企业全面预算管理优化策略思考

王舟 杭州日报报业集团

引言

自1978年财政部批准人民日报等八家新闻单位实行企业化管理以来，报业媒体转企改制、转型升级已有多年。伴随报业集团逐步由新闻传播机构转变提供综合信息服务的多元化文化传媒集团，其财务管理工作日趋重要。全面预算管理可以实现集团资金流、实物流、业务流、信息流以及人力流的全面统筹，有助于集团根据实际发展情况制定管理措施，实现综合管理目标。报业集团需要加强分析力度，了解全面预算管理的核心内容，明确其应用要点，根据集团的发展需求将其融入其中，切实提高全面预算管理的利用价值。

一、全面预算管理概述

全面预算管理主要是指企业以战略目标为导向，通过预算编制的方式，将与实现战略目标相关的财务资源和非财务资源分配到生产经营的各个部门与环节，并对生产经营活动执行过程进行动态监督与考核评价，实现全员参与的全方位、全链条管理体系，使企业生产经营活动更为科学、合理，最终实现企业战略目标。全面预算管理的理念起源于20世纪20年代，是美国大型工商企业的标准作业程序，而在20世纪90年代以后，该理念也逐渐融入我国企业的经营管理中。多年实践表明，该体系对于企业管理而言具有显著的促进作用。实行全面预算管理可以使企业的各项经营活动更为协调，为决策人员提供更为准确的财务数据和非财务数据，提升资源的利用率，实现降本增效和综合管控，在企业内部控制体系中发挥着核心作用。报业集团在经营管理过程中健全完善全面预算管理，不仅可以实现成本费用的源头控制，提高集团的风险防范能力，还能提高集团的经营管理水平，助力集团各项生产经营活动均朝着既定的目标有序推进。基于此，报业集团要做好分析，了解全面预算管理体系的内涵，实现预算全流程闭环管理和精细化管理，持续做好动态优化，全面提升预算管理效能，助力集团做大做强。

二、全面预算管理优化策略

（一）做好积极引导，实现全员参与

集团需要明确全面预算管理的内涵，全面预算管理是一种全方位、全链条、全员参与的管理体系。集团各单位、各部门、各岗位的人员均应参与到预算管理中，构建全面性的管理体系。在传统的预算管理过程中，主要是由财务人员开展管控，这样会导致管理过于片面，并且容易受到部门的限制，导致财务人员无法了解精准的信息，对于集团的运行现状掌握也并不可靠。全媒体时代的到来，传统报业集团已经告别了黄金时代，面对纸媒行业持续衰退、市场不断萎缩的现状，报业集团为了实现良性可持续发展应当遵循全面预算管理本质，让管理工作回归初衷，全面动员部署参与预算工作，转换传统的预算管理思维，建立上下统一的良好局面，让每一位员工都能了解其在全面预算管理体系中的地位，都能参与到全面预算管理过程之中，充分调动员工的潜能、积极性和主观能动性，有效发挥全面预算管理的作用与效果，确保预算任务全面落实。

首先，集团要以全面预算管理为主线，构建良好的管理体系和制度体系。集团应赋予每一位员工相应的责任，上至预算管理决策机构，下至各单位及部门负责人、各岗位基层员工，做好统一领导、分层管理，让每一层的人员都能明确自身在全面预算管理中的作用，进而开展有效管控，提高全面预算管理质量。集团可以设立预算管理委员会，履行全面预算管理职责。在设立委员会时，集团应该根据实际情况，选取各主要部门负责人作为委员会成员，让委员会更加全面，进而在开展决策时通过不同角度进行综合分析，切实提高全面预算管理的效能。预算管理委员会可以根据集团战略规划和年度经营计划，结合相应的财务数据，拟定年度预算总目标。预算总目标应符合现阶段集团的经营实际，避免目标过高或者过低影响预算管理作用。集团还可以设立全面预算管理办公室，赋予其日常管理职责。办公室可设在财务部，并由党办、人力资源、信息技术处等职能部门及广告、发行等业务部门的人员共同参与，具体负责全面预算的编制、控制、考评等工作。集团各业务单位、部门则根据下发的预算目标，结合本单位、部门业务开展的实际情况，做好阶段性研究，明确经济资源的需求和配置，完成本单位、部门预算的编制，并将批准下达的预算目标全面分解、落实到岗，以预算目标为导向开展工作。同时，集团应制定全面预算管理相关制度，如全面预算管理制度、全面预算实施细则、重大预算项目关注制度等，明确预算流程、各部门职责权限与沟通协调机制等，形成完备的全面预算管理制度体系。集团在分层次开展管理时，必须保证各岗位之间的紧密性与协调性，做好制约与配合，并及时了解在预算执行过程中的问题，纠正其偏差。

