何为越轨创新：文献综述与研究展望

蒋瑜洁，徐永恒

(重庆大学 公共管理学院，重庆 400044)

0 引言

创新是引领发展的第一动力。习近平总书记在中共十九大报告中指出，要加快实施创新驱动战略，建设创新型国家，为持续发展注入新动力。近年来，员工在创新实践中无视领导否决或违反组织规范并私自通过非正式渠道开展创新活动的现象愈发普遍，这一创新行为被称作越轨创新[1-3]。国内外众多案例研究表明，越轨创新广泛存在[3]，并能够促进组织创新价值提升[4-5]。如搜狗公司原CEO王小川不顾领导否决，组织研发搜狗浏览器，创造了数百亿美元的估值；Google允许员工拿出20%时间研发未经授权的项目，孕育了AdSense、Gmail等多个现象级产品。然而，越轨创新本身兼具“越轨”与“创新”双重色彩，其作用结果具有两面性。伴随着信息技术的不断发展，越轨创新的实现更加便捷，但也会带来一系列负面效应，如中国“面子文化”情境下越轨创新可能导致组织凝聚力降低[3]等负面效应。因此，如何激发并管理越轨创新，成为实现创新驱动战略目标的重要议题。

近年来，国内外学者对越轨创新进行了大量研究，如运用定性案例机制探析[3]与定量数理统计分析[7]等方法界定员工越轨创新概念[1-3]、构建越轨创新行为测量维度与指标[4,8]、研究越轨创新行为产生原因[9-10]、探讨越轨创新作用结果[4,7]等。然而，本文通过文献梳理发现，现有研究存在如下不足：①国内外学者对越轨创新内涵尚未形成共识；②概念界定、测量维度与评价指标在沿用西方理论、方法和体系的基础上，结合中国等东方情境不断修改与完善；③越轨创新行为影响因素及作用结果研究较为零散，缺乏系统、全面的认识。

鉴于此，本文整合Web of Science和中国知网相关学术论文，归纳总结越轨创新研究主题和前沿，构建越轨创新过程模型，尝试厘清越轨创新研究边界，以期推动越轨创新理论研究发展，为学术界和实务界提供参考依据。

1 越轨创新内涵与测量：研究演进

越轨创新作为一个学术研究主题已有半个世纪，期间研究与实践场景不断迭代更替，为更系统、全面地探讨越轨创新内涵，本文基于学术界对越轨创新内涵“统一”“分歧”“再统一”的发展历程，结合研究方法和议题演变，将越轨创新研究历程划分为3个阶段，如图1所示。自20世纪60年代起，Cyert & March(1963)、Knight(1967)识别出组织中存在员工越轨创新的现象，Greenberg(1966)、Freeman(1974)、Druker(1985)探讨了越轨创新的实践场景，Augsdorfer(1994)分析了越轨创新的利弊结果，(Augsdorfer)(1996)剖析了越轨创新的主体特征，为后续研究提供了理论基础和议题指引。然而，这一阶段研究多是传统杂谈或感悟、经验总结或反思，未阐明越轨创新的内在机理，因此本文将这一阶段称为理论探索阶段；21世纪初期，学术界对越轨创新内涵的认识出现分歧，形成强调越轨创新隐蔽性的研究学派[2,4]和重视越轨创新对抗性的研究学派[1,8]，并分别开发出隐蔽和对抗测量量表[4,8]，两派学者运用科学严谨的研究方法探讨越轨创新影响因素[6]、心理过程[9]、作用效应[7]等议题，本文将这一阶段称为理论学派分化阶段；近年来，伴随着东西方文化的融合与本土化量表的开发，学术界逐渐意识到隐蔽学派与对抗学派并非对立(江依，2018)，而能够形成动态越轨创新[3,11]。因此，国内外学者开始整合两大学派研究成果，探讨越轨创新的综合性内涵，识别并完善越轨创新在组织层面的新维度[12]，剖析越轨创新的权变因素和双刃剑效应[12]，本文将这一阶段称之为理论整合研究阶段。

图1 越轨创新内涵测量研究演进Fig.1 Research development on the connotation and measurement of bootleg innovation注：图中虚线框“其余综合性理解及量表开发”指本文未关注到的研究领域，同时也是未来可尝试的研究方向；资料系作者归纳整理

1.1 越轨创新内涵演进

在探索研究阶段，Cyert & March(1963)认为组织闲置资源能为未经授权的创新项目提供支持；Knight(1967)发现员工可能会瞒而不报地进行创新，识别出越轨创新现象。随着研究的不断深入，学者对越轨创新的理解逐渐分化，形成“越轨”与“对抗”两大主流学派，议题进入学派分化阶段。越轨学派强调越轨创新(Bootlegging)的隐蔽性，将其定义为“员工为提升组织绩效，在未经授权或允许的前提下进行的自下而上、非程序化的创新活动”[2]，并提出越轨创新具有自发性、未经授权、不被知晓、预期利于组织四大要素[4]。对抗学派强调越轨创新(Creative Deviance)的对抗性，即员工对抗组织和领导的停止命令，无视组织规范继续开展创新活动的行为[1]。

