集团公司管理会计精细化管理的意义与策略

文/陶红 （池州交通运输集团有限公司）

集团公司在发展过程中，应注重管理会计水平的提升，将精细化管理融入管理会计中，可促使集团公司及时掌握公司的经营数据，实现公司的流程化管理，促进公司长远发展。为此，对集团公司管理会计精细化管理的相关策略展开分析。

一、集团公司管理会计精细化管理的意义

（一）及时掌握公司的经营数据

集团公司在发展过程中，管理会计精细化对其发展极为重要。集团公司传统的财务部门数据分析，主要是对入账数据信息进行相关的处理，一旦发现问题，往往出现处理不及时的情况，影响集团公司会计工作的顺利实施。而在应用会计精细化管理后，在数据处理方面，从数据产出开始进行管理，可实现对数据的全面管控，并通过将财务核算与业务系统的连接，实现数据的实时传递[1]。这种环境下，财务部门在工作过程中能够实时接收数据并做出相应的处理，对公司的经营数据进行全方位掌控，一旦发现问题可在第一时间对相关问题进行管控并采取处理措施，将集团公司的损失降至最低。

（二）实现企业的流程化管理

集团公司传统管理会计实施过程中，财会工作效率不高，主要体现在财会工作流程过于复杂，其中很多不必要的环节会影响到财会工作效率。另外，公司的管理会计流程中还存在一些重复的环节，不仅消耗大量的精力，同时也影响到企业的工作效率。而会计精细化管理的实施，主要对公司的会计工作流程进行全面的评估分析，尤其是分析其中存在的一些不足，并对会计工作内容以及职责进行全面的优化，消除问题隐患，实现公司的流程化管理[2]。而且，会计精细化管理的实施，实现岗位责任制管理，一旦发现财会工作中的不足，可在第一时间找到相关负责人，对财会起到一定的督促作用，让财会人员积极投入到岗位工作中，为集团公司的可持续发展提供可靠的帮助。

（三）促进企业的长远发展

众所周知，运行成本直接关乎集团公司的发展，虽然以往集团运行效率较好，但在运行成本方面的控制还是不够优化，集团公司的运行成本过多也直接增加了公司的运行负担，不利于集团公司的可持续发展[3]。然而，在会计精细化管理运用的过程中，主要对公司的内部运行环境进行全面的分析，在经济转型的大环境下，集团公司原有的运作模式需要进行切换，同时要创新财务管理方式。这就更多让精细化管理运用在集团公司财务管理中，并使其在常规管理的多个方面，如控制、规划、分析以及决策等，发挥预测功能和精细化管理作用。同时，结合集团公司的实际运行情况，分析公司内部环境运行存在的不足，并结合公司的发展战略目标，及时对内部环境展开优化控制，为公司的运行提供一个优良的环境，在保证集团公司运行效率的基础上，有效控制运行成本，促进公司的长远发展。

二、集团公司管理会计精细化管理的策略

（一）提升对精细化管理的重视度

管理会计主要的工作内容是财务核算与管理控制，是借助某种特定的方法对集团公司内部会计资料开展整理与加工，然后形成相关的管理报告，以更好了解集团公司日常财务管理活动，并采取措施对集团公司日常财务管理开展合理的规划，形成一系列的控制以提高集团公司的经济效益，更好帮助公司管理层进行决策。而作为集团公司核心的一种管理手段，精细化管理是把日常管理进行具体化和细分，让常规的财务管理变得职责明确，并要求把工作一次性做到位，可以对当天的工作开展检查，一旦出现问题能够及时处理。显然，通过以上的分析了解到管理会计精细化管理对集团公司发展的重要性，而要将精细化管理很好地落实到集团公司发展中，则需要提升对精细化管理的重视度，将其落到实处，才能将其作用以及优势充分发挥出来，以此促进集团公司的稳定发展。

首先，集团公司管理层人员应加强对管理会计精细化管理的重视。领导层人员应充分发挥出带头作用，根据集团公司的发展战略，构建专业的会计团队，并将精细化管理理念渗透各个环节，在强化集团公司会计队伍整体素养的同时，也能提升集团公司的核心竞争力[4]。另外，精细化管理的落实，还应注重其为集团公司发展决策提供的服务，保证财会部门的数据能够全面、及时、准确地传递到领导层，便于集团公司领导层全面掌握自身的发展情况，而且这些数据也为集团公司领导层人员作出发展决策提供可靠的依据，使得集团公司的发展战略能紧抓市场机会，进而保证集团公司的和谐稳定发展。