其次，集团要加大宣传力度，突出体制创新，激发员工积极性。全面预算管理与传统预算管理存在着较为明显的差异，对于员工的积极性以及参与度要求都较高。因此集团要做好积极引导，推进立体化宣传，提高每一位员工对全面预算管理重要性的认识，让每一位员工都能了解自身的责任与义务，促使员工主动融入预算管理体系，确保预算管理体系的全面落实。集团可以根据各单位、部门的实际情况完善培训体系，不断优化培训方式与培训内容，增进员工对全面预算管理内涵和作用的认识，并将部门发展与全面预算相结合，实现培训做到点，预算落到人。同时，为了切实激发工作人员的主观能动性，集团需要与各级员工开展沟通，了解其在实际工作过程中遇到的问题，明确其工作职责，并建立健全激励机制，将全面预算管理参与度、贡献度与员工绩效管理挂钩，营造正向氛围，激发全员活力，提高预算管理效能，助力集团转型升级。

（二）应用信息技术，合理制定目标

近年来，报业集团加快推进媒体深度融合和多元文化产业发展，在广告、发行、印刷等传统业务的基础上，积极开拓会展策划、教育培训等业务，收入来源越来越多元化，这也加大了预算编制的复杂性。同时，报业集团的业务容易受宏观经济形势、行业激烈竞争的影响，收入具有一定的波动性，容易造成预算偏差。传统的预算管理模式已经无法满足集团的发展，随着数智新时代的到来，报业集团要想建立健全全面预算管理体系，就要合理利用信息技术推进财务管理现代化建设，并以战略规划为导向，结合产业发展趋势制定预算管理目标。

首先，集团要依托信息技术，加快推进管理体系智能化建设。信息技术迭代升级给企业管理带来巨大赋能，集团应在实际工作中积极运用信息技术完善管理流程，以信息化推进财务管理现代化。如可以在财务管理信息系统中嵌入预算管理模块，结合业务搭建全面预算管理体系，助力员工完成预算编制、预算合并、预算调整和预算控制等工作，并在整合集团内外部大数据的基础上进行预算分析，包括预算执行情况分析、行业差异分析、竞品对标分析等，为管理层布局谋划提供数据支持。预算管理信息化建设有助于实现预算全流程闭环管理和精细化管理，规避传统预算管理过程中流程不掌控、过程不监督、覆盖不全面的问题，充分发挥全面预算管理的作用与优势，助推集团实现高质量发展。同时，业务部门作为集团可持续发展的基石部门之一，与财务部门之间存在着紧密的联系，如果财务人员在开展预算编制过程中没有结合真实的业务数据，就会导致预算出现偏差。所以集团应以全面预算为抓手，加强业务部门与财务部门的高效协同。可以通过信息软件技术搭建网络数据平台，让业务部门在经营过程中将各项业务数据全面上传在网络平台之上，财务人员可随时通过网络平台搜集到相应的数据。这不仅能提高数据的准确性、完整性和及时性，便于财务人员根据业务开展情况进行预算编制、调整和控制，降低在人工编制过程中的随意性，使预算编制更具精准性和实用性，还能在极大程度上提高数据的共享性，管理人员可以通过网络平台了解企业的实际业务数据，结合预算管理体系分析各项业务的执行情况，并对执行偏差进行干预，避免在管理过程中因数据收集不到位导致的管理效能低下。同时，通过信息技术可以简化工作流程，提升工作效率和效益，使员工有更多的时间和精力进行自主学习，为集团的可持续发展提供智力支持。