近年来，越来越多的国内外学者借鉴两大学派研究成果，探索不同国别、地域情境下的越轨创新行为，议题进入整合研究阶段。这一阶段，学者在以中国为代表的东方文化与地域情境下，基于对东方组织创新管理实践的研究，探索与挖掘两大学派之间的内在联系，发现员工在创新初期碍于想法不成熟等原因可能不会公开创新，而是隐蔽创新，待取得阶段性成果后再尝试公开，此时若遭到否决仍坚持创新，则为对抗创新[3]。相关学者通过完善越轨创新在组织层面的新维度，指出个体可能会违背组织中具有普遍约束力的正式制度和非正式制度进行创新，即越轨创新行为会违反角色规范、人际规范或组织规范[13]。

基于现阶段研究，结合中国等东方文化情境，本文将抗令创新、违命创新[13]等表达统一，认为越轨创新是指“当员工创新想法受抑时采取的违反重要群体规范的创新活动”，其中想法受抑既有可能是在创新初期“暗度陈仓”，也有可能是创新被否决后“君命不受”；违反重要群体规范既可能是员工角色规范，也可能是领导、团队等人际规范，抑或是组织正式、非正式制度和管理规范。基于已有文献，结合中国等东方文化情境，本文认为越轨创新存在三大特征：一是行为二重性。越轨创新以越轨为手段，以创新为目的，既开展创新活动，提升组织创新绩效，又违反组织规范，损害组织管理绩效；二是个体隐秘性。越轨创新是员工未告知组织及领导而自发开展的隐蔽活动；三是非正式性。员工无法利用组织正式渠道开展活动，也无法随意支配资源和时间，只能通过非正式资源和手段进行创新[7]。

进一步，越轨创新与建设性越轨存在一定相似性，为更好地理解越轨创新，本文对两者异同进行辨析，如表1所示。两者不同在于：①越轨创新是指员工违反组织规范的创新活动，建设性越轨是负责、建言、揭发等多种行为的集合概念(李红和刘洪，2014)；②越轨创新没有明确的高层次规范，而在建设性越轨过程中员工虽然会违反组织规范，但往往会遵从更高层次(社会价值、道德)规范。两者的共性体现在：①自发性，员工自主选择的职责外行为；②利他性，以增进组织利益为目的；③双刃剑效应，两者影响均有利弊。基于以上分析，本文认为，越轨创新是建设性越轨在创新领域的特殊情况。

表1 越轨创新与建设性越轨比较Tab.1 Comparison of bootleg innovation and constructive deviance

1.2 越轨创新测量演进

越轨创新测量研究起步较晚，尽管20世纪60年代相关学者就开始关注员工越轨创新行为，但此后几十年主要停留在理论分析层面，缺乏一定的实证研究(江依，2018)。伴随着管理学科的不断发展，学派分化后，学者开始关注如何测量越轨创新行为，并形成不同测量维度与指标量表。

在学派分化阶段，学者们基于对不同学派的理解，形成两大代表性测量量表。隐蔽学派开发出单维度5条目量表，测量员工未告知领导、挑战角色约束的越轨创新行为[4]。其中，第3条目“我喜欢在主要工作之外思考一些新的创意”因子载荷不达标被删除，但近年来国内学者采用该量表发现效果良好[7]，可见其在不同文化情境下的使用存在差异。对抗学派以中国企业为样本开发出单维度9条目量表[8]，用以测量员工无视领导否决命令继续开展创新活动的行为。该量表存在时效性局限，在管理者下达“停止”指令后两个月内测量效果更佳。

近年来，学者们意识到跟随西方“亦步亦趋”的研究难以回应中国等东方文化的实际问题[11]，亟需本土化“立地”研究。以此为出发点，在整合研究阶段，邹纯龙引入中国本土案例，基于创新过程开发两维度7条目量表，并依托儒家文化将两维度分别命名为“暗度陈仓”“君命不受”，该量表提供了整合思路与工具，但其“隐蔽”在前、“对抗”在后的机械加和思想存在一定局限性。随后，万鹏宇[12]借鉴建设性越轨研究，基于中国大样本数据，将“越轨”划分为角色型、人际型、组织型等不同类型，并开发出基于组织规范的3维度12条目量表。该量表强调组织、非正式组织规范对越轨创新的影响，但对越轨创新本质缺乏关注。一方面，越轨创新与建设性越轨在高层次遵从规范上呈现差异性，借鉴其规范观点可能不利于作出判断；另一方面，该量表部分条目如“为更好地完成工作，有时我会打破既定组织规范”未明显体现创新情境，其语境更适用于建设性越轨行为。