其次，精细化管理的运用应构建一个系统化的管理会计理念，并将其与集团公司相关环节紧密衔接，实现对集团公司发展过程的各项财务数据进行分析、整理等。与此同时，还应完善一套相应的管理制度，并根据集团公司发展需求明确划分管理会计的各项职责，保证集团公司的有序发展。例如，集团公司可结合自身发展情况制定针对性的规章制度，实现对财务资金进行全面的掌控，将管理会计精细化管理的效能充分发挥出来，为集团公司的可持续发展提供数据支撑。同时，集团公司管理层需要从提质增效的高度提升对管理会计精细化的认知，这是管理会计系统化理念的重要组成部分，深刻认识到精细化管理为集团公司未来发展提供信心和动力。

（二）搭建精细化管理会计平台

集团公司管理会计精细化管理，不能仅仅引入其理念，更应结合集团公司的自身实际发展情况不断完善精细化管理体系，充分发挥精细化管理的作用。在信息技术飞速发展的时代下，应充分引入信息化技术，为集团公司的发展搭建精细化管理会计平台，真正实现集团公司的系统化、信息化、精细化管理。首先，应对精细化管理会计平台的搭建进行准确定位。精细化管理会计平台的搭建是为了更好地把控集团公司的发展动态，实现对公司各个运行环境的监控，更是为了提升财会数据的真实性、及时性，也是为集团公司更好地把控市场提供有力的支撑。其次，明确精细化管理会计平台搭建的目标。应将其与集团公司的发展战略有机结合，平台搭建的目标是为了更好地服务于集团公司，是搭建公司各个部门之间的沟通桥梁，是把控集团公司发展脉络的关键[5]。再次，应根据精细化会计平台搭建的定位以及目标不断完善精细化管理会计平台，在此过程中应总体考虑集团公司各个部门的资金使用情况、资金核算、投资等状况，在平台上将构建的各个板块与集团公司各个部门的职能进行对接，并要求各个部门将集团公司的各项运行数据输入到平台上。这样在会计工作人员展开工作过程中，就免去了与其他各部门之间沟通的环节，能够直接从平台上获取相关的数据，节省大量的人力和时间，同时也能保证各项信息数据传递的及时性、真实性、全面性。总之，会计人员通过合理运用精细化管理平台，能够在第一时间了解集团公司各部门资金状况，并及时对各项数据进行分析，及时发现潜在的资金问题，同时也便于对各部门资金状况的管控，更能及时、精准、全面地为集团公司决策者提供集团公司制定发展决策的依据，为集团公司的发展提供可靠的保障。

（三）建立完善的预算管理体系

传统集团公司管理会计工作实施过程中，因受到传统观念的影响，会计预算管理体系存在一定的漏洞，尤其是集团公司在飞速发展中，未能根据公司的实际发展情况以及发展规划完善相应的预算管理体系，陈旧的管理体系难以满足公司的发展需求，不利于集团公司的可持续发展。由此，在集团公司飞速发展过程中，应结合自身的实际发展情况，构建完善的预算管理体系，积极做好集团公司的预算管理工作，为集团公司的稳定发展保驾护航[6]。预算管理体系的构建不能单纯地引用其他集团公司先进的管理体系，因每个公司集团的运转模式不同、运营方式的差异等，也使得每个集团公司对核算要求也有着一定的差异性。因此，在制定预算管理体系过程中，可引入一些公司的先进预算管理体系，但需要根据公司自身的实际发展情况，不断改进和完善相应的预算管理体系，才能保证预算管理体系更符合公司自身的发展需求，从而将预算管理体系的作用和优势充分发挥出来，实现公司预算管理的精细化。

首先，应保证集团公司核算管理部门的独立性，因此，应根据集团公司的发展需求，在内部构建专门的预算管理部门，同时，针对性地制定预算方法，并将其运用于集团公司发展中。明确预算管理部门的人员职责，保证能够责任到人，一旦发现问题能及时找到相关负责人，并做好问题调查，找到问题的原因，进一步完善集团公司的核算管理体系。

