浅析医院绩效管理工作对降低医院运营成本的影响

唐静 广西壮族自治区中医骨伤科研究所（广西骨伤医院）

引言

在医院不断向前发展的进程中，医院运营成本提升对医院绩效管理和成本控制具有一定影响，更是给医院经济运行造成了巨大压力，如果缺乏合理的绩效管理和运营成本控制的方式，就会对医院可持续发展造成不利影响。所以，医院就需要全面提升自身经营管理效率和质量，在实现资源配置优化的同时，使医院适应现代化发展的更高要求，并运用合适措施增强医院绩效管理质量和效果，进而推动当前各医院的长远稳定发展。

一、绩效管理对医院运营成本降低的影响

（一）有利于医院运营管理成本的降低

第一，绩效管理的实施能够显著降低医院的日常经营管理成本。在医院绩效管理水平提升的前提条件下，确保医院相关工作人员能够采取科学有效的措施对医院运营成本进行控制。在强化医院绩效管理工作的同时，对医院各项资源配置进行优化和完善。并且，随着医院运营成本和医疗成本的上涨，医院运行过程中人力资源管理成本也在增加，医疗材料的价格也随之上涨，进而造成医院整体运营成本的上升。医院要想获得更加完善的价格体系和服务体系，就需要在激烈竞争中处于首要位置，进而获取更好的经济效益。在这样的背景下，医院在开展绩效管理工作的过程中，还需要着重培养绩效管理人员的节俭观念，促使医院在进行医疗资源设施配备时采取更加科学合理的方式，确保绩效管理工作和降低医院运营成本工作的充分融合，促使采购部门在采购医疗资源的过程中避免出现浪费。

第二，医院可以通过绩效考核培养相关工作人员的职业道德和责任感，加强病患对医院医疗服务工作的满意程度，在完善医院内部激励机制的同时，强化医院绩效管理，确保医院能够利用合理的薪资福利制度，达到吸引高层次专业技术人才、激发医务人员工作积极性的目的。并且，医院领导和管理人员还需要充分了解并认识到医务人员的工作情况，确保医院负责人能够根据实际发展情况，逐渐优化并完善医院发展战略，针对不同科室和部门的运行，制定不同的发展目标，确保医院能够吸引人才、留住人才，最终实现医院稳定健康发展的目标。

第三，医院经营管理过程中有一个非常突出的特点就是难以控制成本，这就需要相关工作人员需要严格根据医院建设和发展情况，确保绩效管理和运营成本控制工作的融合，进而提升医院整体的绩效管理质量和效果。所以，医院要想强化医院绩效管理，就需要培养医院相关工作人员的绩效管理意识，在医院运行中采取以病患为中心的绩效管理方式，进而满足医院的实际经营和发展需求。此外，医院还需要提高医务人员的工作积极性、降低医院各项医疗成本，为医院实际运行过程中经营管理成本控制和绩效管理提供强有力的支持，进而达到增强医院绩效管理能力的整体目标。

（二）能够有效解决工作中的不足

随着我国医疗机构朝着市场化的方向发展，医院机构公益性呈现出弱化趋势，这就使得医院机构出现了过于追求经济利益的问题，这种现象在无形中增加了病患的经济负担，直接对医院的声誉及社会形象造成了损害，使得医院内部出现了一系列不良倾向。并且，随着绩效管理制度在医院中的运行，能够有效调动医务人员的工作积极性，增强医院负责人的节约意识，确保医院工作人员能够真正实现节约。与此同时，医院实施绩效管理还能充分调动医务人员的工作积极性和工作热情，有效降低医院的能源消耗及损失，对医院各项资源配置进行科学合理的优化，进而达到加强医院社会责任的目的。很多医院在开办初期成本比较大，但这些应用成本从医院长远人力资源管理工作来看具有非常重要的作用，所以，医院需要将经营管理成本保持在合理范围内，在保障医院医疗服务质量和效果的基础上，降低医院实际运行过程中不必要的经营成本投入。