表2 越轨创新量表演进Tab.2 Development of the bootleg innovation measurement scale

2 越轨创新影响因素：多角度综合影响

“何以影响越轨创新”这一话题备受国内外学者关注。本文梳理既有研究成果，从越轨创新行为主体、行为环境两大静态角度以及“行为主体—环境匹配”这一动态角度归纳影响越轨创新的因素，如表3所示。

表3 越轨创新多角度影响因素Tab.3 Multi-angle influencing factors of bootleg innovation

2.1 行为主体影响因素

2.1.1 个体能力

能力是员工在工作中所发挥的力量，能力水平影响员工工作行为、工作效率以及员工是否敢于尝试越轨创新行为。相关研究表明，创造力、反思能力、交际能力在越轨创新行为中发挥重要作用。创造力是指个体将信息和知识重新整合，产生新颖且有价值的创新想法的能力，富有创造力的员工具有更强的发散性思维和批判性思维，坚信自己的想法是有价值的，能够为自己的越轨行为进行辩护，因此会进行更多越轨创新(杨刚等，2019)。反思能力是指员工对个人爱好、价值选择及个人事业等进行反思的能力，员工在越轨创新过程中会不断反思自身行为，并产生新的创意想法，当想法受阻时又会引发新的越轨创新行为[4]。交际能力是指个体利用社会网络资源帮助个体实现目标和发展的能力，当缺乏创新资源时，善于交际的员工可获得同事的心理支持和资源支持，更有可能从事越轨创新行为[4]。

2.1.2 人格特质

特质理论指出，人格特质会影响个体选择、适应和塑造环境的方式，并影响个体开展创新活动的可能性。起初，学者主要从性格特征角度加以分析。Augsdorfer(1996)归纳出越轨创新员工具有对技术和科学现象有极大兴趣、高积极性、自我驱动、看重工作结果等28个性格特征，之后又进一步归纳出冒险者、特立独行、开放式思维等特征，并认为可通过性格特征识别出组织中进行越轨创新的员工；Tenzer & Yang(2019)的研究表明，越轨创新是高风险行为，偏好风险的员工更有可能采取越轨创新行为。伴随着心理学科的深入发展，近年来学者开始关注深层次人格对越轨创新的影响，如基于中国企业样本数据的研究表明，具有前摄性人格特征的员工兼具越轨与创新倾向，较少受到环境限制，会主动寻求办法改变现状，因此当想法受阻时会进行更多越轨创新行为[14]。

2.1.3 价值观

价值观是员工的认知、理解、判断和选择，对员工行为动机有一定指导作用。Xu & Zhao(2020)研究发现，工作价值观对践行越轨创新行为具有显著正向影响。伴随着数字经济时代的到来，新生代员工成为企业主体，以中国“80后”“90后”等新生代员工为对象的研究表明，其在代际差异中更敢想、敢做，并表现出更多独立和自我思考空间[15]。有部分学者认为，中国新生代员工工作价值观是创新导向、内在偏好、人际和谐的统一。其中，创新导向是指新生代员工标新立异，热衷于依靠自身想象力和创造力进行创新性活动；内在偏好是指新生代更看重个人需求，倾向于选择符合自身兴趣和利益的工作；人际和谐是指新生代重视团队关系，努力构建良好和谐的人际关系。工作价值观较强的新生代员工具有高自我效能感，并具备高心理授权水平，即使创新设想遭到抑制，新生代员工为证明自身能力与创新价值也会做出越轨创新行为[10]。

2.2 行为环境影响因素

2.2.1 创新管理机制

创新管理机制是指组织通过搭建创新链实现自我变革的模式。越轨创新作为常规创新方法的补充，受组织创新制度的影响。首先是程序化创新流程。大型企业通常对研发创新有一套标准模式，以确保创新活动的有序性。如字节跳动、商汤科技等新兴科技企业专门设置创新管理岗位组织创新活动，员工即使不报告也能利用非正式渠道获取组织资源，从而实现越轨创新[16]；其次是创新成果奖励。当企业有明确的规章制度和管理手段奖励员工创新性成果时，积极的任务反馈能够有效增强员工自我信念，员工越轨创新行为会更加频发[16]；再次是组织创新氛围。创新氛围浓厚的组织强调开放式创新、突破式创新，通过管理措施加强员工与组织之间的联系，员工为提高组织绩效会产生更多创新想法，甚至开展越轨创新活动[17]。研究表明，创新管理机制能够通过社会说服效应，有效激发员工创新自我效能感，使其接受越轨创新挑战[18]。

