财务共享中心建设初期的问题解决方案

文/曾坤花 （四川省宏大川亿实业有限公司）

一、相关概念

财务共享中心是建立在信息技术基础上的新型管理模式，适用于跨地区经营的集团，通过将不同分支机构的财务工作进行整合，达到提高管理效率、节约管理成本的目标，使不同区域的财务工作实现集成管理。财务共享服务的应用能够大幅提高管理效率，提高企业的工作水平及核心竞争力，让企业的各层级人员都能够享受财务共享服务所带来的优势，借助该服务能够将财务部门的人员从基础的核算中解放出来，从事更高附加值的工作。

通过提高效率，创造价值，改善财务共享工作的质量。财务共享中心的建立是在信息技术的基础上形成的一种新型财务管理模式，在当前得到了越来越多跨地区集团企业的应用。通过业务集成的方式，有助于企业在当前的市场下适应新的环境。由于财务共享模式具有专业性、统一性等一系列优势，获得了广大集团认可。具体而言，财务共享中心的特点如下：首先，专业性。财务共享通过将财务工作集成在同一平台，提供专业的财务服务，在这一平台中通过专业的团队开展管理，提供专业的服务，为各项工作开展提供必要的支持。在财务共享平台中，专业团队运用信息技术将各项财务工作进行整合，按照规模化处理的方式降低财务工作成本，达到规模经济效益的目标。其次，统一性。财务共享服务在开展的过程中，涉及统一的业务流程标准，通过将各项业务规则按照统一、标准的模式进行处理，在提高管理效率的同时，促使集团提供更加高附加值的工作。通过这一方式，有助于形成更为规范的管理机制，让财务流程更加高效，为集团的各分支机构提供更加标准化的服务，让财务部门从单一的核算部门转向了服务型组织。最后，技术性。财务共享服务是建立在信息技术的基础上形成的，通过广泛应用ERP、费用报销等方面的信息技术软件，将各项信息技术进行整合，在不同系统之间实现协同，充分发挥技术对财务管理的作用。

二、财务共享中心建设初期的问题

第一，财务共享中心建设目标与原则不明确。开展财务共享中心建设要合理确定目标和原则。但是部分集团在财务共享中心建设初期存在一定盲目性，阻碍了管理体系的优化。

第二，财务共享中心的组织架构不完善。财务共享中心要明确使用何种财务共享中心模式以及如何安排分子公司财务人员。但是部分财务共享中心建设时，组织架构设计还不够科学。

第三，信息化建设不力。通过信息系统建设能够提高财务共享中心水平，借助ERP系统、影像管理系统等方式开展管理。但是部分财务共享中心在建设初期，信息系统的建设不完善，各类系统无法实现数据集成。

第四，财务共享中心的业务流程存在问题。部分财务共享中心在建设初期业务流程仅能实现费用报销的工作，无法提供高附加值的工作，业务流程能够提供的附加值不高。

第五，基础管理不完善。部分集团的基础管理工作存在问题，人员在日常工作中不了解工作的重点，人员对财务共享中心的支持力度不足。

三、财务共享中心建设初期问题的解决建议

（一）合理确定建设目标及原则

第一，合理确定财务共享中心建设目标。财务共享中心建设目标要对各环节的工作进行全面改进。组织架构的优化是让财务共享中心管理体系趋于合理化，制定符合企业的模式；信息系统的优化要求提升信息系统和企业的契合度，提高信息系统管理效率；业务流程的优化是根据财务共享中心所存在的问题，制定更规范的流程体系；基础工作的优化是为了确保财务共享中心建设能够得到必要的支持，让财务共享中心的工作要求能够得到有效落实。

活动的举办也离不开图书馆与学校各相关机构之间的紧密合作与协同。在学校党委宣传部、对外合作交流处的大力帮助下，使得活动得以顺利组织和推进，并在校园中广泛宣传和推广，实现了一定的影响力和品牌效应。同时，随着新媒体技术的发展，图书馆和宣传部也充分利用微信推送在活动前期进行全面宣传和分享，使得更广大的师生可以了解到活动的具体安排，更多地参与到各项活动中去，从而提升了文化季的参与度和互动性。

