浅谈如何让“劳动竞赛”在生产经营中更好地发挥作用

鲁海涛

（中国石化河南油田分公司采油气工程服务中心，河南南阳 473132）

0 引言

党群工作部作为党联系群众的桥梁纽带，又是职工群众的直接服务者，如何运用职能、利用优势发挥主动性和创造性去服务好大局、服务好基层、服务好职工群众，这是推动企业发展的关键。

河南油田采油气工程服务中心（后简称服务中心）在党建工作与生产经营深入融和中下功夫，在发挥劳动竞赛推动保障施工生产安全清洁、优质高效方面进行了探索实践，开展“强三基、促上产、保油创效”劳动竞赛活动，通过建立挂钩机制，取得了一定成效，基层队基础工作水平明显提升，职工精神面貌明显改变，团队凝聚力明显增强，有效助力了油服中心工作。

1 背景

服务中心作业、地面维修业务面临着严峻的生产经营形势，东部修井市场份额占有率低谷时不足80%、离油田要求油服中心东部修井市场四季度市场占有率要达到100%的目标距离较大。

为动员全体职工牢固树立“精益管理”理念，圆满完成油服中心各项生产经营任务，引导全体干部职工发扬主人翁精神，围绕生产经营短板弱项主动出主意、想办法，发动全体干部职工积极投身到油服中心的生产保障任务中来，油服中心党委号召广大党员干部员工凝心聚力，直面问题，迎难而上，全力保障油田生产。油服中心党群工作部结合工作实际，在作业、维修、特车、测试、捞油5 个专业板块开展“强三基、促上产、保油创效”劳动竞赛活动。

2 主要做法

2.1 深入基层调研，找准症结所在

为了让劳动竞赛更贴合管理区实际，在拟定竞赛方案前，党群工作部以机关部门和基层队“结对帮扶”活动为契机，6 次下基层走访调研。经过走访发现，现阶段在基层劳动竞赛氛围不浓厚，职工的积极性不高，主要原因在以下几个方面：一是竞赛方案不够贴近员工，不够“接地气”，仅强调作业井次、人均创效提升指标等，一般员工不知道如何将劳动竞赛与自己的实际工作结合起来，找不好切入点，参与积极性不高。二是实行扁平化管理后，撤掉大队层级，在中心直管基层队磨合期，机关与基层的沟通出现了真空。基层队与基层班组间的沟通也出现了漏洞，导致基层队对竞赛方案解读有偏差，员工对竞赛理解不到位，这也给劳动竞赛的开展增加了阻力。三是劳动竞赛有联队、分队“大锅饭”现象，没有真正体现到班组、个人“多干多得，少干少得，不干不得，奖勤罚懒”的竞赛激励机制。四是对劳动竞赛的背景、意义、规则等宣传不到位，压力和动力只是传递到了管理干部、技术干部、班组长，基层员工没有意识到劳动竞赛的重要性。

2.2 科学制订方案，明确员工参与切入点

油服中心党群工作部根据油田生产实际，结合调研发现的问题，油服中心经过充分讨论，找准“提升基础管理”这个“切入点”，围绕“提质、提效、提产、提速”为主要考核内容的劳动竞赛激励方案，开展“强三基、促上产、保油创效”劳动竞赛活动。使干部职工更加明确工作方向，找准劳动竞赛切入点，调动职工参与竞赛的积极性和主动性，为油田圆满完成原油生产任务，添活力，增动力。

2.3 全方位宣贯解读，扎实推进劳动竞赛见实效

党群工作部以文件形式下发竞赛方案；油服中心、基层队层面召开动员推进会；通过石化通、微信公众号、视频号、抖音等积极宣传竞赛激励细则、各基层队、班组的典型做法，突出事迹，以及取得成效，营造劳动竞赛浓郁氛围；各支部分别召开动员会，结合“双示范 双认领”制度，把党建责任和生产指标压实到支部班子成员，班子成员“互融意识”“互促能力”明显增强。在生产遇到“急难危重”时，党支部引领，党员带头，全体职工积极参与，确保劳动竞赛迅速掀起高潮，在保油生产中取得实效，及时保障各项生产施工。

2.4 优化考核机制，激发职工参与积极性

党群工作部积极与经营管理部、生产运行等部门结合，优化了劳动竞赛与绩效考核机制：一是为完成“四提”目标的作业联队、基层队颁发劳动竞赛流动红旗，并予以3000 元/联队的绩效奖励；二是月度排名前三的分队、班组给于300 元、200 元、100 元/人的奖励；三是每月对精益管理合理化提议最多，实施后取得效益的职工给与100 元/人的奖励。通过对联队、分队、班组、个人精准实施分级考核制度，有效地激发了全体干部职工参与劳动竞赛的积极性。

2.5 塑造榜样力量，营造竞赛氛围，突出引领作用

各联队、基层队及时对竞赛进行阶段总结，每月召开评比表彰会，对本队节能之星、创效之星、安全之星、先进班组等进行表彰颁奖，利用文化墙、黑板报，广泛宣传先进人物和突出事迹，提升干部职工荣誉感。用身边人，身边事儿，感染带动干部职工积极参与竞赛，投身于保油创效劳动竞赛工作热潮，增强职工队伍的向心力和凝聚力。