然而，并非所有鼓励创新的举措都会激发员工越轨行为创新，如果创新支持水平较高，组织会给予有想法的员工更多资源支持和倾斜，员工也会控制自身行为，在组织规范内进行创新(Tenzer &Yang，2020)。

2.2.2 绩效管理导向

绩效管理是指采用科学方法，通过对员工工作表现及其综合素质进行全方位考核评价，根据结果给予奖惩。西方学者评估型绩效依托人性假设X理论，更关注员工工作结果，表现出一定的压迫性和强制性，使员工面对绩效压力时产生较大的负面情绪，不再想挑战角色外工作，会负向影响越轨创新。近年来，中国、日本等东方国家或地区组织越来越强调“人本化”管理，构建依托于人性假设Y理论的发展型绩效考核模式，更关注员工未来发展方向和潜在绩效表现，向员工传达组织希望加强合作的讯号，使员工修正自身不足和缺陷，并强化“主人翁意识”，唤起其角色外的效能感与克服困难的勇气，激发越轨创新[18]。

2.2.3 惯例复制模式

组织显性知识和隐性知识在企业运营中得到累积，并逐渐形成惯例模板。惯例复制与组织创新息息相关，可划分为常规和柔性两种。其中，常规惯例复制是指对知识模板感知、识别和归类的优化吸收过程，需要重新设计才能兼容新情景，更新过程存在违背组织正式规章的可能；柔性惯例复制是指对知识模板进行搜索、调整和试验的修正过程，能够打破规范执行预期，坚持创新利益目标导向。因此，两类惯例复制均会促进员工越轨创新[19]。

2.2.4 弹性工作体系

数字经济时代，为适应环境不确定性，以中国地域为代表的组织在工作时间、空间、雇佣形式等方面进行了弹性“实验”。例如，远程办公得益于底层5G技术、云计算的普及以及钉钉、企业微信、飞书等协同办公产品的推进，越来越多的组织利用远程办公提升组织效率。研究发现，远程办公有助于增强员工裁量权、减少人际压力、强化员工工作自主性、促进员工越轨创新[6]。个性化契约是指员工与组织签订柔性、定制化契约和协议，增强员工工作满意度和回报意愿并给予员工灵活的工作安排，以激发员工越轨创新[20]。

2.2.5 领导行为特征

学者从不同视角探讨领导对员工越轨创新的影响，并取得丰硕成果。本文根据研究内容，将越轨创新划分为越轨创新反馈、与员工的关系、领导角色职能3类行为。

(1)越轨创新并非出现一次，领导反馈行为会影响员工后续创新。具体来说，领导奖赏会激发员工继续越轨创新；原谅行为会使员工自发减少越轨创新行为，以回报领导恩情；领导回避或者忽视员工越轨创新活动，通常不会对员工后续创新行为产生影响；领导介入员工越轨创新成果并共享胜利果实或推脱责任，员工利组织动机会被削弱，越轨创新行为将减少；领导不允许员工挑战权威，一定程度上会减少其越轨创新行为，但同时也会提升员工越轨创新动机[8]。

(2)在工作场所，领导与员工互动、依赖等关系行为也会影响员工越轨创新。当领导按照亲疏远近划分圈层，并根据圈层对下属资源分配、情感支持等采取差异化关系行为时，圈内下属心理特权水平会有所提升，为实现更高价值进行越轨创新，而圈外下属则会产生剥离感，为通过成就换取圈内人地位开展越轨创新[21]；当领导公平对待员工并包容员工失败[22]，或在一视同仁与允许个性、强调要求与给予自由、决策控制与给予民主等维度上保持相对平衡的东方和合文化式领导时[23]，则会增强员工心理安全感，此时员工将敢于越轨创新；当领导采取亲近性关系行为且一定程度上能够接受员工违反规范时，员工会减轻对越轨创新的顾虑和负担[24]；当领导对员工采取训斥、讽刺、侮辱等非伦理关系行为时，会造成下属工作压力和情绪耗竭，不愿意尝试风险较大的越轨创新行为[25]。

(3)领导不同职能行为同样会影响员工越轨创新。在实现组织职能方面，领导可通过权责共享、绩效期望、相互协作、团队学习等行为打破传统等级制度，构建扁平化管理结构，提升员工心理授权水平和组织归属感，坚持并践行自己的想法，从而产生越轨创新[26]；另外，领导还可以通过时间规划、时间编排，帮助员工制定计划任务周期，使员工参与更广泛的任务活动，提高员工自我效能感，促进越轨创新[27]。在领导职能方面，通过构建愿景、提倡变革、员工关怀(王弘钰和邹纯龙，2019)、权变激励[28]等行为，激发员工创造力，让员工可以选择自由创新。在创新职能方面，促进型聚焦行为可向员工传达领导对创新的支持以及实现创新绩效的任务压力，使其产生越轨创新[29]；防御型聚焦行为则可以传达领导对风险与惩罚的谨慎态度，使员工失去进行越轨创新的自信心和价值归因，抑制其越轨创新行为[29]。

