韩志：出版仍然是冒险者的乐园

记者｜黄璜 谭睆予

这3 年没有停止思考的人，我觉得未来3 ～5 年他一定会活得更好。

未读正处于双重“转折点”。

一方面，这家已然走过初创阶段的出版企业，经历过企业生死的考验，年出版品种过百，很难再用“小而美”的视角看待，处于迈向成熟企业的边界线上。但创始人韩志仍然对公司拥有绝对的影响，这个时候需要脱离大众出版企业常见的“创始人”依赖吗？

另一方面，未读与行业同样站在疫情影响消弭后的拐点上。疫情3 年中，最难的时候，创始人韩志和管理层连续3 个月都不拿工资。回想起那段日子，韩志直言“都不知道是怎么过来的”。但最终他们还是扛过去了。如今，站在新周期的起点上，未读又将如何寻找新的市场机会，重新定位自己？

对于未读这样一个中小型书企而言，想要再上一个台阶，势必要求更大的产出规模，以及更高效的管理和制度建设。事实上，韩志在这几年始终没有停止这方面的思考与实践。在他看来，随着读者需求的变化越来越快，出版业以往的那套思维模式和工作模式已经不太够用了，因此他在不断思考未来3 ～5 年读者的需求在哪里、该如何满足等问题的同时，也在积极实践能最大限度释放生产力的新型生产关系。从当前的成果来看，这些实践是卓有成效的。

“疫情3 年带给这个行业最大的价值，可能是给了真正有心于长期从事这个行业的人一个很好的反思期和改革期。这3 年没有停止思考的人，我觉得未来3 ～5 年他一定会活得更好。”韩志就是那个一直在思考的从业者，在与《出版人》杂志的对谈中，他几乎是倾囊相授地分享了自己对行业、对未读以及对未来的思考与洞见。

疫情三年没有停止思考的人，未来一定会活得更好

《出版人》：2022 年整体图书零售市场10%左右的下滑，对于大众出版企业影响很大，但未读这几年一直都比较低调。大家不免会好奇，你们现在究竟过得怎么样，疫情对你们有什么影响？

韩志：我们还可以。从业绩上看，2022 年应该是近3 年内最好的一年。

从公司历史上的数据来看，我们业绩最好的其实是2019 年，2020 年2 月过春节突然暴发疫情，对公司而言是一个很大的挑战。现在我们的一些数据比2019 年好，但从规模上来讲，还是有一点点差异。所以说疫情怎么着也会有3 ～4 年的影响，尤其是像我们这种本来家底就很薄的。

疫情对我们最大的打击实际上是现金流。因为2019年那么大步伐地去提高规模、投产，把手上能用的现金全都用进去了，是希望接下来3 年能够进入一个快速的滚动阶段，但是2020 年疫情一来，就戛然而止了。

现在回头再看，我们都不知道2020 年是怎么过来的。2019 年的回款达到了公司史上最高的状态，但是2020 年仅有一半，我们竟然还活下来了，算是一个奇迹。

过去两年我们缓过劲来了，再重新往前跑，到去年已经基本回暖，今年再好一点的话，能超过2019 年的峰值状态。

这3 年其实也让我想明白了一些问题，就是还在这个牌桌上的同行们，未来的3 ～5 年竞争一定会越来越激烈，但凡做得不好，你就存在着被淘汰、被挤出牌桌的可能性，这是毫无疑问的。而这3 年没有停止思考的人，未来的3 ～5 年他一定会活得更好。

《出版人》：行业信心的低点实际上是2022 年三季度后。目前随着疫情的放开，大家的信心有所回暖，会期待今年有一个比较好的增长和恢复。依您判断，零售市场大盘已经触底了吗？

韩志：分上游和下游两个不同的层面去看，上游就是出版方，大盘上来讲，对上游的变化不会太大。

上游的出版方虽然经常被迫在家待着，但是该签选题签选题，该做书做书，都没闲着。尤其是最近一段时间，大家都在放明年的新书预告，你会发现大家都斗志满满，让我觉得进入了一个新的黄金时代。

