浅谈目标成本法在汽车行业的应用

朱虹 陆亦伟

中汽研（天津）汽车工程研究院有限公司 天津 300300

伴随全球经济形势不断变化的外部环境，中国汽车产业在近30年持续增长后开始进入市场和产业结构重新布局阶段。当前，市场下行既有短期因素，又存在长期因素的叠加，中国经济由高速增长进入稳步增长阶段，汽车产业也正在步入“新常态”。随着市场竞争和消费环境的升级，消费者的要求也越来越多，打造性价比优良的产品是车企生存发展的关键。

一、汽车产品研发过程及其成本控制的重要性

如何控制整车成本是所有汽车企业在打造有市场竞争力车型时必须要面对的课题。调查研究表明，开发设计阶段决定了产品70%-80%的成本，一经设计方案定型投入批量生产，再通过商务谈判进行降本的空间非常有限。

结合汽车企业自身特点，在研发设计之初就要确定成本降低的目标，并延伸覆盖到生产研发、量产销售的整个生命周期中，期间的每个环节都要努力进行成本控制。在进行目标成本控制时，应先对目标价格和目标利润进行计算，最后将实际成本和目标成本进行比较。目标成本低，就寻找办法消除差额，使生产制造环节的成本达到最优。因此，研发成本控制不仅依赖于研发部门或财务部门，还需要市场部等各个部门共同参与，优化成本控制流程。根据市场需求确定产品成本目标，产品定价应在客户的接受能力范围之内，根据客户价格需求、车身结构需求等进行初步架构设计。同时，车企需要掌握同行业的对标车型价格区间，在获取市场第一手调查资料的基础上，由财务部门根据市场需求和利润空间确定研发产品的成本目标。

二、引入目标成本法应用于汽车行业进行成本控制

（一）目标成本法的起源及原理

目标成本的原理是将客户对市场的需求作为产品定价的导向，通过这种导向来确定产品在各个环节的生产成本额度，其核心工作是制定目标成本，并通过各种方法不断改进产品与工序设计，最终使产品的设计成本小于或等于其目标成本。

目标成本法起源于欧洲，后经丰田汽车公司经过多年摸索，运用科学管理原理和工业工程技术开创的成本管理模式，目标成本法从新产品的基本构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润实行了各种管理。目标成本法为日系企业的成功起到了关键作用，毕竟在世界竞争的大环境下，目标成本法的运用势在必行。

（二）目标成本法应用于新车型实现成本控制

以市场为导向设定目标成本。丰田汽车公司的汽车产品通常每4年实施一次全新改款，在新车上市前三年一般就正式开始进行目标成本规划。每一车型的开发以产品经理为中心，对产品设计构想加以推敲，编制新车型开发提案，开发提案经由高级主管所组成的产品规划委员会核准承认后进入制定目标成本阶段。公司参考长期的利润目标来决定目标利润率，再将目标销售价格减去目标利润即得到目标成本。然后将目标成本进一步细分给负责设计的各个设计部，例如按车构造、机能分为：引擎部、驱动设计部、底盘设计部、车体设计部、电子技术部、内饰设计部。但并不是规定各设计部一律降低多少百分比，而是由产品经理根据以往的业绩、经验及合理根据等与各设计部进行数次协调讨论后，才予以决定。设计部为便于掌握目标达成活动及达成情况，还将成本目标更进一步地细分到每个零件。

在设计阶段实现目标成本。通过将目标成本与公司目前的参考成本（即在现有技术等水准下，不积极从事降低成本活动会产生的成本）比较，可以确定成本差距。由于一辆汽车的零部件总计约有两万件，但在开发新车时并非两万件全部都会变更，通常需要变更且重新估计成本的约5000件，因此公司目前的参考成本的差额为成本差距（成本规划目标），它需要通过设计活动降低成本目标值。