2.3 行为主体—环境匹配影响因素

2.3.1 行为主体—工作匹配

员工与外界的互动关系会影响员工创新行为。在工作场所，员工受工作环境的影响形成行为主体—工作匹配。目前，学者主要从工作场所地位、工作自主性、游戏动态性和工作嵌入等角度探讨越轨创新影响因素。工作场所地位是指员工在工作场所身处的相对位置、等级或职位。当员工在工作场所中处于高地位时，其有可能通过非正式途径获得组织资源，并且高地位员工由于具备足够自信和他人对社会角色的期待，往往被寄予更高的期望，尤其是在“面子”等东方文化下更有可能激发其创新潜能，促使其跨越传统道德情境边界实施越轨创新行为(马璐和谢鹏，2021)。工作自主性是指员工能够在一定程度上自主决策、计划并安排工作，较高的工作自主性能够增强员工对组织的认同，减少员工工作限制并激发其越轨创新[6]。游戏动态性将员工兴趣与工作内容相关联，鼓励员工以冒险的方式开展工作。高游戏动态性有利于提高员工专注度，增进其与外部人员的互动，使其获取更多越轨创新所需资源，弥补跨边界行为资源困境，从而实现越轨创新(李树文等，2019)。工作嵌入反映员工与工作联结的紧密程度，高工作嵌入员工与组织站在同一立场，具有较强的建设责任感，愿意为组织挑战困难，同时使员工具备与组织发展相匹配的技能，面对困境时更有底气接受挑战，从而促进越轨创新的实现[30]。

2.3.2 行为主体—领导匹配

员工与领导共事会形成一系列以制度为基础的经济关系，以及以感情、互惠等为特征的社会交换关系，并对员工创新行为产生影响。目前，学者主要从上下级关系、领导成员交换差异和上下级任务冲突角度探讨越轨创新成因。上下级关系对越轨创新的影响呈现出差异性。当上下级关系较为融洽时，员工认为自己得到“优待”，会更愿意从事更多职外工作，因为关系质量提升而产生一定的安全感，并采取更多隐蔽越轨创新[31]。随着上下级交换水平提升，交流更加顺畅，员工会及时报告自己的创新想法，即使领导不认可也可通过协商加以解决，对抗越轨创新的可能性将会大大降低[32]。领导成员交换差异水平是指团队中领导与成员的“圈内”与“圈外”区分水平，当领导成员交换差异水平较高时，圈内人为巩固自身地位，会违背命令进行越轨创新；圈外成员感知到资源分配不公，为提升地位也会采取越轨创新[32]。上下级任务冲突是指员工与上级对任务的理解存在偏差，尤其是中国情境下的新生代员工自我意识较强，其往往会选择坚持自己的想法并开展越轨创新[15]。

3 越轨创新形成机制：“是能愿敢”内在动力

员工创新行为受到社会情境因素和员工内在心理动机的双重影响。一般而言，外因通过作用于员工创造心理而影响其创新行为(李珲和丁刚，2015)。关于越轨创新行为心理因素，学者大多聚焦于某一方面，未形成系统、综合论述。基于此，本文探讨员工心理因素作为内在动机对越轨创新的综合影响效应。研究发现，创新过程内在动力由“我是”“我能”“我愿”构成(杨晶照等，2011；汪国银等，2015)；同时，越轨创新行为存在一定风险，员工需要突破权威和规范，因此本文补充“我敢”这一内在动机，对“是能愿敢”在员工越轨创新行为形成过程中的作用机制进行阐释。

3.1 “我是”：创新角色认同

“我是”创新者。角色认同理论指出，当员工具有特定角色认同时，会依此进行价值判断和选择，并按照角色要求主动调整自身行为，从而获得进一步认同。创新角色认同是个体感知到自己在他人面前已有和应有的创新表现，一旦员工在工作场所中受到感召，建立自己的创新形象，会对组织发展产生创造性想法，并有内在动力实现这一目标。当组织中的某些实践和规则成为绊脚石时，他们更有可能偏离这些实践和规则来实现创新想法。高创新自我认同感员工将创新看作是“自我”内涵的一部分，为保护自身想法，他们会秘密进行研究和创新，当时机成熟时再公布，抑或是主动私下工作，尽可能收集更多证据，去证实被否决想法的可行性[9]。

