新常态下国有企业成本管理与控制探讨

文/邱芳 （中铁四局集团物资工贸有限公司）

从宏观角度来看，我国经济呈现恢复性增长态势，国有企业营业收入同比保持增长，但利润总额仍同比下降。据有关数据表明，2022年1月到5月，国有企业营业收入为308831.3亿元，同比增长9.2%，而利润总额为16310.7亿元，同比下降6.5%。究其原因，主要是受各要素成本大幅上涨的影响。如何在巨大的经济下行压力下有效实施成本管控工作，是当前国有企业要深入研究与探索的关键问题之一。

一、国有企业成本管理与控制意义

成本管理与控制指企业采取预测、预算、控制、核算、分析等手段有效控制成本风险，达成降本增效目的的系列管控活动。国有企业有效实施成本管控活动具有如下意义：第一，有利于促进企业经济效益提升。国际经济局势突变增加了市场运营环境的不确定性，导致各要素成本大幅上涨，进一步压缩企业利润空间，从而降低企业经济效益。成本管控过程中，国有企业可通过对成本的全流程动态管控减少不必要的成本支出，帮助企业实现利润最大化、效益最大化目标，让企业的经济效益得到有效提升[1]。第二，有利于优化企业经营管理结构。传统管理模式下，国有企业经营管理局限于内部，对外部价值链的重视不足，导致企业经营管理结构存在诸多不合理之处。国有企业可站在价值链管理角度，通过对流程的优化、技术的更新及资源的优化配置等发挥成本管控作用，进一步使原有不合理的经营管理结构得到优化。第三，有利于推动企业长远发展。成本管控并非一蹴而就，而是通过成本预测与分析将当前企业经营管理与未来发展相结合，帮助企业规避潜在的成本风险，从而为企业长远发展奠定坚实基础。

二、国有企业成本管理与控制中的问题

（一）成本管控意识欠缺，缺乏良好的管控氛围

国有企业管理者具有先进的成本管控意识，有利于企业内部形成全员参与的良好成本管控氛围。总的来看，虽然不少大型国有企业对现代成本管控有一定的了解，但多数国有企业的成本管控意识有所欠缺，内部缺乏良好的管控氛围。一些管理者认为自己只是企业的经营者，对成本管控漠不关心，也不具备前瞻性眼光，没有认识到成本管控与企业长远发展的内在联系。也有一些管理者将成本管控简单定义为减少生产经营成本，在材料价格及质量上大做文章，忽略了产品研发、供应商战略合作、技术更新、生产流程优化等对企业总成本的影响[2]。

（二）成本管理制度有待健全，无法满足企业长远发展需要

随着企业规模及业务体量的不断扩大，国有企业成本构成愈发复杂。与此同时，成本信息来源渠道变得更加多元。在此情况下，国有企业成本管理难度不断增加。此外，国家相关政策制度不断更新，并对国有企业成本管理提出了更高要求。所以，国有企业有必要持续完善已有成本管理制度，为自身长远发展提供有力的制度保障。但是，不少国有企业现行成本管理制度还有待健全，无法满足自身长远发展需要。成本分配与支出管理方面并未制定统一的管理目标，也未明确划分各部门权责，导致各部门无法形成协同管理。比如业务部门仅重视业绩，忽略了对成本的控制，而生产部门则只关注产出，不重视生产过程中的成本浪费[3]。成本监督方面，未对监督对象、监督范围、监督形式、监督责任等作出详细规定，由于缺乏成本监督对企业各部门及员工行为的规范与约束，容易造成重大成本损失。成本考核方面，没有将成本管控与绩效考核进行有机对接，后者的激励作用无法在成本管控中得到充分发挥，而企业也难以准确把握实际成本支出与相关责任落实情况，不能科学评价成本管控措施的有效性与可行性。

（三）内部控制不足，对成本管控造成严重阻碍

成本管控属于内部控制中的重要内容，企业内部控制体系的完整性直接影响成本管控成效。现阶段，多数国有企业已形成了相对完善的内部控制制度体系，然而受多管理层级的影响，企业内部控制存在诸多不足，对成本管控造成了严重阻碍[4]。内控环境方面，普遍缺少战略成本、价值链成本、产品全生命周期成本等先进成本管控理念，而现有成本管控组织也有待进一步优化，有明显的“内部人”控制现象。风险评估方面，对未来可能发生的成本风险的动态评估不足，给企业经营管理埋下了风险隐患。控制活动方面，过分专注于事后成本核算，对事前预测、事中动态监督控制缺乏重视，也忽略了对沟通、质量、进度、人员专业素质等隐性成本的有效控制。