但是从下游市场、从销售端来看，这个事不太好说。

未来一两年，传统的批销渠道应该是要回暖的，不能再差了，但凡活下来的，如果未来两三年不能够回暖，它的商业模式本身肯定是存在问题的。

但是线上零售，包括电商这一块真不好说，像当当去京东开店，当年两家打得那么厉害，现在要抱团合作了。这说明什么？大家日子都不好过。传统图书电商面临的最大挑战，是未来如何在流量市场里面找到自己新的流量获取来源，这太重要了。

从战略性的角度，我会告诉他们不能依赖这个市场里面再有某一个大户能把它给吃下来，现在唯一要做的事情就是赶紧把自己的零售体系做好。这个事情很难，到最后可能是对所有同行的一个生死考验。

这几年如果建立不起来零售矩阵，零售份额如果迟迟不能突破三成，达到1:1 的状态，未来受传统批销市场的影响会特别大。某个电商平台一旦垮了，就少了很大一口饭吃，可能是一个断崖式的下滑。

另一方面，我们要通过抖音、小红书这样的流量平台去找新的销售机会。零售渠道的分散性会越来越强，如果只守着那么一亩三分地，很容易天一变，就没收成了，所以还是得想办法多布局。像我们的京东pop 店，一开始没什么销售，后来我们把它分到零售事业部，交给负责天猫的人负责，销售额一下就上来了。只要保证每个月有固定的投流，就一定会有相应的销售出来。

未来三五年，决胜是在公司的零售战场。还有很重要的一点，就是前店后厂的模式。经过疫情大家也想明白了，世道再差，只要有前店后厂，就有办法活下来，只要库里还有书，公司还有人，就能想办法卖了以后发工资，养活大家。

出版仍然是一个冒险者的乐园

《出版人》：这两年书业依靠品种规模创造爆品的通道有所变窄。这个时候，我们关注到头部公司越来越多地在抢经典版权，您觉不觉得现在图书公司整体相对保守？

韩志：我觉得大家都是在追求更多的确定性，而做经典是确定性最强的。

这里面头部公司可能面临的挑战更大。一个年发货规模超过10 亿码洋的公司，如果一年少了几个头部的产品——能够过30 万过50 万甚至上百万的大书，业绩会惨到什么程度？头部公司真的就是靠头部产品撑起来的。

从经营决策角度来讲，在经典上面投入更多确实是一个降低风险的有效方法。但是从另外一个角度去思考，也可以理解成是出版人的胆量变小了，失去了更多的创新的冲劲。

出版行业从本质上来讲，它既是一门影响力的生意，也是一个创新者、冒险者的乐园，如果没有冒险，这个行业一定会停止。所以说在这个问题上，“抢经典”只是一个短期的机会选择。如果头部的公司都想靠这个继续维持他们一二十个亿的发货规模是不可能的，一定要靠创新。

《出版人》：从版权，或者选题创新的角度，未来几年机会最有可能出现在哪个领域？

韩志：得看读者的需求。我关心的是未来3 ～5 年读者的需求到底在哪里？我们是不是满足了？

社科文史类的选题这几年有一个很明显的抬头趋势。从读者的角度来看，这类型的书受认可或者被需求的度提高了，可能是因为现在的读者愿意去进行有深度的思考，而看这些书确实能够给读者带来更多的思考。

有深度的阅读这个趋势是需要进一步被完善的。国内能做有深度的图书产品的上游不多，做得好的更少，而且它是一个很慢的类别，不像商业、经管、励志那种能快速地掘金、快速地盈利。目前这一块的市场其实还远没到饱和的地步。

还有青少年读物，针对成人和童书之间的那个读者群体，我觉得也有很大的增长空间。

我们目前的出版，在9 岁到18 岁之间这块的市场几乎是空白的。这个群体不是传统的出版人特别在意的，我们以前在意的永远都是成年人，做童书是成年人买单，做成人书就更是如此了。现在可能要更多地去考虑一下，大环境满足不了的这代人是什么样子的？你需要给他们提供的内容到底是什么样的？你为现在这一代还没有成年的准成年人去做内容上的考量和策划，未来他们极有可能就变成你的忠实读者，他能够跟着你一起成长。这是更多的出版方要考虑的问题，因为只赚现在这批人的钱其实挺难的。

