企业盈利能力分析——以格力电器为例

刘海云， 黄敬惠

（河北经贸大学， 河北 石家庄 050051）

0 引言

珠海格力电器股份有限公司（以下简称：格力电器）成立于1991 年，1996 年11 月在深交所挂牌上市。公司成立初期，主要业务是组装生产家用空调，现在已经发展成科技型、多元化的工业制造企业，产业覆盖工业装备和家用消费品两大领域，产品远销190 多个国家，已经成为国内家电行业的龙头企业。以格力电器为研究对象，主要是从盈利形态、盈利缺陷及其原因进行分析，最后为其盈利能力提升提出对策建议。

1 盈利形态分析

1.1 总体盈利能力分析

由图1 所示，总资产报酬率、毛利率这两项指标，从2018—2022 年这五年，局部呈现小范围波动，整体呈现下降趋势；净利润率、营业利润率小范围内稳定波动，整体保持平稳。

图1 各项盈利能力指标趋势

毛利率呈下降趋势，这表明该企业经营效率不够高，合同议价能力较弱，所在的行业竞争激烈，而商品缺乏市场竞争力。总资产报酬率呈现逐年下降的趋势，这表明企业前期与后期运营有所不同，前期的资产运营投入产出水平较高，后期资产运作的效益没有完全发挥出来，资产运营效率降低[1]。净利润率和营业利润率保持平稳，说明格力电器销售规模增长有限，新兴业务的效果还未体现。

1.2 盈利稳定性分析

格力的支撑性营业收入是空调业务，近五年该业务营收占比高达72%。因此，格力的盈利稳定性主要取决于空调业务带来的营收变动。所以，格力空调业务占据的市场规模稳定波动和未来空调市场需求不减少，是保证其盈利稳定性的关键因素。

根据《2022 年度中国中央空调行业草根调研报告》，格力2022 年的市场规模超200 亿，是2022 年度中央空调市场规模行业第一，连续十一年保持市场份额领先。这表明格力空调业务占据的市场规模比较稳定。

当下空调市场处于存量与增量并存的阶段。据数据测算，2022 年国内市场空调更新需求占比59%，新增需求占41%。国内空调百户拥有量目前在131 台/百户，而成熟发达市场如日本百户拥有量约为270台，长远来看，国内空调市场未来需求仍有稳定的成长空间。

格力空调业务占据的市场规模比较稳定以及未来需求稳定增长，因此，格力的盈利能力稳定性可以得到保证。

1.3 盈利成长性分析

如表1 所示，近五年，格力电器的营业收入增长率、总资产增长率、营业利润增长率等各项指标整体呈现大幅下降态势。其中，2020 年下降尤为显著，究其原因是疫情暴发，制造业很长时间处于停工停产状态，同时消费者为防止突发状况出现，储蓄意愿高涨，消费需求大大下降。虽然各项指标均表明格力电器的盈利成长能力不足，但还是应对其盈利成长性持乐观态度，原因如下：2021 年，格力电器开辟了新的利润增长点，新增工业制品以及绿色能源两个产品种类。在2022 年，公司在绿色能源领域持续发力，致力于新能源电器及近用户侧能源互联网系统关键技术研究和产品开发，绿色能源产品的营收占比从1.55%增加至2.49%。同时，公司围绕高精尖、努力攻破“卡脖子”技术，在工业制品领域实现跨越式增长，其营收占比从1.70%增加到4.02%，可以预测工业制品在未来也会为格力电器带来巨大的经济效益。

表1 各年盈利成长性指标单位：%

格力电器坚持推进技术革新，在产品多元化方向持续加码，应当对其盈利成长能力持乐观态度。

2 盈利缺陷分析

2.1 盈利存在的缺陷

2.1.1 营收结构不均衡

由表2 可知，格力电器的营业收入主要来源于空调、生活电器、智能设备和其他等产品。2018—2022年虽然销售的产品种类比较多样化，工业制品和绿色能源两个新兴产品带来的营收也较为乐观，但是格力电器近五年空调年均营业收入占比高达72%，是营业收入的支柱。其他业务收入占比19.81%，是营业收入的第二支柱，但是其营收占比远远小于空调营收占比。因此，可以看出格力电器的营收结构比较不均衡。

表2 各产品近5 年年均营业收入占比

2.1.2 营业收入增长态势不乐观

为了直观地展示格力电器营业收入增长态势的情况，选取了美的、海尔这两家企业进行对比，选取这两家公司的原因是格力和两家公司均属于家电行业，也都是该行业的龙头企业，对比结果更有说服力。

如图2 所示，将格力电器、美的、海尔这三家公司营业收入增长趋势进行对比，可以看出，从2018—2022 年格力的营业收入整体呈下降态势，总计下降98.73 亿元，虽然在2021 和2022 年有所回升，但未达到以前的水平。而美的和海尔均呈现稳定增长趋势，总计增长额分别为838.89 亿元、601.97 亿元。

图2 各公司营业收入趋势对比图

将三家公司的各年的营业收入总额进行对比，可以发现只有在2018 年海尔的营业收入总额略低于格力电器，其余年份美的、海尔的营业收入总额均超过格力。

因此，对比同样行业地位、品牌知名度以及影响力的公司，目前格力电器的营业收入增长态势并不乐观。

2.1.3 营业成本较高

从2018—2022 年，格力电器的营业成本不断升高，并且如图3 所示，营业成本占营业收入的比重总体呈上升趋势，从2018 年占比69.76%上升到2022年的73.97%。格力电器营业成本的构成有原材料、人工成本、折旧和能源。