（四）成本预算不到位，难以保障成本有效支出

成本预算具有一定的规划、协调与控制作用，通过事前预测评估、事中执行监督与事后预算分析提高成本管控成效。因此，国有企业有必要做好成本预算工作。从目前国有企业成本预算情况来看，不少企业预算工作的落实并不到位，难以保障成本有效支出。具体表现为：一是预算编制与企业实际不相符。部分企业选择增量法或固定预算法在历史成本数据基础上进行预算编制，忽略企业内外环境变化对企业成本预算支出的影响。也有部分企业虽然实施了滚动预算，但侧重于落实年度预算目标，受预算实际数据获取困难、管理成本高的影响，滚动预算效果并不理想。二是预算执行不严格。一方面，企业管理链条较长，领导层提出的预算执行工作任务不能及时下达到基层，另一方面，基层预算执行问题也难以及时反馈给领导层[5]。三是预算分析缺位。甚少有企业对成本预算进行全面、综合分析，由于预算分析欠缺，企业无法把握预算执行偏差的深层次原因，也就不能做出有效的预算调整。

（五）成本管控手段陈旧，缺乏创新

成本管控的本质在于查明引发成本风险、造成无效成本支出的问题原因，在此基础上优化成本管理与控制措施，并探索降本增效的可行路径。在数据与实体经济不断融合的发展背景下，国有企业需要充分利用现代信息化、智能化技术优势创新成本管控手段，通过对成本数据价值的深入挖掘，提高自身成本管控质量。然而，从宏观角度来看，尽管与民营企业相比，国有企业有明显的技术优势，多数国有企业在已有技术支持下建立了成本管理信息化系统，但由于该系统与其他管理系统间缺乏有机对接，成本数据无法实现共享，数据的录入与转移仍然要依靠人工，再加上现有系统的成本预测、分析等功能缺失，企业难以发挥信息化、智能化技术优势创新成本管控手段，从而导致实际成本管控成效不佳[6]。

三、新常态国有企业成本管理与控制问题的有效应对措施

（一）建立科学成本管控意识，营造良好管控氛围

国有企业管理者作为国家宏观经济政策、法律法规及企业成本管理制度、内控制度的主要执行者，其是否具有科学的成本管控意识，对企业构建全员参与的成本管控局面具有重要作用。因此，国有企业管理者应建立科学的成本管控意识，以营造全员参与的良好成本管控氛围。企业管理者要对成本管控予以高度重视与大力支持，同时具备前瞻性眼光，充分认识到成本管控与企业长远发展的内在联系，明确产品研发、供应商战略合作、技术更新、生产流程优化等对企业总成本的影响，并将巩固科学成本管控意识放在成本管控工作首位，多场合反复强调成本管控的重要性与紧迫性，引导全员积极配合并参与企业成本管控工作。

（二）健全成本管理制度，加大制度保障力度

国有企业成本管控需求会随着内外环境的变化而不断提高，为满足企业长远发展需要，国有企业应当从实际成本管控需求出发，健全现行成本管理制度，以加大制度保障力度。成本分配与支出管理方面制定统一的管理目标，明确划分各部门权责，促进各部门形成协同管理的局面。比如，要求业务部门将成本有效控制作为业务活动的重点内容，要求生产部门以精益成本理念为指导开展生产活动，既关注产出，又注重减少成本浪费现象。成本监督方面，对监督对象、监督范围、监督形式、监督责任等作出详细规定，加强成本监督对企业各部门及员工行为的规范与约束，避免重大成本损失。成本考核方面，合理运用绩效管理工具，将成本管控与绩效考核进行有机对接，通过有效的激励奖惩机制，充分发挥绩效考核在成本管控中的激励作用，帮助企业实现对实际成本支出与相关责任落实情况的准确把握，做到对成本管控措施有效性与可行性的科学评价。