接着进入开发设计阶段，为实现成本规划目标，以产品经理为主导，结合设计、生产技术、采购、业务、管理、会计等部门的人员，开展两年多具体的成本规划活动，共同努力合作达成目标。

最后，各设计部就可以开展产品价值分析（Value Analysis）和价值工程（Value Engineering）即VAVE。根据产品规划书设计出产品原型，结合原型把成本降低的目标分解到各个产品构件上，再分析各构件是否满足产品规划书要求性能，在满足性能的基础上，运用价值工程降低成本。如果成本的降低能达到目标成本要求，就可以转入基本设计阶段，否则还需要运用价值工程重新加以调整，以达到要求。进入基本设计阶段后，运用同样的方法挤压成本，然后转入详细设计，最后进入工序设计。在工序设计阶段，成本降低额达到后，挤压暂告一段落，可以转向试生产。试生产阶段是对前期成本规划与管理工作的实践分析与评价，致力于解决可能存在的潜在问题。

一旦在试生产阶段发现产品成本超过目标成本，就得重新返回设计阶段，运用价值工程来进行再次改进。只有在达到目标成本的前提下，才能进入最后生产。

在生产阶段运用持续改善达到设定的目标成本。在进入正式量产阶段的前3个月（因为若有异常，较可能于最初3个月发生），检查目标成本的实际达成情况，进行成本规划实绩评估，确认责任归属，以评价目标成本规划活动的成果。此时，新车型的目标成本规划活动正式告一段落。

3个月后，成本管理转向成本维持和持续改善、保证正常生产条件、维持既定目标水平。成本体系的持续改善是指不断改进现行的成本管理体系，使之能够对成本对象耗费企业资源的现状更适合当地加以计量和核算，以提高成本数据的策划相关性，适应不断变化的新环境。

但值得注意的是，成本规划中的目标成本尚有其他功能，即可作为制定制造阶段标准成本（丰田汽车公司称此为基准成本）的基础，又可延续至下一代新车型，成为估计下一代新车型成本的起点。

丰田汽车公司确实通过目标成本法极大提升了市场竞争力。不仅是在汽车行业，目标成本法在其他行业的应用也极其普遍。

汽车行业的竞争日益激烈，成本竞争对于企业生存与发展至关重要，应用目标成本法降成本已成为一种常见的成本管理工具。目标成本法主要体现在采购价格的制定上，确定采购物品定价时，不是没有目标的谈价和压价，而是用目标成本法的原理核算出采购什么价位的物品，再根据指导帮助供应商提升改进，最终实现企业盈利甚至双赢的结果。

据调研，本田公司开展战略采购成本管理降本，首先提出目标成本，再与供应商一起努力实现，构建总成本模型，与供应商共享成本模型数据。如果与供应商的成本协商不能顺利进行，本田会派工程师去帮助供应商找出达到成本目标，同时又能维持利润水平的方法。成本模型可以让整车企业考虑到各种成本构成因素，再与供应商协商降低成本，因为供应商也许会掌握整车企业所不知道的新技术或独特技术。本田很早就有一个约由24个具有专业产品知识的专家所组成的核心“成本研究”小组，他们与供应商合作开发精确的成本模型。成本控制在企业的彼此竞争中尤为重要，目标成本法可以有效解决这一问题。但是目标成本实现也有自身的困难，如何将企业规划的目标成本有效运用在产品生产中，将产品生产过程中的实际成本与目标成本互相达成一致，是目标成本法的困难所在。

三、结语

在目标成本法的运用中不难发现，要想将目标成本法真正运用到实践中并没有计划的那么简单，目标成本的实现受到自身局限性的影响。由于目标成本需要将成本划分，这个过程非常复杂，同时目标成本在实施的过程中如何将理论知识运用到实践中都需要企业下功夫。不同企业根据自身特点制定符合自己的措施，才能保证理论与实际相结合。目标成本法仅是一种管理办法，如何能有效的发挥作用为企业服务，是每一个企业都在思考的问题。