第二，明确财务共享中心建设的原则。首先，互联网思维原则。互联网思维是一种全新视角的思维模式，要求借助信息技术，将互联网和实体产业融合，以促使实体产业更好地发展。这一思维为财务共享中心的建设提供了基础，依托对业务流程进行集成和梳理，让各项技术融入企业的运营流程中，从而转变传统财务共享模式分散管理的状态，让集团财务共享体系能够适应时代发展的趋势和要求。其次，业财融合原则。财务共享中心的模式要求优化业务流程，让财务共享中心为企业业务提供必要的支持。只有让财务共享中心为业务提供支持，才能充分发挥对企业业务降本增效的作用。随着经济的发展以及时代转型，财务只有全面融入业务中，才能让财务实现转型。借助财务共享，能够让财务人员提供更高的附加值服务，为企业的业务经营和决策提供必要支持。再次，内部控制原则。在财务共享中心建设的初期，将各分支机构财务工作进行统一管理，虽然大幅提高了管理效率，但同时也使财务共享中心产生了新的风险。因此要重视风险控制机制和管控流程，通过建立合理的风险防范措施，对财务共享中心各环节的风险进行全面把控，让财务共享中心各类风险得到严格防范与控制。通过内部控制的风险识别、风险应对等方式，将财务共享中心运作流程中的风险控制在恰当范围内，形成规范的风险控制方案[1]。

（二）优化财务共享中心组织架构

通过财务共享，财务部门的核算效率逐渐提高，通过对业务流程的不断优化，越来越多的财务核算内容将会进入财务共享中心，从而可以及时为业务部门提供准确、全面、可理解等财务信息。当财务共享中心发展到一定程度，还可以独立于企业，不仅为企业提供财务共享服务，也可以接受其他企业的外包服务。在建立财务共享中心之后，所有基础工作都由财务共享中心负责，同时也会保留部分分支机构财务管理人员，这部分人员继续负责管理会计的事项，包括预算管理、税务管理、合同管理等方面的工作。

（三）改进信息化建设

构建财务共享中心是为了将各分支机构大量重复的工作进行处理，但是财务共享中心的人员和各分机构人员相互分离。通过信息技术的管理，能够实现对各项业务的远程操作，并对基础业务流程实现标准化管理。因此，集团在构建财务共享中心时，要重视信息化平台建设。

第一，构建ERP系统。ERP系统是建立在信息系统的基础上，对企业的供应链进行全环节管理，为企业提供更高附加值的决策支持。在财务流程中，包括应收应付管理、总账管理等方面，在财务共享中心运行中也要加强各环节工作。ERP系统能够将财务共享中心所需要的各类信息进行集成。财务共享中心需要的各类信息较为复杂，信息量较大，对ERP系统构建的要求较高。集团只有构建更为强大的ERP系统，将系统的信息整合到同一平台，才能促使财务共享中心得到有序建设。ERP系统主要包括采购模块、库存模块、销售模块、财务模块，通过各模块的衔接，与财务共享中心的信息系统进行对接，能够让财务共享中心掌握各环节的数据[2]。

第二，建立影像管理系统。集团在财务共享中心管理模式下，存在业务量大、分支机构多、票据处理工作量大等一系列特点，票据在各部门之间流转较为困难。如果通过纸质凭证流转方式对凭证进行邮寄、整理、归集会耗费大量工作时间。同时在这一过程中，可能产生凭证丢失的问题，不利于提高凭证安全性与保密性，并且各项财务信息不具有及时性。为了解决这类问题，通过影像管理系统对票据进行管理。财务人员能够借助影像管理系统对各类票据进行归集，将相关信息及时传递给财务共享中心，让财务共享中心及时进行账务处理，避免票据丢失的可能性。对于纸质票据，仅需要由分支机构统一定期进行邮寄。在建立影像管理系统时，主要包括影像的采集、传递、审查等方面的功能。首先，各分子公司财务人员要整理好相关凭证，并将整理好的凭证进行扫描，做好信息的采集。其次，通过信息系统的管理，由分支机构相关人员对票据信息进行审核，包括审核资金支出是否规范、资金是否在预算范围内，对于符合要求的票据才能予以通过审核，通过将票据定期传递，让财务共享中心进行复核，以确保票据信息与纸质信息相一致。

第三，构建网络报销系统。财务共享中心最基础的工作之一就是开展报销工作，传统模式下集团员工报销时，主要是通过纸质单据报销，这样的报销方式要求员工将相关票据提交至审核人，要求员工和审核人在同一工作地点。这一方式导致财务工作量大、成本较高。通过建立网络报销系统的方式，能够在信息系统中解决报销事项，员工进入报销系统中填写单据之后，票据信息自动提交给上级领导审批，领导审批通过之后由银企直联系统进行支付[3]。分支机构以扫描的方式将票据录入影像管理系统，并将纸质票据定期邮寄给财务共享中心。通过建立网络报销系统的方式，有助于提高报销效率，降低报销环节成本。

第四，构建银企直联系统。在传统的管理模式下，企业资金活动主要是在银行柜台处理，部分银行虽然进行网银收支，但是难以通过信息技术开展与银行的关联。集团在构建财务共享中心之后，要构建银企直联系统。财务共享中心对资金支付的要求较高，借助银企直联的方式有助于大幅提高资金集中支付的效率，并让集团及时获取银行账目相关信息，实现银企自动对账。