其次，集团要以战略规划为导向，结合产业发展趋势，合理制定预算管理目标。集团实施全面预算管理，优化资源、资产、资金配置的根本目的是助力其战略目标的实现。利用全面预算管理工具，将战略目标层层分解，通过考核体系指导工作开展，能有效促进资源要素和人员力量的高效能配置。同时，集团在制定预算目标时，还应依据历史经营情况和未来经营预测的关键数据，并结合文创产业发展趋势，确保预算目标符合产业发展脉络。财务部门应切实发挥自身职能，做好财务数据的处理、整合与分析，及时向管理层传递信息，使其了解集团的实际经营情况和预算完成程度，提高管理工作的精准性。业务部门与财务部门应加强沟通协调，结合业务开展情况与产业发展趋势修正预算目标，做到超前谋划、科学布局，持续优化产业结构。合理制定预算目标不仅能确保目标更好地达成，还能助力提高预算管理质效，加速转型迭代。因此集团应建立业务驱动财务的预算管理体系，明确统一的发展目标，整合各类资源，做好风险控制，让各个部门通力合作，进而完成战略目标。

（三）建立考核机制，完善预算流程

考核机制能够增强预算管理的约束性，提高员工的积极性和主动性，在极大程度上保障全面预算管理工作的落地落实。同时，报业集团往往下属子报子刊、传媒公司较多，组织层级复杂，加之随着其在多元文化领域深耕拓展，越来越多地提供定制化、个性化、精细化的服务和产品，预算管理工作日趋烦冗复杂。因此，集团需建立多层次的预算考核机制，并持续优化预算管理流程，聚焦关键环节和重要节点，提高全面预算管理的工作效率和工作质量。

首先，集团要将预算编制、预算执行与考核挂钩，定期对预算执行情况进行绩效评价。在考核机制的构建上要综合考虑经济效益和社会效益，建立财务指标与非财务指标相结合的考核指标体系，并根据不同的考核主体分别设置指标权重。财务指标主要包括营业收入、营业成本、净利润、净资产收益率等经营指标，非财务指标则可包括舆论导向、社会影响、产品质量等。同时，由于纳入全面预算管理的主体数量、层级较多，在实际工作中存在各种不确定因素，报业集团可实施分类考核、分级管理，并根据各单位、部门的实际情况确立考核周期。集团可以根据经营需求将考核分为月度考核、季度考核与年终考核，并与子公司管理人员签订相应的经营目标责任书，设置战略发展指标、年度重点工作指标等作为考核依据。各子公司可将其预算目标层层分解，落实到人，注重全员绩效管理。在预算考核过程中，集团要根据各子公司的预算完成结果开展综合分析，关注各子公司在实际工作中存在的问题，寻找解决措施，为后续生产经营提供依据。同时还应该建立奖惩机制，激发员工的责任心和主观能动性，营造良好的工作氛围。报业集团属于“智慧密集型”产业，其发展有赖于员工的积极性和创造性，建立考核机制不仅能有效避免预算执行流于形式，也能在极大程度上提高员工的主动性，并且还能满足员工的内心需求，增强员工成就感，让员工以集团战略为发展方向，促使员工与集团同生共赢，提高集团的核心竞争力。

其次，集团要对预算流程进行完善，推动预算工作提质增效。集团应全面梳理预算管理流程的各个环节，聚焦关键环节和重要节点，明确各个环节的归口部门及其职责，有效解决部门职责不清晰、预算流程不规范的问题。建立业务、财务沟通机制，坚持预算管理为实际业务服务的理念，强调业财一体化建设，实现信息共享和综合管控。同时，完善预算调整机制，预算管理是一个持续、动态的过程，当企业的内外部环境发生变化或是企业的战略目标发生调整时，应及时调整预算目标，并对调整后目标的执行情况进行监控。对于预算执行过程中发现的较大偏差，应在分析偏差原因的同时考虑预算制定的合理性和可行性，必要时进行修正，避免预算管理与实际业务脱节，切实发挥全面预算管理的作用与效果。

结语

总而言之，报业集团要想充分发挥全面预算的作用，就要以集团战略目标的落地为导向，结合产业发展趋势以及集团发展现状开展全面分析，明确各执行主体的责任及预算管理过程中的各项工作重点，引导全员参与，强化部门协同，集中优势资源，瞄准重要节点，在积极应用信息技术工具的基础上实现“预算目标制定－预算编制－预算执行－预算控制－预算调整－预算分析－预算考核”的闭环管理体系，提高预算管理工作的精准性和有效性，充分发挥源头控制成本费用与辅助决策的作用，助推集团转型升级。