3 效果

“强三基、促上产、保油创效”劳动竞赛开展以来，广大干部职工积极参与，施工现场亮点频现，生产运行得到及时保障，施工效率大幅提升。

通过干部职工共同努力，油服中心2023 年8 ～10月，修井板块通过干部带班、优化运行，加开夜班车组等方式，每天施工车组达到50 个以上，市场占有率达到100%，减少外部作业队伍施工井78 口，按2022 年外部作业单井费用8.04 万元计算，节约油田作业外委费用630 万元。东部市场占有率保持100%以后，预计每年减少外委作业井940 口，减少油田作业外委费7550 万元，增加效益1950 万元。

3.1 机关靠前指挥，服务协调更高效

生产部门前移到双河前线基地办公，通过生产指挥调度系统建立生产异常快速反应协调机制；落实三级值班带班制度，及时处理现场突发情况，协调施工车辆，落实安全，把控生产节奏，夯实各级生产运行和安全管理责任，确保生产施工安全平稳，优质高效；建立生产部门每日“碰头”例会制度，构建“大生产”运行机制，及时了解生产信息，化解各班组生产用车矛盾和施工技术难题，优化调整运行节奏，避免人员、装备出现等停现象，确保施工优质高效。

3.2 实施主辅作业分离，保障作业施工优质高效

油服中心正式成立作业搬安队，在双河作业队内部试运行主辅分离试运行。由辅助班组完成设备维保、搬迁、收尾等工作，作业班组从事起下作业，为作业联队提供安全、优质、高效的服务，保障作业班组安全高效施工，累计完成自主搬上、搬下250 井次，满足双河区域70%作业井的搬安施工需求，缩短了作业搬迁准备时间，提升了设备综合利用率。

3.3 加强生产动态管理，提升作业时效

竞赛期间，油服中心始终以油田生产大局为重，根据生产需要先后组织一厂、二厂及渭北跨区域施工180余井次，在化解区域施工任务不均衡的同时，减少油田外委劳务费用1200 万元。

各联队结合竞赛要求，加强重点井夜班生产组织，增开夜班428 次，有效保障A 类井、新投井、高产井及时投产同时，开展小修作业工作量每日写实工作，将每天工作内容，施工进度、工作成效进行张榜公布，每周一通报，每月一评比，鼓励先进，鞭策后进。2023年8 月份以来，油服中心作业板块单车组平均每日起下油管杆数量同比增加12%以上，超额完成劳动竞赛目标，平均缩短单井作业周期10 小时，最大限度地减少了维修占产时间，提高了油水井生产时率，为油田圆满完成全年原油生产任务提供了强有力的支撑。

采油维修1 队在劳动竞赛中全面梳理各班组生产经营指标完成情况，结合生产运行日计划安排表，要求各班组以天为节点，进行工作写实，更加直观地反映出全队各班组日常生产情况，费用指标发生情况；以周为节点，分析各关键指标完成情况，结合产值、吊卡周指标线及时主动调整全队生产节奏；以月为节点分析阶段生产经营成效，以班组为要素，围绕产值、成本、安全、设备等要素开展全方位分析。通过管理看板将二维数据表以趋势图的方式呈现，使全体员工更加直观地看出生产异常波动，进一步激发了各班组职工“争第一 夺红旗”的竞赛热情。

3.4 围绕“四个”超前，提升服务水平

维修、代运行等板块，依托信息化平台，创新生产组织方式，始终站在甲方视角考虑问题，依托快速抢修工具设备应用推广，通过超前组织、超前介入、超前准备、超前运行，不断提升保油创效服务水平。通过“一井一册”抽油机保养管理制度，为抽油机建立健康档案等措施，对抽油机检查、维护、保养等过程进行记录存档，对抽油机检查中发现的问题及时与甲方反馈沟通。通过一系列措施，维修班组将“抢修性维修”变为“预防性保养”，不仅降低了抽油机故障发生率，节约了维修成本，还大大提高油井生产实效，获得甲方充分肯定，也有效降低了职工劳动强度。

活动开展以来，基层班组人员工作状态、精神状态方面有了明显的改善；班组基础工作水平明显提高；班组团队凝聚力明显增强；职工履职能力显著提升；先模榜样的影响力进一步提升。职工们在奉献中也有了获得感，体现了“以奋斗者为本” 的价值理念，体现了“为甲方创造价值、为中心创造效益”经营理念，有力助推了“高质量发展，低成本运行”的发展目标，为油田圆满完成全年生产任务，夯实了基础。

4 结论

油服中心把开展的劳动竞赛与生产相结合，找准劳动竞赛与生产的结合点，引导职工运用智慧和聪明才智，在攻克生产难点、提质增效上下功夫，以达到提高劳动效率和保障服务质量的目的。