《出版人》：未读目前在这个领域有什么动作吗？

韩志：在四五月，我们要发布一个新品牌，面向年轻化的一个品牌，以非虚构的为主，它不叫未读，也不能叫YA，可能它会是一个全新的年轻化的品牌。

它的目标读者一个是中国的青少年，另一个是刚刚进入社会的年轻人，这两个群体对于阅读的需求，其实是需要被更好地满足的。

我想做成一个文库，里面有新的东西，有经典的东西，有人文的东西，有趣味性的东西，还有一些比较挑战和独特的东西，我想把这东西给整合起来，然后降低阅读的门槛，不想做得太重，同时又能够让这批读者找到真正的阅读乐趣所在。

用一套健康的生产关系来释放生产力

《出版人》：对已经度过初创阶段的未读来说，想要再往上迈一个台阶，您作为创始人必然会面临管理边界的问题，很难像初创时期那样去确定每一个细节的同时，再去做经营管理。这是否意味着未读要逐渐脱离对创始人个人判断力的依赖？

韩志：我曾经有过跟你一样的看法，但经过几年的试验，我发现至少对于未读这样规模的公司不太行得通。

做一个有品牌的公司，对消费者而言，他不会管你品牌的大小，他只会觉得你品牌好不好。这是一个我们想要的结果，消费者对你和大公司一视同仁，他没有小看你，这是品牌的力量。在这种情况下，品牌是需要有人格的，品牌人格其实就是它的创始人。你想让你的品牌从始至终拥有比较鲜明的人格，避免不了对创始人的依赖。

过去两三年我几乎没有怎么参与拍选题，充分给编辑授权签他们自己喜欢的书，但后来这些产品陆陆续续摆到我面前的时候，它们不像一家的东西了，在外界眼里，看着也越来越不未读了，那是因为这几年的选题不是一个人签下来的，但早期3 ～5 年可以说所有选题是我签的。

去年开始我就发现这个问题了，我觉得再这样下去未读就没有性格了，因为它本身规模就不大，又是一个以品牌著称的公司，如果连一开始的品牌性格都丢掉了，还能跟人去拼什么？往上拼不过大户的规模，往下拼不过小公司的成本，只能夹在中间这个状态不上不下。

这跟我管理的格局大小其实没有关系，未读作为一个文化品牌，它必须有人格。所以说我现在又回到一开始创业的一个比较“独裁”的状态，最近大半年都在看新选题，自己主导选题。但是我只抓灵魂，剩下的是属于技术层面的，那个东西谁来做都一样。然后我会投入更多的时间在管理上。

这几年我就只解决一件事情，我要用一套健康的生产关系来释放大家的生产力，不管什么层级的员工，都能把他的主观性的东西充分地调动出来。

《出版人》：具体怎么理解“用一套健康的生产关系来释放大家的生产力”这件事？你们是如何做的？

韩志：很重要的一点是关于收入的改革：我们基本上把公司全员都装进了“内部结算制”。

一开始就是产品和销售之间会有一个结算的折扣，然后各自会获得各自的毛收入，最后的毛收入跟公司分成，覆盖掉人员管理成本这些之后，剩下的相当于他们的利润，该有多少就拿多少。

这套东西我们每年都在做升级迭代。甚至去年我把人力财务这些非业务部门也调整到了结算制里面。跑了两年多，我们会看到核心的一线员工对算账这件事情比以前敏感太多。以前这个账只有老板算、财务算，所有的压力都在我这儿，现在我把压力充分地释放下去，而且大家一起讨论事情的时候，会围绕财务数据，围绕利润目标，围绕成本，围绕费用去考虑问题，就没有我啥事了。挣到钱了你们来分公司的，从利润里面拿出多少个点来，就是你们的奖金，没有挣到钱，就没有。

