公立医院医务人员绩效考核体系现状及对策研究

李玲 大同市第三人民医院

2009 年新医改以来，很多医院在各方面都在积极探索改革，医务人员的工作积极性很大程度上影响医院的发展，文献研究发现[1]，在改革发展过程中，国内部分公立医院都出现了一些现象，那就是医院规模不断扩大，医务人员工作积极性却不如过去高，而且离职率也逐年升高，医院的高速发展并没有更多的留住人才，许多医务人员对绩效考核不满意，大家觉得收入和付出不成正比，绩效分配中存在 “大锅饭” 现象[2]。在新医改背景下，科学绩效考核的运用，能够促进公立医院努力提高技术水平和管理效率，使其管理工作更有序、规范。如何通过绩效管理提高员工的积极性，对医院发展具有重要意义。

一、医院绩效考核的意义

过去，很多医院绩效工资是以经济效益最大化为导向，通过开单提成、开药提成等方式激励医护人员，这种简单不合理的绩效激励方式，抹杀了科室发展规律，使得个人盲目追求提高个人收入，医生通过诱导需求，开一些病人并不需要的检查和药品，导致过度医疗、医患关系紧张等局面[3]。

公立医院最大的特点是公益性，这是与私立医院的本质区别，绩效考核不能过于注重经济效益，而应以患者为中心，注重社会效益。公立医院是政府差额拨款事业单位，也面临着巨大的运营压力。国家要求公立医院既要为人民群众提供优质医疗服务，又要努力保持盈亏平衡。尤其是2019 年以来，国家推动三级公立医院绩效考核，要求公立医院通过科学管理提高运营效率，实现高质量发展[4]。医院是技术密集型行业，要想取得高质量发展，必须充分调动医务人员的工作积极性。绩效考核是医院管理体系中不可或缺的部分，绩效考核方式的运用，引导医务人员规范医疗行为，为患者提供优质服务，对于医院运营发展具有重要的现实意义。

二、公立医院绩效考核的现状

医院绩效考核应以优化病种结构、降低运营成本、突出专业特色等原则为导向，以科室成本核算为基础，运用多种考核手段，提高医院科学管理能力，以实现医院持续发展。绩效考核的目的是激励员工积极工作，但目前许多医院的绩效考核并未发挥其应有的作用，导致医务人员存在不满情绪，工作效率不高，最终出现较高的离职率。

（一）医务人员不满情绪增加

目前医患关系较为紧张，医生工作压力和心理压力较大，很多医院的奖励激励政策还停留在过去的模式，没有随着时代的变化而改进，导致医务人员不满情绪日益增加，甚至有些科室因为绩效分配不公平，与劳动付出不相符，医务人员集体罢工与院长进行对话谈判[5]。

（二）医务人员工作效率降低

在不满情绪宣泄和反馈后，领导层并没有重视员工的反馈，对绩效考核并没有进行大刀阔斧的改革，绩效工资并没有大的改变，医务人员会感到失望，绩效考核的激励作用明显减弱，部分医务人员出现工作散漫，与患者沟通表现出不耐心，迟到早退，工作拖延，工作效率降低。

（三）医务人员离职率逐年增高

随着医院医疗体制的改革，很多医院出现医务人员离职率不断攀升的趋势[6]，医院用工主要为编制和合同两种，编制内人员工作稳定，待遇相对合同偏高，虽然医院尽量做到同工同酬，但无法做到绝对公平，多少会有差异，如笔者所在医院是研究生同工同酬，本科学历及以下与在编人员工资就有一定的差异，更重要的是，在职称评审和晋升方面，编制人员有着明显的优势，合同制医务人员长期缺乏归属感，导致离职率不断攀升。在人才培养和梯队建设方面，科室普遍有论资排辈现象，部分年轻医生短期内无法获得进修机会或实现个人职业发展，就会出现离职意愿，加上大众媒体对于医务人员自由择业的不断宣传，导致医务人员离职越来越普遍。

三、目前公立医院绩效考核存在的问题

（一）缺乏组织管理和组织文化建设

科学的组织管理体系对绩效考核体系的建立有直接影响，组织文化看不见摸不着，但对组织管理体系的影响也非常大[7]。医院的管理者多数都是医生护士转岗，虽然其在专业水平素质较高，但组织管理和技能经验较为缺乏，一定程度上造成医院制度和管理体系落后时代发展，绩效管理方面也存在一定缺陷，导致医务人员存有不满情绪，绩效考核体系激励作用逐年减弱，已不能充分激励医务人员。

（二）缺乏反馈沟通渠道

目前很多医院没有成立专门的绩效考核办，笔者所在医院考核主体是由医务科、护理部、感染办、科教科、药学部、人事科等科室组成的综合考核部门，每月定期对临床科室进行考核。各部门从自身角度考虑，没有一个综合布局，导致各自为政，重点不清。临床科室对于管理内容不明确，对于绩效考核问题，很少对基层员工进行过培训或宣讲，医院定期举办的会议也是针对中高层管理人员，会后又未能将会议内容有效的向下传达，下面反映的问题也没有及时上传，双向沟通渠道不畅。对于不同科室不同的操作难度和工作量，没有制定个性化的管理指标，会使得考核结果片面化。医院没有设立专门的绩效考核办，绩效考核结果可能不够客观全面。医务人员对自己的考核结果存在疑问时，没有沟通和反馈渠道，长此以往，绩效考核的激励作用越来越弱。

