公交企业精细化成本管理模式的构建思考

张磊 三亚市公共交通集团有限公司

引言

公共交通是满足百姓出行的重要的社会公益性事业，促进其可持续发展，间接上也推动当地经济的发展。公交行业的公益性特点比较突出，其最主要的特点为财政兜底补贴模式以及低价导向价格体系，对全国各大城市的公交行业进行调查研究之后不难发现，限制其发展的共性问题表现在这几个方面：一是整体运输效率有待提升，即便有财政资金的补贴，效果也并不显著。二是公交企业的运营成本增长速度比较快，收入增长缓慢甚至萎缩，导致亏损是普遍现象。三是财政兜底补贴存在着一定弊端，公交线网的优化、企业整体的运营规划缺乏合理性，体现在企业经营意识淡薄、同一个区域内重复的线路比较多等，造成大量公共资源浪费，利用率低。因此，为了解决上述问题，务必在成本管理方面探索精细化管理模式，优化管理流程，缩减低效无效成本，保证充足的现金流，实现企业提质增效的目标。

一、公交企业成本控制中存在的问题

（一）成本管控意识淡漠

1.成本管理理念落后

公交企业主动开展成本管理工作的主要动力来源为政府部门要求公交企业应主动降本增效，减低财政补贴依赖，增强公交企业造血功能。面对政府部门的压力，公交企业被动地通过节降费用来实现管控目标，并未从成本收益原则及内部资源配置角度出发系统思考，容易导致因降低某项成本而产生安全隐患、服务质量下降、乘客投诉多等问题，对企业长期发展造成更为不利影响，容易形成恶性循环。比如为了降低人工成本，缩减司机人车配比，要求司机长时间驾驶，容易引起驾驶疲劳而增加安全事故发生率；为了降低运营成本，扩大车辆发车间隔，减少发班运力，让乘客等车时间过长，造成乘客投诉量急剧上升，导致公交服务质量考核被扣分。诸如此类措施从表面上看在某时间段降低了成本，但长期来看，不仅降低乘客的满意度，还会引起更多投诉，甚至增加安全事故率，并不利于公交企业的科学、可持续发展。

2.员工参与成本管理程度低

因未树立系统的成本管控意识，很多职工参与到成本管理工作中的积极性较低，再加上缺乏健全的考核机制，成本管控结果与员工个人绩效毫无挂钩，导致员工的主人翁精神、责任意识严重不足。无论是管理人员还是一线驾驶人员，对成本管理都缺乏必要的认识，或是将其当成是财务部门的职责，认为与自己毫无关系。从行业现状看，很多公交企业基本上将驾驶员绩效与行驶里程挂钩，但从实际运营情况看，并非行驶里程越长，票款收入就越高，特别是某些农村偏远线路、冷线的票款收入甚至更低，收入无法弥补成本。而城区线路虽然行驶里程短，但停靠非常频繁，服务强度更大，也需投入人力物力成本。从成本消耗的角度来看，即便驾驶员有良好的驾驶习惯，主动节油降耗方面的表现突出，但在绩效工资中并未有额外奖励。存在“暴力”驾驶行为，导致燃料消耗高的驾驶员，也不会受到严格处罚，严重挫伤了职工在成本管理中的积极性。

（二）成本标准缺失，信息采集滞后

1.公交行业没有统一的成本标准

一是在成本构成、分类方面的标准不统一。仅靠各公交企业自行设定成本构成项目、自行分类成本核算科目及范围；二是人工成本、燃料能耗费、轮胎消耗费等主要成本项目上，没有行业标准值可供参考，不利于为成本管控提供决策依据；三是成本核算较为粗糙。公交企业车辆多，涉及数据量庞大，特别是车辆长期更换线路运营，导致基础数据统计准确度不高，仅能以线路为核算主体进行核算，无法进行单车成本核算。

2.公交智能化程度低

目前公交企业通过兼并重组民营公交企业，逐步向国有化趋势发展，公交企业整体规模逐步扩大。虽然某些公交企业初步搭建了信息化系统，但信息系统中的各个子系统非常分散，缺乏能够将其进行整合、集成的平台，成本数据的实时传输与共享难度比较大。职能系统在分析历史数据时，依然停留在简单的统计与查询阶段，难以透过数据表面剖析深层次问题。另外，系统对公交运营成本方面的监测也不到位。信息系统无法及时录入人车配比、燃料消耗、运营流程等相关成本数据，难以保证成本精细化管理及成本信息的真实性。