3.2 “我能”：创新自我效能感、角色宽度自我效能感、资质过剩感

“我能”挑战越轨创新。越轨创新的非正式性意味着员工无法有效利用正式渠道和资源全身心投入创新，甚至还有可能面临组织和领导阻拦，从而影响其越轨创新行为的形成。

创新自我效能感是对创新活动的自信程度，员工开展创新活动前需对任务需求、资源可获取性、限制和阻碍、预期绩效等进行评估，产生创新信心[17,33]。角色宽度自我效能感是指员工对自己能否完成条件更苛刻、主动性更强且超出职责要求的任务的能力感知，与员工主动行为和创新行为显著正相关[18,30]。社会认知理论强调，高自我效能感员工会表现出与自我概念相符的行为，面对创新难题时更乐于主动挑战任务，虽然缺少组织资源支持，却认为自己有能力、有信心践行创新想法，提高组织绩效，驱使越轨创新行为的产生。资质过剩感是指个体学识、技能、经验等远超工作要求，呈现“资质”外溢水平。资质过剩员工会积极承担角色外工作，寻求更多工作机会，主动尝试创新行为。同时，资质过剩感强烈的员工会产生一种优越感，敢于尝试非常规手段，从事符合自己预期而非组织规范的越轨创新。周霞等(2021)指出，资质过剩感不仅能够激发员工越轨创新，还能使员工相信自己能完成越轨创新；王朝晖(2019)指出，通过冲突体验和悖论思维的链式中介效应能够激发员工越轨创新行为。

3.3 “我愿”：建设性责任感知

“我愿”为组织挑战越轨创新。动机与行为相关联，动机直接影响个体付出努力的程度和面对挫折的韧性。根据社会交换理论，如果个体在与组织、环境交换中受到优待，将会形成良好的心理认知，并主动提升个人和组织绩效。建设性责任认知是一种典型的假定责任，即员工在完成本职任务的同时持续推动组织发展和建设。相关学者发现，高建设性责任认知员工会积极维护组织意愿，发挥主人翁精神，具有更强的内在动机，愿意为推动组织发展而努力，并且遇到困难时更能冒险。因此，建设性责任感能够有效影响员工越轨创新行为[30]。

3.4 “我敢”：心理特权、违反规范可接受感知

“我敢”挑战规范进行越轨创新。如果员工开展越轨创新活动违反组织规范，无论是隐瞒不报，还是无视否决，都有可能招致惩罚。同时，员工无法利用非正式资源，会导致创新失败可能性大大提升。现有文献表明，心理特权与违反规范可接受感知对员工越轨创新行为具有重要影响。

心理特权是一种认为自己有理由、有资格较他人获得更多权利的主观感觉。心理特权水平高的员工往往有自恋、难以说服等特点，通常认为自己值得被优待、被豁免，因而常跨越红线进行越轨创新。研究表明，领导鼓励行为会提升员工心理特权，因此心理特权是越轨创新形成机制的中介因素[21,31]。相关研究发现，违反规范可接受感知是员工衡量自身能否承担风险的重要依据，如果员工从工作环境、领导行为等信息中获得“违反规范是可以被接受的”信号，认为组织规范可不用贯彻落实、完全遵照，则其有可能认为越轨创新不再是“越轨”行为，而且还能实现预期收益，从而突破常规进行越轨创新[22]。

4 越轨创新的作用结果：双刃剑效应

在既有文献中，不同学者对越轨创新的作用机理存在分歧。Augsdorfer(2005)通过梳理越轨创新影响研究发现，有21篇(47.7%)文献持中立意见，20篇(45.5%)文献肯定越轨创新在扫清障碍、取得意外成果等方面的积极作用，3篇(6.8%)文献否定越轨创新，认为其难以成功并造成资源浪费等。越轨创新兼具目的合法性和手段非法性特征，因此全面看待越轨创新双刃剑效应尤为必要。

4.1 越轨创新对个体的双刃剑效应

(1)越轨创新行为对个体具有积极影响。第一，越轨创新能够提升员工创新能力。研究表明，越轨创新能够提升员工资源整合能力[4]和创造力[33]。越轨创新本质上仍是创新活动，并且比一般创新活动更具挑战性，因为员工需要发现组织未察觉的创意，不仅对员工开拓创新能力提出要求，也能显著提升员工探索能力。第二，越轨创新能够增加员工创新绩效，员工开展越轨创新的过程是自主学习、思考的过程，一旦越轨创新成功，员工就会获得组织、领导及同事的支持和认可，从而将员工积累的探索性优势转化为绩效优势[4,7,34-35]。