（三）考核指标设置不合理

绩效考核指标存在设置不合理、评估内容不全面的问题。多数医院将科室类别划分为临床科室和医技科室，按人员划分为医生、护士、医技人员。以门诊人次、出院人次、药占比、耗占比、手术量、平均住院日、人均收治病人数、床位周转率等指标进行绩效考核[8]，指标较为粗放，除去成本以外，根据每月各部门的综合考核得分计算科室绩效总收入，科室再通过打分的方式进行绩效的二次分配，激励医务人员保质保量完成工作任务。绩效考核周期一般是年或月，考核指标较为粗放，医院绩效考核指标更关注经济结果，对医院整体的服务质量和医疗水平等方面缺乏有效的评估指标。目前大部分医院的绩效考核仍然以工作量为导向，对于技术难度、医疗风险等方面却没有进行考核，对诊疗过程和结果的关注度缺乏全面性和客观性[9]。如果医务人员按照现有考核指标，都向着绩效考核加分的方向努力，简单增加工作量，就会出现推诿重病患者的现象，也会限制新技术新项目的开展，评估指标不全面直接会影响医院的整体发展。

（四）考核周期缺乏合理性

阶段性的考核可以提高医务人员的工作积极性，一般医院指标的设定以年度为单位，实际试行按月来进行，对于科室指标，部分疾病明显存在季节性，以年度考核标杆为准，会使得部分月份无法达到目标，个别月份又大幅度超越目标，导致医护人员工作积极性出现周期性的波峰波谷，且部分考核指标存在长期投入，如科研、教学等，短期并不能看到直接效果。通过医疗指标对医务人员进行考核，医务人员能够清晰地认识到工作中的不足，积极改进，持续提高。

四、医院绩效考核体系的优化措施

（一）加强绩效考核体系的组织保障和文化保障

医院要不断加强组织建设和文化建设，强化文化影响力，组织文化建设对组织全体成员都有较大的影响，积极良好的文化氛围对于组织绩效体系的建设具有重要影响[10]。开展面向医护一线人员的绩效考核相关培训，并定期向院领导汇报绩效考核的最新状况，只有让大家了解政策的目的，才能用实际行动推动绩效考核体系的建设。

（二）增强员工对绩效考核的认知意识

医务人员很关心绩效考核内涵，但由于对医院的考核方案不了解，只能从工资绩效来判断自己的能力水平，有时候明明自己比别人忙，拿到的工资却低于别人，心里会有不平衡，这是因为员工对于绩效考核体系没有明确的认知，且没有时间和精力搞清楚，容易导致认知错误。医院要鼓励员工以主人翁的责任感参与绩效考核体系建设，医院要发展，靠的是每一个人的努力，强化医务人员对于绩效考核体系的认知就是非常有必要的[11]。

医院应加强一线医护人员的绩效考核体系培训工作，通过培训会、座谈会等方式，制作纸质版资料或文件，运用互联网、微信群等线上培训工具让大家明白考核运行体系，激励个人参与体系建设，加强政策解读，让大家明白绩效考核的内容。医务人员是考核体系的推动者和监督者，要鼓励个人参与体系建设，提出意见和建议，充分保障个人话语权和参与度。

（三）建立沟通反馈机制，加强配合协作

结合线上、线下等培训方式，畅通绩效考核沟通反馈机制，要营造良好的沟通氛围，绩效考核的评估结果要通过院周会等形式及时向科主任说明，由科主任再向科室传达[12]。要充分考虑医务人员对考核结果的认可度，对于考核中扣分点，科主任有异议的可以向医务科或其他相关职能科室反映，职能科室应重视并认真答复，注重双向沟通，以此推动绩效考核的良性循环。

绩效考核不是一个部门的事，实施过程中要想取得较好的效果，需要多部门协作配合[13]。考核只是一部分，有些问题需要与业务培训、职称晋升等多种管理措施配套使用，才能起到较好的效果。

（四）注意考核指标设计的合理性

绩效考核指标设计时既不能过于简单，但也并非越复杂越好，能对员工行为能够起到激励作用就可以了，兼顾公平的同时，使得激励作用得以充分发挥[14]。指标要充分考虑工作内容，既操作简单，又能体现工作难度。不同科室需运用不同的考核和奖励方式，制定详细的奖金比例与规划。同时考核指标不能全部以年或月进行，应根据指标特点制定个性化的考核周期，避免波谷期的懈怠，使医务人员在不同时期都能积极工作。

（五）提高绩效考核的信息化建设

在信息化的时代，信息技术的应用可以有效提高绩效考核的科学性和准确性。通过对接医院的信息化集成大数据平台，加强数据的关联和应用，将复杂的指标计算通过计算机实现，可以节省大量的人力资源，对于提高医院整体的绩效考核工作效率、促进医院提升绩效管理水平，实现人力资源战略目标管理起到非常重要的作用。

综上所述，在新医改背景下，绩效考核既要维护公立医院的公益性，也要处理好国家、医院和人民群众之间的关系[15]。医院制定科学合理的绩效考核制度，并认真贯彻落实，将医务人员工作目标和医院目标有效统一，通过多样化的考核方式注重医务人员工作能力考核，鞭策医务人员钻研业务水平、提高医疗技术，发展综合素质，提高公立医院服务质量，提高运营效率，促进公立医院持续稳定高质量发展。