二、公交企业精细化成本管理模式的构建思考

（一）建立健全成本管理内控机制

1.优化成本管控机制

公交企业应当全面优化管理流程。通过全面梳理业务流程，在原有管理体系上进行优化创新，查找经营管理漏洞；加强管理层的监督考核，严格落实全年预算目标，将其层层分解，让每个管理层都背上成本管控指标，逐级落实经营和管理责任，牢牢树立降本增效的经营观念；同时，充分借鉴其他公交企业在经营管理方面的模式与经验，用多样化的方式来解决公交企业经营管理堵点、难点。突出财务部门在管理及考核方面的重要作用，做好日常监督和分析工作，对各线路、车辆、人员等展开量化考核，从源头上避免失职、管理失控等问题的发生。

2.增强企业员工成本管理意识

公交企业在进行成本管理的过程中，应加强企业员工的成本管理意识，不仅只是把成本管理停留在表面。首先，向驾驶员、一线辅助人员、各类管理人员传达成本管理工作需要全体人员共同参与，说明成本管理的必要性，增加全员成本管理意识。其次，明确并划分清楚驾驶员、一线辅助人员、管理人员的岗位职责并及时传达至每位员工，使其充分了解自身的岗位职责，从而更好地开展成本管理工作，正确地认识到自身工作在企业成本管理中的重要性。其次，设立成本管理奖惩机制。通过奖惩机制，发挥员工在成本管理中的主观能动性，当员工得到企业的奖励时，会看到自己的工作对企业成本管理的重要性，明白自己在工作上的努力付出会得到回报，以更加积极地参与到成本工作当中，对其他员工也有激励的作用，促进在新形势下成本管理的有效实施，为公交企业的长远发展作出进一步的贡献，从整体上达到公交企业成本管理工作的有效性。

（二）建立成本标准管理体系

1.精准划分公交运营成本并正确归集计算

对于公交企业而言，想要提升成本管理的精细化程度，应充分考虑当地公交运营实际及发展情况，参考先进公交企业成本管理经验，将公交运营成本划分为直接成本与间接成本项目。

直接成本指在公交车辆运营过程中必要发生的人工、能耗、折旧、维保等直接成本，具体可分为：（1）司乘人员人工成本，主要指公交企业司乘人员的工资、补贴、绩效奖金等；（2）燃料消耗费，指运营车辆的燃油、LNG、电等能源消耗费用；（3）维修保养费，指对运营车辆的维修、保养而产生的费用等；（4）轮胎消耗费，指运营车辆因轮胎使用磨损耗尽而更换新轮胎的费用；（5）车辆折旧费，指运营车辆按使用年限计提的折旧费用；（6）车辆保险费，指为运营车辆购买商业保险、责任人险、交强险等支出；（7）车辆检测费，指为运营车辆定期的季度二保检测而产生的费用；（8）车辆事故损失费，指在车辆运营过程中，公交企业因发生交通事故而赔偿给损失人员和扣除保险公司赔付以及责任人承担后的净支出。

间接成本指为辅助公交车辆运营而发生的不能直接归属于线路、车辆成本，可具体分为：（1）安全生产费，指按照政府相关部门规定计提的安全生产费；（2）场站租赁费，指租赁场站用于停靠公交车辆等而产生的费用；（3）其他运营成本，主要包括刷卡服务费、管理费用等。在进行成本归集、核算时应及时将公交车辆运营成本进行精准区分，防止将A车辆成本划分至B车辆，不能将直接成本与间接成本混淆使用。

2.系统优化公交运营成本

一是应在公交运营总成本控制在一定范围内。当政府要求公交企业开通新线路时或者大幅度增加车辆时，公交企业应充分测算新开通线路预计可增加的客流量、票款收入及因新开通线路而增加的车辆折旧费、司乘人员、公交车辆燃料能耗费、维保费等公交车辆运营直接成本，平衡票款收入与运营成本的关系，为政府决策提供支撑依据，而不是盲目直接开通新线路，从而导致票款收入远低于运营成本的无奈境地，增加企业经营风险。二是系统性优化成本措施并进行精细化管控。采用优化发班密度，在整体发班频次不减少的前提下，增加客流早高峰、晚高峰的发班频次，减少客流低谷时段。