其次，应根据集团公司的实际发展需求，制定分级预算管理体系，进一步保证预算管理的有效性。例如，可构建四级预算管理体系。一级预算，预算主要由财务部门负责，其工作内容主要包括对财务各项数据的整理、编制、调查、分析等，对集团公司各部门的资金流动情况进行预算，如，项目投资、设备材料购买等，保证预算的全面性、有效性，并能通过预算数据反映出集团公司各个部门的资金使用情况，为集团公司的发展提供可靠的依据。二级预算，主要由集团公司的市场部门负责，主要对集团公司运营过程中所产生的各项成本、生产成本等方面进行预算，所得到的数据能够直接反映出集团公司的生产运营成本情况。三级预算，主要由基层编辑预算，主要预算内容包括基层单位、市场部门的有偿结算，当然，这其中可能会存在一些隐性费用，这则需要相关预算部门人员严格做好各个细节的预算工作，保证数据的真实性、全面性。四级预算，主要为精细化管控预算环节，由各个班组负责，主要结合集团公司的实际发展情况，对基层单位展开精细化管控的预算。最后将各级预算的数据进行汇总分析，通过汇总数据更全面地反映出集团公司的发展现状，同时也为集团公司作出正确发展决策提供可靠的参考数据。

（四）融入精细化的成本管控

成本管控一直都是集团公司发展的关键，也是集团公司核算管理中最容易出现问题的环节，一旦成本管控环节出现问题，直接影响到集团公司的整体运营成本，不利于集团公司的健康发展。因此，在集团公司管理过程中，应将精细化管理融入成本管控中，全面提升成本管控的工作效率。首先，应考虑集团公司的存货管理，可将精细化管理融入存货管理中，实现对一线工人、采购人员、设计人员、销售人员的成本控制，并应带领一线工作人员积极参与到成本控制中，从存货的数量、入库日期、生产日期、销售等各个环节控制成本，保证整个存货成本控制的合理性、有效性、精细化，为集团公司创造更多的收入，进一步保证集团公司的经济效益。其次，应加强生产成本的精细化管理。由于每个集团公司在产品生产中可能受到各种因素的影响，再加上生产产品的差异化，也使得产品成本控制存在一定的差异性。因此，对产品生产的成本控制，应结合集团公司的实际发展情况，将精细化管理渗透到生产的各个环节，进而保证生产成本控制的有效性。

例如，将传统对产品生产的月核算细化到日核算，便于及时发现产品生产过程中的漏洞和风险，并根据实际情况做好相应的补救措施，有效降低产品生产成本和风险。同时，也便于集团公司领导层及时、全面了解生产成本情况，为公司作出科学的发展决策提供可靠的依据。

（五）加强培养管理会计人才

集团管理会计精细化管理，应注重会计人才培养，这也是传统管理会计中经常忽视的问题。传统集团公司在发展过程中，会计人才的水平依旧停留在原有的水平，没能及时提升自身的水平，难以满足集团公司的发展需求，也直接影响到公司的整体会计核算水平，不利于集团公司的可持续发展。因此，在管理会计实施精细化管理过程中，应加强培养管理会计人才，不断提升人才的综合素养，提升岗位胜任能力，为集团公司的发展提供更多的帮助。首先，集团公司应对现有的管理人才进行定位，主要考虑会计是否具备管理能力。据分析，大部分集团公司的会计人才主要通过招聘的方式获取，但其很少具备管理能力，这则需要集团公司重视现有会计人才的培训。

根据集团公司的发展需求对管理会计人才实施培训活动，不仅要求其具备较强的会计技能，更应具备较高的管理能力，才能更好地胜任管理会计岗位工作，提升集团公司管理会计水平。其次，定期对管理会计实施考核，在对管理会计培训后，为了督促管理会计人才的自我提升意识以及考察其是否具备管理会计岗位的能力，应对集团公司管理会计岗位人员开展定期考核，以此方式密切关注公司管理会计的专业能力以及综合素养。另外，管理会计人才培养过程中，应融入奖罚机制，一方面对管理会计可起到督促的作用，另一方面可有效调动管理会计学习的积极性，提升集团公司管理会计精细化管理水平，也为公司的稳定发展提供一定的帮助。

三、结论

综上所述，在新时期发展中，集团公司的发展也蒸蒸日上，但如果继续采用传统管理会计方式，会导致集团公司的发展很难跟上时代的发展步伐。经本文的分析，传统管理会计主要表现在信息数据获取不及时、对数据的处理结果不及时等，直接影响到集团公司作出正确的发展决策。当然，本文的研究中也有针对性地提出了集团公司管理会计的改革方向，主要向着精细化管理方向发展，根据集团公司的实际发展情况，构建精细化管理平台，强化集团公司各个部门之间的互通联系。而且平台不会受到时间、地点的限制，能够及时将各部门集团公司相关数据上传，使得财会部门能够对集团公司各部门资金情况进行全面掌控，这也是集团公司管理会计发展的必然趋势。