二、绩效管理降低医院运营成本的实践措施

（一）建立健全绩效管理体系

绩效管理作为医院日常经营管理体系中不可缺少的内容，开展绩效管理工作能够有效降低并控制医院运营成本，这就使得医院在发展中需要构建良好的绩效管理体系，确保绩效管理体系建设能够为绩效管理的顺利实施提供有力支持。所以，医院相关人员需要基于医院实际运行和发展状态，确定医院内部绩效考核的实际情况，促使相关工作人员能够完善绩效考核相关工作，在强化绩效管理人员责任意识的基础上，在医院各部门落实责任制度。对于医院绩效管理人员来说，绩效管理人员作为医院运行和人力资源管理工作的执行者，能够监督医院日常医疗工作的正常运行，确保医院能够对绩效管理人员采取有效的管理和监督方式，并及时发现医院实际发展过程中存在的问题和不足，使相关工作人员能够采取针对性的处理措施，充分调动绩效管理人员的积极性和主动性，全面增强医院绩效管理实施的效果。在这样的背景下，医院加强绩效管理水平能够对经营管理工作产生一种正面影响，进而达到有效节约医院运营管理成本投入的目的。

对医院工作人员而言，职业道德以及工作态度的考核结果非常重要，这就使得医院在建立绩效管理体系时，需要制定合理的医院绩效管理目标相关考核计划，使医院在日常运行中逐渐完善绩效考核标准，增强医院各部门医疗人员的责任意识，达到提高医疗人员职业素养的目的，确保医院绩效管理人员能够形成积极的管理态度。与此同时，医院在实际运行过程中，需要满足病患的实际医疗需求，在医院内部形成更加完善、有效的绩效管理观念，积极拓展医院成本核算工作的实际范围。在这样的背景下，医院成本管理控制工作的开展需要始终贯彻并落实到整个医疗服务流程，并在绩效管理中积极扩展成本核算工作开展的范围，确保绩效管理工作能够全面覆盖医院实际运行，确保医院在成本控制中形成全员参与的新理念。

（二）建立全方位的考评机制

绩效管理指标体系建立对医院运营发展来说具有基础性和前提性的作用，这就使得医疗人员需要将绩效管理指标体系作为考评工作的参考依据，并在建设考评机制的过程中，明确成本管理工作和绩效管理工作之间的关系，保障成本考核指标的明确化和精细化，避免考评机制的片面性和刻板性问题，使考评机制朝着多元化、柔性化处理。对于医院来说，BSC管理机制就是一种很好的考评机制形式，BSC管理机制与医院平时使用的KPI管理机制相比，管理内容更加具体、管理形式更加完善，再加上医务人员对考评机制主体和考评方式的重点关注，有效弥补了医院定量考核工作开展过程中的问题和不足。医院在考评机制建设过程中，需要严格遵循以下三点内容：

第一，医院需要建立长远的战略发展目标和战略发展任务，并采取价值分析等方式，全面探究医院内外部的竞争环境和政策环境，进而达成和医务工作人员之间的沟通和共识。

第二，医院在实际发展过程中需要立足于长远的战略发展和规划，并制定详细具体的绩效考核指标，区别绩效考核指标覆盖范围的全面性和有效性，确保绩效考核指标内容的精细化。医院工作人员需要从财务管理、医疗效率和医疗技术等因素出发设置合理的绩效考核指标，并将绩效考核指标的评价权分散到科室和部门中，进而确保考评工作的公正性及客观性。需要注意的是，在这些绩效考核指标中需要工作人员重点关注服务质量因素，并增加患者的满意程度调查机制，完善患者医疗服务投诉机制，逐渐优化医院的医疗服务质量和效果。在绩效考核工作具体的执行阶段，相关工作人员还需要确定绩效考核工作的具体目标数值，充分结合医院的月度业绩数值和年度业绩数值，将绩效考核和预算方案相结合的同时，严格按照不同权重分配的重要性，便于相关工作人员在进行绩效考核工作阶段总结时直接套入公式量化，从而达到具体数值并为绩效考核结果提供有效参考。

第三，医院在建立多元化考评机制的同时，还需要做好内部沟通教育工作，并将医院内部绩效指标的建设情况和具体规则进行整理，并通过会议记录和网络平台等多种形式，向医院所有医疗人员传递绩效管理理念，充分贯彻并落实绩效考核体系，即使在完成绩效考评阶段之后，相关工作人员也需要及时进行汇报和沟通，确保相关部门能够积极采取各科室和各部门的意见，进而对整体绩效考核指标体系进行调整及优化。

（三）完善监督管理架构

医院需要充分解决当前成本控制工作规划过程中的不足支出以及各部门之间存在的沟通交流闭塞问题，督促医院相关工作人员能够重新梳理内部组织结构，明确各项权责的划分情况，进而建立完善的监督管理架构。

第一，医院需要积极组建工作领导组织架构，对整个绩效考核管理改革流程进行有效监督和管理。例如：我国四川大学华西医院就成立了绩效考核领导小组，且该小组以党政为核心，积极吸纳华西医院各科室工作人员，并通过多次绩效考核领导小组的会议确定了四川大学华西医院绩效考核九大方针策略，该策略中对病种管理模式进行了非常标准、细致的划分，并在控制华西医院各类医疗费用不合理问题发挥了非常大的作用和价值。