（四）完善财务共享中心业务流程

财务共享中心建设的一大目标是将重复性高与标准化高的业务进行集中处理，实现财务与业务相融合。财务共享中心业务流程的再造，包括应收应付、费用报销等流程的再造。

第一，应付账款流程再造。应付账款流程包括信息录入、支付处理。在构建财务共享中心之后，财务部门根据生产部门给出的物料清单开展采购工作，当供应商货物到达仓库之后，由仓库对供应商的货物数量、质量进行核对，并在ERP系统中进行收货，之后财务部门将入库单、发票等相关单据移交至分支机构的财务人员，财务人员在收到单据之后与ERP中的信息进行核对，核对无误通过影像管理系统上传进行处理。财务共享中心在接收相关信息之后，先确定信息是否确认无误，之后由银企直联系统进行支付，支付完成后自动生成凭证并登记账目。

第二，应收账款流程再造。在集团构建财务共享中心模式下，各分支机构的销售部门与客户签订销售合同之后向客户发货，分支机构的财务人员对订单信息和合同信息进行核对，确认一致则开具销售发票并将付款条件、款项金额等录入到ERP系统中，上传至财务共享中心，财务共享中心收到相关信息之后。自动校对出库单、合同等信息，核对无误生成应收账款凭证，由共享中心自动核销该笔应收账款。负责开展应收账款管理的财务人员，除了要掌握应收账款工作流程之外，还要详细了解分支机构客户信用的管理情况，合理确定客户的还款能力、盈利情况等方面信息。在开展每笔赊销业务之前，都要有能够证明客户付款能力的资料，并将相关资料录入到信息系统中，结合客户的付款能力合理划分信用等级，并根据不同客户制定恰当的赊销政策。通过这一模式，能够实现对信息的及时对接，有利于财务共享中心实现对各分支机构应收账款的管理，防范分支机构为提高自身销量而盲目赊销的问题，并避免分子机构私设小金库的可能性。

第三，费用报销流程再造。传统模式下，财务共享中心处理费用报销的效率低下。为了解决这类问题，集团要对财务共享中费用报销流程进行再造。员工在报销时，可以自行登录费用报销系统，并填列相关信息。在线提交报收申请，并由系统根据员工登录的账号确定员工姓名、所在部门等相关信息，明确相关报销权限。人员根据报销模板完成信息的填列之后，系统将报销单据提交给员工上级领导审批，审批通过由分支机构的财务人员对报销单据通过影像管理系统上传，并形成电子信息，与纸质单据进行核对，核对无误则由银企直联系统进行支付。同时财务共享中心可以根据不同区域分支机构的不同报销业务划分审核小组，让每个小组管理特定的报销业务以及与特定区域分支机构沟通，通过这一方式有利于提高相关人员对报销工作的掌握程度，提高费用报销质量和效率，实现对分支机构费用支出的有效控制。

第四，资产管理流程再造。资产管理流程包括对固定资产的取得、日常管理等业务流程进行管控。在财务共享中心模式下，对需要购置的固定资产要提交购置申请，相关领导在考虑购置的必要性以及预算等因素之后给出批复结果。固定资产到达企业并验收合格之后，将信息传递给共享中心，财务共享中心自动完成对固定资产的处理。在固定资产日常管理中，固定资产折旧信息被录入ERP系统，并将相关信息传递至财务信息系统，财务信息系统自动根据固定资产使用年限、折旧率等信息计提折旧。

（五）健全基础工作管理

第一，转变管理理念。财务共享中心的建设涉及内部组织架构的变革，在财务共享中心建设模式下，各分支机构的财务工作会被集中管控，分支机构的各项信息都将被集团监控。为了有效构建财务共享中心，各分支机构要形成坚定的变革理念。集团和分支机构的管理层要调动集团的人力、物力、财力做好对财务共享建中心建设的规划。同时在财务共享中心建设模式下，部分员工可能会产生抵触心理，因此集团管理人员要加强对员工的辅导。

第二，提高对财务人员的培训。财务共享中心的建设对财务人员提出了更高的要求，财务人员不仅要了解信息技术操作的方式，还要掌握各项管理流程要求。集团要加强对财务人员的专业化培训，使人员形成更加完善的工作技能和职业素养，以确保财务共享中心的工作流程能够得到不断优化与完善。

四、结语

随着经济和信息技术的发展，企业所面临的市场竞争日趋激烈。在激烈的市场竞争下，传统财务管理模式弊端逐渐暴露，财务共享中心的模式被越来越多大型集团所采用。财务共享中心能够帮助集团降本增效，借助财务共享中心建设，能够形成低成本、高效率的管理模式，因此，在未来有必要进一步加强财务共享中心的建设。