(2)越轨创新行为也会对员工个体造成负面影响。第一，越轨创新会造成组织对员工的压制。员工进行越轨创新并非完全不为人知，当组织察觉到员工行为的越轨性时，受中国等东方传统观念的影响，一些领导者会出于“得到他人尊重、崇拜”的心理诉求，以及“以权威形象示人”的行为倾向，有可能会对员工进行惩罚和制裁，采取阻抑越轨创新[36]、降薪、降职、开除等行为[7,38]。第二，越轨创新会对员工精力或资源造成浪费。员工创新想法一旦失败或是中途放弃继续创新，有可能会造成资源浪费，甚至对人际关系产生负面影响[37]。

4.2 越轨创新对组织的双刃剑效应

(1)越轨创新行为对组织的积极正向影响。第一，越轨创新能够提升组织创新能力。组织是人的集合体，员工获得发展的同时，也能间接提升组织创新能力[5]。第二，越轨创新能够提升组织创新绩效。员工之所以选择越轨创新，一定程度上是希望规避组织资源紧张、流程繁琐等负面影响，因此越轨创新能使创新想法变现，并提升组织创新绩效[11]。第三，越轨创新能够推动组织发展，促进组织产品创新、流程创新和管理创新，改善组织流程和管理方式，提升组织竞争力[37]。

(2)越轨创新行为对组织的消极负面影响。第一，越轨创新会对管理权威造成冲击。组织在进行结构设计、权责分配时默认员工会服从组织和领导命令，在组织允许和授权范围内开展工作，越轨创新行为会挑战组织和制度权威，一旦组织纵容员工的越轨行为，员工有可能会降低对规范的认知底线，最终不受控制(Staw & Boettger，1990)。第二，越轨创新会对组织流程产生冲击。实际上，创新活动频发的组织通常已经建立相对完备的创新流程，有一套行之有效的创新方法，过度的越轨创新行为会降低员工创新效率和有效性(Burgelman & Grove，2007)。

4.3 越轨创新双刃剑效应的权变性

越轨创新兼具目的合法性和手段非法性的双重属性特征，辩证看待其积极作用和消极影响，对揭示“越轨”与“创新”的复合本质具有重要意义。越轨创新究竟何时“赋能”？又何时“负能”？已有研究指出，越轨创新能否转化为正向影响，并不完全取决于越轨创新行为本身，而更多受其所处情境的影响[34]，即不同情境下越轨创新的影响作用呈现出动态权变效应。在既有研究中，学者主要从越轨创新内在行为主体和外在组织环境两个方面探讨越轨创新双刃剑效应的权变情境。

(1)从内在行为主体角度出发，能否完成越轨创新任务、实现创新想法，是越轨创新双刃剑的转化边界。就行为主体工作地位和资源而言，如果员工在组织中具有一定正式地位和非正式地位[7]，或是拥有一些资源[34]，能够利用非正式渠道补充创新资源，则可在一定程度上避免因越轨创新而造成资源困境；就行为主体工作投入动力而言，当员工热爱自身事业且工作动力足时[35]，则能够有效规避组织监管，面对高风险挑战时表现出更多韧性，将越轨创新转化为实际绩效产出，更好地利用有限资源达到越轨创新的目的[7]；就行为主体工作自主性而言，如果员工工作具有一定弹性和自主性，则能够通过灵活调动资源，在组织内部实现创新资源补给[10]。

(2)从外在组织环境角度出发，其能否提供支持以及是否接受创新成果，是影响越轨创新作用效应的主要条件。组织越轨创新水平越高，组织成员越会看重越轨创新结果，进而容忍员工越轨创新行为，提升越轨创新正向绩效[4]；同样，建言水平较高的组织，沟通渠道更加顺畅，员工有充分机会表达自身想法和诉求，更易获得组织成员支持和理解，为员工提供帮助和支持的可能性也就更大[10]。此外，领导看待员工越轨创新成果的态度尤为重要，如果能适度容忍员工的越轨创新行为，给予原谅、奖励等发展性反馈，不仅可以强化员工内在动机，还能通过对越轨创新成果的宣传和推广，促进组织绩效提升[33]。

5 未来研究展望

本研究基于对现有文献的梳理，构建越轨创新过程模型，如图2所示。从中可见，伴随着时代发展，20世纪起始的西方文化背景下的越轨创新研究成果已无法完全适应东方组织情境需要，更无法应对互联网等新兴技术挑战，亟需完善与发展以下内容：

图2 越轨创新过程模型Fig.2 Model of bootleg innovation process注：图中“结果：双刃剑效应”部分(+)指越轨创新的正向效应，(-)指负向效应