第二，医院财务部门需要开辟专门的成本管理控制工作机制，确保能够专人负责成本数据收集工作、成本信息对接工作和成本指标确认工作，确保相关工作人员能够主导整个成本管理控制过程，进而推动医院绩效管理工作的执行和落实。医院成本管理控制工作岗位与医院传统财务工作岗位相比，在工作职能层面更倾向于协调和统筹，并扩大医院相关人员的工作权限。因此，医院领导和决策人员在面对成本管理控制工作时，就需要充分分析医院各科室的成本和收入比例，并对医院成本管理控制工作的结余情况和变化趋势进行汇总整理，确保相关工作人员能够从财务管理角度给出原因总结和改进建议。除此之外，在面对医院各科室成本核算人员时，还需要负责管理工作和对接工作，并对各项回收数据信息进行及时优化整合，确保财务报表管理系统更加完善、管理逻辑更加条理清晰。

第三，医院需要构建完善的各科室、班组架构，在指定成本控制人员和对接核算人员的前提条件下实行一岗双责制度，并在医院实际运行过程中推行轮换方案。对于参与人员来说，不需要全面掌握报表编制相关技能，而是需要对医院各科室内部的财务数据信息进行分析、汇总和统计，确保相关工作人员能够通过指定渠道，将相关财务数据信息能够定期传输给财务部门的控制小组。可以说，在这种管理架构的背景下，医院成本控制过程中的各项财务数据能够在一定周期内被汇总并传送到医院各个部门，全面增强财务数据信息的准确性和全面性，在提升医院内部核算质量的同时，为绩效管理工作的开展提供有力支持。

（四）加强人才建设

复合型人才对医院运行中的绩效管理工作来说非常重要，更是影响到了医院的实际运营成本。人才作为医院绩效管理工作实施的关键，能够节约医院运营管理成本并控制医院各项成本，这就使得医院需要充分应用复合型人才，加强医院整体的绩效管理水平，使医院能够加快人才建设步伐，培养专业性、高质量的绩效管理人才，充分发挥医院人才培养机制的重要作用。并且，医院还需要在提升医疗工作人员业务水平的前提下，说明医疗机构实施绩效管理的相关案例，并积极开展绩效管理工作演练，促使医疗工作人员能够提升自身的成本意识和服务意识，避免医院在实际运营中产生不必要的浪费。所以，医院需要将提升病患满意程度和为病患提供优质服务，并将其作为医院绩效管理工作开展目标，建立一支高质量的复合型人才团队，促使该团队能够强化医院绩效管理工作效率和质量，以达到降低医院运营管理成本的目的。

与此同时，随着先进信息技术在医院实际运营管理中的应用，进而对医院绩效管理工作的顺利开展提出了更高要求。这就使得医院绩效管理人员逐渐增强自身成本控制水平，不断学习信息技术并培养自身的绩效管理信息化操作，促使医院内各个部门之间形成联动状态，确保绩效管理人员能够更加及时准确地在数据库中上传成本控制工作的相关数据信息，进而贯彻并落实医院的绩效管理工作和成本控制政策，确保医院绩效管理工作朝着信息化方向发展。此外，医院还可以在实际运行过程中积极邀请医疗行业专家教师，使其在医院内部开展绩效管理工作相关的理论知识讲座，对医院各部门开展绩效管理提供指导，确保相关工作人员能够在医疗行业的交流会议中，充分了解并掌握绩效管理理论知识以及实践经验，确保医院全体工作人员能够形成对成本控制工作的掌控。在这样的背景下，医院就能够完善绩效管理体系，并对医院成本控制机制进行优化，确保医院实际运行中能够构建专业性更强的绩效管理人才队伍，确保医院绩效管理工作开展的同时，有效降低运营管理成本，进而推动医院的长远稳定发展。

结语

综上所述，绩效管理和运营成本控制工作是提升医院综合竞争实力的关键所在，也是实现医院稳定可持续发展的有效手段，对医院运行中的绩效管理工作和经营管理工作而言，绩效管理和运营成本控制之间相互制约、缺一不可，这就使得医院需要建立完善的医院绩效管理体系和多元化考评机制，在聚焦医院长远发展的前提条件下，完善基本的监督管理架构，加强复合型人才队伍的建设，实现医院经济效益和社会效益的协调统一发展。