《出版人》：有点像合伙人制？

韩志：就是这个逻辑，我们公司现在有七八个合伙人，有两年的时间了，我个人拿了一部分股份出来，专门成立了一个持股平台，把它装进去。

我觉得要先教会大家算账，然后让大家有合伙人的意识，再就是要让全员都有跟公司成为收入共同体和命运共同体的意识，方向一致，这样管理的难度唰的一下就下来了。我就是用这个逻辑去解决生产力的问题，剩下的全部都是技术问题。

《出版人》：说到技术问题，这3 年行业其实是把营销这个动作提到了一个很重要的位置。以未读的实践来看，不管是人员队伍的建设，还是具体的技术动作，你们是如何提升营销的效率的？

韩志：我们做过一个有意思的试验——取消传统营销编辑岗位。这是一个顺其自然的过程。我们从设立营销部门起，人员流动性就特别大，营销编辑很难在一个图书公司或者出版社干超过3 年，他没有什么成就感，书卖好了，人家会说书好、发行好，极其尴尬;书卖不好，第一件事就是营销没做好。

所以后来最后一个营销编辑走了之后，我说暂时先别招了，基础的营销工作我们的编辑都可以干。但时间久了，你还是会发现你想上量的品没有专门的人去干营销，这是有问题的。我们那会儿把这个筹码押在了零售这一块，找分销，找带货主、找博主，用发行的逻辑来推动，不管是直播，还是短视频，我就是想把营销战场直接转移到销售战场，能直接看见转化。

等看到这个东西之后，又出现另外一个问题：在这些场合里面的很多营销，它的外溢流量是有限的，而且不持久，尤其是直播，因此对于一本重点品、想上量的品，这种打法也远远不够。

我们就沿着这个思路想，要想办法找到更多的人愿意来带货，更多的人来卖这本书，那就去死磕所有有机会带货的各个平台的博主。这个时候这个工作的性质已经变成BD 了，是商业性的。跟博主谈分销佣金，对方带个一二十本，对于我们而言可能不算什么，但他可能挺在意的，而且还愿意帮我主动地输出很多内容，且是我输出不了的内容，相当于把很多营销物料工作分包出去了，分包的酬劳就是佣金。

这对做BD 的同事挑战也很大，因为他们找100 个可能能谈成10 个，这10 个能卖多少又是未知数。但这个过程是一个非常宝贵的经验，我们的同事看到足够多的成功案例之后终于明白，怎样推一本书是有效果的。

我们继续把 BD 的岗位扩大，零售部门有BD，他们是谈大单、谈专场的，产品管理部有一个BD 团队专门负责一些小博主，他们一边维护各个平台账号的输出内容，一边去找外部的分销博主，如果有能直接通向销售的，可能就把这个人转移到零售部，后续所有的集中运营的工作交给我们零售事业部的同事，不用BD 管了。BD 的任务是不断地去扩充这个池子。

等到池子扩到一定程度的时候，再去推一本大书，就会迅速地分发，而且这个分发是非常有针对性的。比如吴主任推我们的《四千周》，光他一人就卖了5000 多本。

《出版人》：但这里面有一个问题，只有像《四千周》这样的大书能这么干，其他的书怎么办？

韩志：其他书我们现在就抓大放小。有一些B 级书、格调很高的那种书，编辑推一推，只要找准了人，马上就会有好效果。然后我们这边产品管理部的同事他们也会适当地去加码。他们日常需要有足够多的内容来维护账号，就会从我们的新老产品里面去找。

以我们现在的规模，一年有个三五本《四千周》这样的书就足够我们干了。这三五本书在我们公司能够发挥出二八甚至一九法则的效应。它不仅能提振士气，还可以扩大在渠道客户那边的影响力。其他的品就追求它的生命周期、成功率或者底线。它可以慢热，但它要能够在市场上面周转得久一点。我们不是头部的公司，一上来就得把这个书快速地干到30 万+，然后就不管它了，我们做不到这样，你的选题本身也不是那种性质。■