（三）完善内部控制体系，提高成本管控合规性

为进一步推动内部控制制度在基层单位及部门的有效落实，提高成本管控的合规性，国有企业应当围绕成本管控，从内控各要素出发，持续完善内部控制体系。内控环境方面，通过宣传教育及培训，从上到下渗透战略成本、价值链成本、产品全生命周期成本等先进成本管控理念，根据不同阶段、不同成本管控环节的职能需要，对现有成本管控组织作出进一步的优化，确保各项成本管控职能的充分体现，并避免“内部人”控制现象。风险评估方面，结合企业内外环境变化，动态评估未来可能发生的成本风险，制定成本风险预警方案，达到事前控制目的。控制活动方面，坚持事前成本预测、事中动态监督控制与事后成本核算并举，既关注对材料、机械、人工等显性成本的控制，也重视对沟通、质量、进度、人员专业素质等隐性成本的有效控制，同时强调对技术更新、产品研发设计、信息化建设等价值创造成本的控制。

（四）加强成本预算管理，合理控制成本支出

为实现成本预算的规划、协调与控制作用的有效发挥，构建贯穿事前、事中、事后的全过程成本预算管理体系，从而做到对成本支出的合理控制，国有企业应当加强成本预算管理。一要合理选择预算编制方法，并结合企业实际对其进行灵活运用。比如，对于业务成本预算，采用滚动预算法，充分考虑产品明细、滚动预算频率及生产能力制约等因素，确定滚动预算编制周期及滚动周期。滚动周期分为定点滚动与定长滚动，前者有利于年度预算目标的落实，后者能够有效指导生产经营。一般情况下，实施3个月的定长滚动较为适宜，第一个月预测安排生产经营业务，后两个月预测指导业务资源配置。二要加大预算执行力度。在预算执行过程中畅通企业上下信息沟通与传递渠道，一方面确保领导层提出的预算执行工作任务能够及时下达到基层，另一方面确保基层预算执行问题能及时反馈给领导层。三要做好预算分析工作。根据实际成本预算执行情况，利用信息化技术手段对成本预算进行全面、综合分析，深入挖掘形成预算执行偏差的深层次原因，及时纠偏，必要时作出预算调整。

（五）深入推进成本管控信息化建设，创新管控手段

成本管控信息化建设是国有企业提高成本管控成效的需要，也是其实现数字化转型的需要。对于国有企业而言，应当紧抓数字化、智能化发展机遇，顺应会计信息化的发展趋势，深入推进成本管控信息化建设，通过信息化实现对传统管控手段的创新。以安徽省公路桥梁工程有限公司为例，该企业为省属国有企业，具有公路工程总承包特级资质。成本管控信息化方面，该企业以项目管理为核心，以成本管控为中心，以合同管理为主线，通过协同办公、项目管理、人力资源、市场经营等系统的有机对接，构建了综合性的管理信息系统，建立了相应的标准库、成本台账与成本测算体系，统一了成本及财务费用科目，并将PDCA理念融入系统流程中，形成“阶段计划成本计算-实际成本自动归集-动态核算分析-成本检查整改”的核算分析机制，系统自动生成成本分析表及成本分析报告，以多种可视方式呈现实际成本消耗情况。工程量管理当中，该企业基于标准库进行基础工程量分解编制及导入，改变过去工程量计算耗时长、效率低、易出错的问题，极大提升计算效率。此外，该企业利用管理系统实时检查成本资料、考核信息化系统应用情况，并反馈检查中发现的问题，督促项目涉及部门对其进行及时整改。根据该企业的实践经验，国有企业实施成本管控信息化建设，要做好成本管理系统与其他管理系统的有机对接，注重成本及财务费用科目的统一，并强调系统功能的拓展，设置成本预测、成本分析、成本核算等功能模块，以满足多维度成本管控需要。

四、结束语

国有企业实施成本管控对企业提升经济效益、优化经营管理结构、实现长远发展等具有重要意义。针对当前成本管控中存在的管控意识欠缺、管理制度有待健全、内部控制不足、预算不到位、管控手段陈旧等问题，国有企业应当顺应改革发展趋势，推动管理者形成科学的成本管控意识，营造良好的成本管控氛围，从成本分配支出、成本监督及成本考核等多方面入手完善成本管理制度，根据国家相关规范及指引围绕成本管控加强内部控制建设，并通过有效的预算编制、执行与分析充分落实成本预算工作，使预算的规划、协调与控制作用在成本管控中得到充分体现，同时紧抓数智化发展机遇，利用现代技术更新成本管控手段，不断提高成本管控水平，保持并提升自身竞争优势。

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