3.建立成本预算管理体系

公交企业可建立成本预算管理体系，充分发挥预算与考核的作用。具体操作如下：（1）设立成本预算与绩效考核委员会，主要为审批企业成本预算管理制度、政策；审批成本标准，监控、考核成本预算执行情况；（2）明确预算编制流程。每年初，公交企业运营部门应根据企业总体经营目标，编制成本管理目标，并将其细分至线路及车辆的月度预算，上报预算与考核委员会批准后方可执行；（3）强化预算执行。预算管理部门对预算执行情况进行动态化管理，定期对公交企业的经营预算执行情况进行深入分析，采用定性和定量相结合的方式，提出针对性的改进措施；（4）预算调整。预算计划一经确定就不可更改，但如果遇到不可抗力或重大变化，运营部门可提交预算调整申请，预算管理部门严格按照流程进行审核，待成本预算与绩效考核委员会批准后才可调整；（5）预算考核。成本预算与绩效考核委员会对成本预算编制、执行和管理工作落实成绩显著的部门及个人应及时兑现相应奖励，对于不能按时完成成本预算目标的部门及个人，应给予相应的惩罚。

（三）加快发展智能公交平台

1.加快公交智能化建设

公交企业应以互联网、大数据、云计算等技术为基础，打造出政府监管、企业应用的智能公交管理系统，将企业运营调度体系、政府运营监管体系、日常行车监测体系等进行结合，强化基础运营管理水平，动态化收集所有成本信息。在监测体系方面，完善GPS定位、车载视频、IC卡刷卡等智能终端，保证每台车都在监控体系下运行，以便监督驾驶员的驾驶行为。在政府监管方面，确保监测体系具备补贴测算、线网规划等功能模块，以分析公交车的排班密度、运行速度等信息，以保证经营情况的真实准确，可为公交企业相关管理部门制定补贴核算提供依据。在企业应用方面，打造出能够实时统计客运量的系统，收集上车、下车的客流数量，对不按照规定路线形势、违规停驶车辆进行追踪；根据客流来动态排班，控制好发车密度，保证发班合理性；如果发现有驾驶风险或事故风险，及时发出预警信息。

2.加强智能手段在成本管理中的应用

公交企业在成本管理中，务必要将智能技术作为企业管理重要工作，不能将其仅用于线路车辆发班、调度方面，而是应将其真正融入成本管理环节中，充分发挥其对车辆运营产生的营收、成本、客流等经营数据自动统计、分析、监测、评价等功能，进而发挥对成本管理、公交运营的决策支撑作用。公交企业应不断对智能系统的软件、硬件等进行升级优化，开发监控模块，专门负责公交发班计划、运营公里数、客流智能化、交通路况、车辆油耗等相关信息分析，并进行实时分析与监测。同时，可将智能系统从计算机客户端转移至个人移动设备中，开发手机APP，提升车辆运营管理的便捷性；同时鼓励乘客使用电子支付方式（如微信、支付宝）等方式支付票款，以便减少纸币、硬币、假币、残币的使用，从而减少点钞员、押钞员等人工成本；手机APP要具备查询功能，实时了解公交车所处的位置，既方便乘客查询安排乘车时间，又能够提升公交运营调度的精准度。

结语

公交企业的运营管理具有一定特殊性，属于政府购买服务的范畴。提升成本管理的精细化程度，是实现企业可持续发展的关键。加强平衡成本管理与运营管理的关系，应时刻监控引起成本增加的主要因素，深入分析其产生原因，并采取相应的措施予以解决。同时，企业管理者要提高成本管理意识，员工职责要划分清晰，熟悉成本管理中流程，建立健全的制度体系，引进智能化技术手段，全方位收集并分析成本信息，形成系统化管理，全面提升服务质量与运营管理，推动公交企业的不断发展，减轻财政补贴依赖性。