化的供应链信息管理平台，打通供应链上中下游数据流，实现信息流和实物流的全面掌控，突出过程可视化和流程数字化，推进辅助决策、网络协同等智能化应用，以供应链全程数字化、协同高效化、生态智能化，支撑“原油、炼油、化工、销售、贸易、储存、运输”全产业链一体化，服务全产业链原油、成品油、天然气、化工、新能源、第三方供应链管理等方面业务应用和供应链优化。针对供应链数据资源价值，强化数据治理、数据价值评估和资产化，通过数据资源的深度挖掘，量化、透明化支撑供应链管理价值提升。

4.1.6 强化供应链生态管理

积极构建与外部供应商、服务商、销售商、物流商、仓储商的新型合作伙伴关系，加强生产加工、信息系统、安全标准、运作流程、支付系统等多方面协调、合作与优化，将内外部供应链组成完整供应链生态，简化流程，提升各环节契合度、运行效率和成本表现。加强供应链信息共享，强化全生态管理信息系统之间数据、软件及通信协议等方面的兼容性，提升供应链各环节的有效沟通，实现内外部供应链无缝衔接，提升市场反应速度，实现供应链整体最优。强化供应链库存管理，按照内外部供应商管理库存（VMI），联合库存管理（JMI）要求，以市场为导向，保持供应链柔性和灵活度，同时以内外部完整供应链生态，增强社会竞争优势。

4.2 企业外部

4.2.1 强化与铁路、航运供应链的联盟

与铁路、航运、港口等供应链关键单位合作，构建更加紧密的供应链联盟，从价格优惠、运输保障、燃料供给、设施利用、执行优先级等角度形成互信互补互促，推进多式联运、集装转运、主动配送、主动保障等业务，共同建设和使用集约化、一体化综合供应链枢纽，尤其是管道、铁路、水路联运地区，完善配套设备设施，最大限度降低联盟内成本，增加全联盟竞争优势。强化供应链联盟平台化趋势，推进业务在线、即时交易、透明交付、全链集成的平台型供应链协同模式。

4.2.2 参与社会危化品供应链市场竞争

积极介入社会危化品供应链市场，争取垂直市场占有率，打造供应链“集团职能+社会产业+生态平台”新模式，发展第四方物流，推动供应链由辅业向生产性服务主业转变，将资质、资源、人力、安全环保和政策优势转换为供应链物流服务、生态集聚、平台服务等优势，为企业更高质量、更有效益、更可持续发展贡献应有的经营效益。

4.2.3 积极引入社会资源

按照财、事、人权统一，独立法人、集团控股的结构方式，构建供应链物流专业化经营公司，充分利用社会资本、管理和供应链服务能力，并推行混合所有制改革，更好地服务产业链发展。借助行业产能、资源、市场等优势，针对成品油等同质化产品开展互供业务，实现就近生产、配送、销售，减少交叉对流运输，节约成本，提升效率。

4.2.4 布局绿色供应链

适应行业绿色低碳转型发展要求，从强化节能降耗、约束碳排放、建设绿色回收体系等方面，对供应链物流运输、装卸存储、物流配送等实施能耗预算管理和在线计量监测、预测、评价，完善环境优化、集约利用、高效复用为导向的绿色供应链发展模式。

在做好传统油、气产品低碳化和清洁化发展的基础上，立足能源行业自身优势，加快布局紧密关联的新能源技术路线和关联供应链发展，拓展、丰富供应链管理产品条线，实现战略接替和绿色转型。重点关注热、光等一次能源的多能互补和氢、电等二次能源的存储和高效转化，持续强化天然气、页岩气、地热、光伏等一次能源的供应链管理能力提升。紧密关注新能源供应链中的产、储、运、输等关键技术环节，尤其是高效储能和安全运输的环节，打造技术高地，培育新能源产业链的核心竞争优势。通过资源、资本等手段，主动整合内外部供应链企业，前瞻性地打造氢能、储能材料等新能源、新材料的上下游全产业供应链，推动绿色低碳发展。

5 油气供应链整合与优化效果分析

5.1 经济效益分析

通过供应链整合优化可给石油石化企业带来显著经济效益。据毕马威公司调查统计，上下游一体化油气公司实施供应链整合优化后，供应链支出成本下降幅度在6.8%～13.7%。以中国石油为例，按最低降本程度测算，供应链整合优化后预计年均降低成本83.4亿元，其中物流费用年均减少74.7亿元，资金占用成本减少6.9亿元，管理成本年均减少1.8亿元（见表1）。

表1 中国石油供应链整合优化经济效益测算单位：亿元

5.2 发展能力分析

通过构建“集团管总、专业主供、区域主销”的供应链专业管理体制，将有力助推油气产业链综合竞争实力和高质量发展能力的提升。一是推动原有供应链管理由垂直独立运营向专业化、一体化运营转变，利于统筹产品结构、资源布局、库存调剂和运输组织，实施供应链全过程、全要素、全成本优化，实现少环节、短流程、低成本、高效率运营管理。二是充分共享产业链各要素资源，并依托一体化综合营运平台，全面实现市场主动感知、经营自主调控、全局物流优化、全过程损益管控，建成与供应链生态、扩展业态协同等核心能力的智慧物流体系，进一步驱动业务模式重构和优化，切实提高供应链响应速度，更加灵活敏捷地支撑市场活动。三是重构供应链管理体系和业务流程，有效解决长期存在的独立管理、分散组织、多头对外、局部站位等问题，实现物流、商流、资金流、信息流相互协同，以更合理的管理方式和高效低费的运营模式，进一步增强产业链核心竞争力。

6 结语

实施供应链整合与优化，一是深度解决石油石化企业供应链当前突出存在的专业化程度不高、效率效益显性化不够、资源融合共享不深及支撑、拓展能力不强等问题；二是有力促进物流运费、资金占用、管理成本等大幅下降，且在服务品质、配送效率、对外影响力及对外服务增值等方面得到很大提升或拓展，显著增强产业链供应链市场竞争实力和价值创造能力。三是有效践行能源行业绿色低碳发展战略，推动供应链在专业化发展、市场化运作、精益化管理、一体化统筹上迈出新步伐，取得新成效。

由于供应链整合与优化涉及企业发展战略整体调整、组织体系深度变革，以及业务、管理等流程重塑，覆盖范围广、参与主体多、改革程度深、实施难度大，建议从企业总部层面建立专班统筹全局深入研究，进一步提高课题研究的科学指导性和实践应用性，为企业高质量可持续发展提供更精准的决策支持。