从医疗角度出发探索医院运营管理

文/陈萌 晏明 李昆 曾振海 罗城

贵阳市第二人民医院以医疗质量安全为基础，从医务的角度研究医院运营管理体系的建立，为医院高质量发展提供发展方向。

作为地处省会城市的地市级医院，长期生存在区域大医院发展“触角”持续下移和区县基层医疗机构“逆袭式”发展的挤压环境中，生存空间受到严重挤压，想要从中突围，找准发展之路至关重要。

贵州省贵阳市第二人民医院（金阳医院）从质量管理和运营管理两个维度入手，以医院医疗质量安全为基础，从医务的角度研究医院运营管理体系的建立，切实助力医院高质量发展及运营管理水平的提高。

以质量安全为基础

医院以质量安全为基础，促进医疗质量持续改进。

首先，医院制定“8个维度、52个指标”医疗质量考评体系。从医务人员行为准则、行风服务及满意度评价考评（权重10%）、医疗质量考评（权重35%）、病历质量管理考评（权重15%）等维度，对医院医疗质量进行全面检查及考评，并计算出考评总分，进行排名，重点要求排名后三位科室进行整改。

为了落实上述体系，医院制定严谨的考核指标修订流程，由机关职能部门根据上级部门的要求、医院发展定位、日常考核中的积极反馈提出修订方案，并征求核心专家的意见、分管领导意见，组织专题会议调研，经医院质量安全委员会审议，报院长办公会、党委会决议后发布并执行。

其次，医院持续完善医疗质量考评制度。根据实际考评情况，结合各学科专业特点、业务开展、劳动强度、收治病人量、床位多少等情况，2021年3月底，制定贵阳市第二人民医院《医院质量与安全考评制度及实施细则》的补充规定（试行），从门诊人次、急诊人次、出院人次、手术占比、四级手术占比等10个指标设置加分项，不断完善医疗质量考评体系，使医疗质量考评制度更加科学、合理、公平。

将医技平台科室纳入考核，质量考评覆盖全部临床医技科室。2023年1月，将体检中心、生殖中心、超声中心、中医科等科室纳入医疗质量考评，36个临床科室、7个医技平台科室医疗质量考评全覆盖。

医院特别设立医疗质量考核工作争议仲裁专家组。2022年7月，成立贵阳市第二人民医院（金阳医院）医疗质量工作争议仲裁专家组，若临床医技科室对考评情况有疑问或申诉，由专家组进行仲裁，最大限度保证医疗质量考评合理性、公平性。

质量考评部门建立多部门联合沟通机制，走进流床，打造有温度的质量管理。医院实行医疗质量与安全管理委员会、医疗质量管理职能部门、科室医疗质量管理小组、专项工作质控员四级质量管理体系。

医院每月定期召开全院医院质量与安全大会，通报质量考评情况。院领导班子高度重视。院长充分履行医疗质量管理第一责任人职责，积极参加全院医院质量与安全大会，分管院长对分管科室存在的问题进行点评提要求，针对存在的问题，院长进行总结、指示，促进医疗质量持续改进。

质量管理形成闭环。每月质量考评情况形成《质控简报》（2023年5月后改为《质量安全月刊》），电子版挂网、纸质版印发全院，便于临床科室随时查阅、分析改进，切实将质量管理工作落到实处，做到每个环节都有记录、有痕迹、有整改、有提升，不断形成一个又一个的质量管理闭环。

医疗质量考评结果在绩效中运用。随着医疗质量考评工作的落实，质量考评体系的健全完善，为充分调动各临床医技科室的主动性、积极性，经研究，医院将质量考评结果体现在科室月绩效和科主任护士长年度目标考核中，将各系列科室考评的平均分加减标准差计算出达标范围分数，超过此范围分数的科室给予一定比例绩效奖励，低于此范围分数的科室扣罚一定比例绩效，有罚有奖，不断促进科室医疗质量提高。

以精细管理为保障

贵州省贵阳市第二人民医院（金阳医院）于2021年11月正式在医务科下设了运营管理部门，主要以业务流程管理为核心，以目标绩效考核管理为工具，在业务工作规范化、精细化管理方面建立健全相关制度并加以实施，充分发挥预算、成本、资源、流程、绩效管理的支撑保障作用，逐步建立组织保障健全、运营职责明晰、资源配置科学、业务流程高效、数据集成整合、业财深度融合的横向联系扁平化运营管理体系。通过数据监测分析，整合医疗资源，优化服务流程，提高医疗质量及患者满意度等，增加医院整体效益，从而推动医院高质量、精细化发展。

在组织保障促运行方面，医院建立完善运营管理组织框架。

首先，运营管理办公室作为牵头部门，与相关科室共同搭建综合管理平台，围绕医院运营管理开展工作。建立各种规章制度及定期沟通机制，共同讨论制订医院运营管理年度工作目标、指标和计划，定期完成医院运营管理分析评价报告，对医院运营管理工作提出意见和改进措施，为医院科学化、规范化、精细化管理提供依据。

其次，综合管理平台科室对临床实行网格化管理，根据医院运营管理的要求在医疗业务开展、物价收费、医疗服务性收入、药品耗材管理、设备耗材采购等管理方面进行指导、培训和监管，实行医院经济运营纵向和横向的多维度管理。

三是定期由院长主持召开运管闭门会议，重点讨论“运营效率、人力资源成本、药事成本、卫材成本、财务成本、管理成本”等工作。各部门对医院运营情况进行分析、总结、汇报，对于存在的问题认真分析研究，制定出切实可行的改进措施。

四是开展专科运营管理的专项分析，开展病种运营分析，指导科室优化病种结构，确立功能定位，有效提升CMI值，并开展病种成本控制分析，选择成本控制最优的治疗方案纳入临床路径管理。

五是开展DIP运行分析指导，与病案室、医保科、财务科等多部门联合对医保结算数据、病案数据、财务数据进行分析，深入临床科室开展政策解读及运营指导，通过对比分析以及个案分析等，进一步规范临床科室医疗行为，提升医疗运营效率。

在精细管理促提升方面，医院牵头制定各级各类绩效考核工作实施方案，充分发挥质控考评“指挥棒”作用。根据医院总体的战略发展规划，通过充分调研沟通，制定临床医技科室7个维度个性化年度目标考核指标(医疗指标、运营指标、医疗质量与安全指标、人才培养指标、科研指标、教学指标、管理指标)，并根据各科室的发展情况进行分类规划，所制定的目标也作为各临床医技科室的预算目标，定期对考核指标进行评估分析反馈，逐步将年度考核结果与科室、科主任、护士长的绩效挂钩，逐步建立全面预算绩效管理制度，强化全面预算目标管理，推进全面预算管控实施，真正做到预算管理精准化、规范化，有效地促进医疗业务可持续发展。

贵州省贵阳市第二人民医院（金阳医院）在进行医疗质量安全工作部署。

在优化资源促发展方面，医院充分发挥自身重点学科优势。按照“强专科、大综合”的发展规划，医院强力打造一批优势学科群，做好区域内基层医疗机构“托管”医联体建设工作。同时，医院持续推进“市代县”城市医疗集团及专科联盟的建设工作，不断健全双向转诊机制，规范双向转诊流程，推进疾病预防、治疗、管理相结合，进一步落实“双向转诊、分级诊疗”。

同时，通过信息技术升级改造、外出调研学习、自我体验等方式，医院不断优化服务流程及功能布局。比如，医院完成“一站式服务中心”、集成预约挂号平台、诊间结算、移动医保支付等建设工作，并强化志愿者服务工作，持续提升患者满意度。