5.1 丰富研究范式

越轨创新研究历经数十年，走过启、分、合的研究阶段，相关研究成果为理解越轨创新提供了诸多视角，但近年来中国等东方国家迅速崛起，探索不同国别、地域情境下的越轨创新行为，仍需进一步丰富其研究范式。第一，深化综合研究。西方“隐蔽”和“对抗”学派研究提供了坚实的理论基础，但分析失焦导致难以融入更大的话语体系，未来应延续综合性研究范式，结合东方文化背景、组织特征、个体任务情境，对越轨创新行为进行更加科学的内容界定、更加清晰的类型划分、更加精确的量表开发。第二，拓展研究对象。在越轨创新探索性研究阶段，学者指出越轨创新广泛存在于各类组织[2]，科学界甚至通过越轨创新孕育出对空导弹(Greenberg，1966)。既有研究多选用IT、互联网、制造业、广告传媒等新兴产业或以科创企业为研究对象，导致对越轨创新的认识存在一定局限。例如，在中国全面深化改革的新时代背景下，政府部门创新行为是否存在“越轨”色彩？未来应适当扩展研究对象，如政府、NGO、高校、志愿者团队等，对研究结论进行深化。第三，优化研究方法。在定量研究方面，已有学者尝试采用密集经验取样[28]等研究设计，而纵向设计、准实验实地研究或实验操纵干预较少，同时越轨创新定性研究较为薄弱，仅有部分学者开展了定性比较研究[33]。因此，应通过案例分析法进一步挖掘中国语境下越轨创新行为动机、作用结果及其影响机制。第四，弥补跨文化、地域情境下越轨创新行为研究缺口。东西方处于不同文化背景下，越轨创新是否存在不同特征？未来应对其进行跨文化比较分析，以厘清越轨创新行为内在机理。

5.2 拓展理论基础

既有研究大多基于社会认知理论、社会交换理论、资源保存理论，从个体因素、领导因素、组织因素等视角预测越轨创新行为，仅有少部分研究关注个体与情境的交互作用。而对于“情境取向”的华人管理者而言，在社会互动中更多表现出“最为合宜”的匹配行为，因此越轨创新研究面临的挑战之一便是如何增强理论解释力。越来越多的研究集中于探讨越轨创新过程，未来需要反思越轨创新的核心关切和理论旨趣。越轨创新自身价值是什么？如果仅将其视作一种瞒而不报的创新行为，那么将难以成为一个稳定、富有生命力的研究议题。这也是近年来诸多实证研究尝试将越轨创新与中国等东方现实情境相结合的原因，其目的之一在于提升理论解释力。因此，未来应挖掘越轨创新底层逻辑和理论命题，回答越轨创新“为何”被解释、被应用、被转化的问题。此外，整合研究说明越轨创新与其它议题产生理论结合的潜力巨大。如学者结合越轨学派观点，识别出越轨创新的新维度[12]，可见利用其它理论框架激发越轨创新研究的生命力，是未来可行之路。

5.3 深化作用机理

尽管学者从个体、组织二维视角探讨越轨创新对创造力、创新绩效、领导阻抑的影响，但相关研究呈现碎片化状态，且模糊了越轨创新的双刃剑效应，从而难以系统、全面地回应越轨创新在中国语境下究竟发挥哪种效应。因此，未来首先应从实际出发，从微观视角探讨越轨创新对员工工作满意度、组织认同的影响，或是从宏观层面分析对组织氛围、组织规范的影响效应；其次，不同员工在不同情境下的越轨创新行为存在差异，未来应立足于具体情境探讨越轨创新的双刃剑效应，并分析其权变影响因素，进一步明晰越轨创新的复杂机理[3]；最后，越轨创新行为并非只存在于某个特定时间节点，而是贯穿于企业发展全程，因此从动态、过程视角出发对越轨创新作用效应进行客观评价，也是未来要考虑的研究方向。

5.4 探讨时代背景

伴随着数字经济时代的到来以及互联网、人工智能等新兴技术的发展，传统科层组织所处组织情境发生深刻改变，组织环境呈现动态性、不确定性，生产流程由人工化向智能化转型，人力资源管理实践也在不断深化和转型(李辉，2020)。学界呼吁，人力资源理论研究应注重理论与实践背景相结合，将新时代背景下的情景因素作为研究重点之一(李敏等，2022)。目前，已有学者探索数字经济背景下员工价值观、远程办公、个性化契约等新景象，但仍存在一些“黑箱”。例如，许多中国企业开始探索实行灵活上下班的弹性工时，然而其能否激发员工工作自主性？企业多元化发展战略和矩阵组织结构能否为员工越轨创新提供合法性资源补充，从而突破越轨创新资源困境？人工智能技术应用、企业数字化转型、数字政府发展又将如何影响中国文化、地域情境下的越轨创新行为？同时，平台经济、零工经济发展能否赋予创新以“越轨”色彩？这些都是亟需回答的时代问题。因此，未来应结合时代背景，融合新时代场景下人力资源管理理论与实践，探索符合国情、符合时代、符合发展所需的研究，推动越轨创新议题深化。