图3 各年度营业成本占营业收入比重趋势图单位：%

在家电原材料中，铜、铝、钢等金属在生产制造中占据较大比重。家电制造业是劳动密集型行业，如果原材料的价格出现较大幅度上涨，或者因为政策调整和宏观经济环境的变化，导致水、电、土地、劳动力等生产要素的成本发生了较大的波动，此时如果精益生产与效率提升所带来的成本下降，以及终端产品的整体销售价格不能完全吸收成本波动的影响，这会对公司的经营业绩造成一定的影响。

2.2 盈利存在缺陷的原因分析

2.2.1 过于依赖空调业务

格力空调业务的营业收入占比高达72%，但是空调行业目前处于成熟期，很难出现营业收入高成长的情况，所以格力电器过于依赖空调业务的结果就是公司的盈利水平并不会有显著的提高，不利于公司品牌打造以及多元化发展。

虽然，近几年格力在不断降低空调业务对营业收入的贡献率，增添新的产品种类，创造新的利润增长点，但五年里小家电板块和智能装备板块占营业收入的比重基本仅仅维持在3%左右，没有出现预期的高成长表现。并且现在大多数消费者更倾向选择智能化家电，所以，格力电器除了要保持现有空调市场份额的基础，未来发展机遇是向多元化发展，加大在智能设备、小家电设备、绿色能源、工业制品等产品种类的经营效益，降低营收对空调业务的依赖[2]。

2.2.2 销售渠道布局不完善

格力电器传统的销售渠道是以经销商为主，消费者的消费决策大多受到电视媒体和门店的影响。而现在销售渠道已经开始多元化，目前整体家装消费模式兴起，家装市场也成为家电出货核心渠道之一。2020年格力打造了第一届秋季家装节，2022 年又启动了春季家装节。然而，格力所谓的“家装”还是未能走出家电品类，并不涉及整装环节，充其量只是由以前的产品单买模式变成了如今的成套销售体系。

但是其竞争对手海尔智家在2020 年创建了全球首个场景品牌三翼鸟，全面进军智慧家装市场，如今三翼鸟已在全国落地1563 家体验店。另一个竞争对手美的，则是以智能场景为中心，实现智能终端的全面升级。有数据表明，美的智能场景演示和智能机型出样的零售网点已经达到了3 万多个，并且布局了550 多个EDIS 全屋智能服务网点，为用户提供了智能套系、空间改造的产品和服务[3]。

2.2.3 成本控制环节薄弱

原材料成本在营业成本中占比高达86%，因此原材料成本的波动势必会影响营业成本。原材料成本的升高有两方面因素：一方面，从2020 年开始，受全球贸易摩擦、地缘政治以及疫情等因素影响，全球经济受挫，大宗原材料价格暴涨，市场竞争与成本压力逐级传导至整个供应链条。另一方面，2022 年公司的主要五大供应商合计采购金额占总的采购金额比例仅为24.43%，这说明格力电器的采购过于分散，未充分利用自身的规模优势，导致采购的原材料成本费用上升。

3 对策和建议

3.1 探索转型创新，打造多元化产业生态圈

公司未来应以智能装备、新能源、工业制品等方面为多元化发展的重点方向，逐渐步入多产业板块成熟、业绩逐步释放的新阶段，向世界展示多面而立体的企业格局和竞争实力[4]。

在智能装备方面，要掌握核心技术，推动高端化、智能化发展。在智能家居系统、智能家居网络、智能语音交互、智能场景方案、智能产品技术等方面进行深入布局，持续升级全屋能源、空气、健康、安防和光照五大智慧生活系统。在智能家居生态互联方面，与国内百度、天猫、华为，以及海外Google、Amazon 等厂商强强合作，通过为合作厂商提供授权服务，为海量的用户提供便捷的格力设备查询和控制，提高格力的影响力和品牌效应。

3.2 深耕万物互联，完善销售渠道布局

公司应重点进行销售渠道布局和拓展工作，不断夯实渠道数量和质量；紧抓重大项目，在数据中心、传统制造业、公共建筑、清洁取暖、公共交通、高端制造、医疗卫生等多个领域拓展销售渠道；并围绕用户，深耕不同圈层用户，探索和推动渠道的多样性、专业性，以及不同渠道间的互补性[5]。

公司还应持续在线上和下沉渠道发力，全网全平台入驻，加强网点布局，有效覆盖全线市场。公司要加强与第三方电商平台深度协同，联合阿里巴巴，入驻喵速达家电大店并创新销售策略。同时打造格力+京东联合门店，投入持续加码，积极推动线上经销模式，丰富电商销售渠道。依托经销商资源自建专卖店体系，深入三四线市场，并且与京东合力开发下沉渠道。此外，还应以“董明珠的店”为入口，拓展流量[6]。

3.3 加强成本控制，实现提质降本增效

格力电器的生产线高度自动化，需要大量的零部件和原材料供应。企业应该利用自身规模优势，在公司主要供应商中加大采购量，集中采购增强自身的议价能力，以便获得较低的采购价格，降低采购成本[7]。此外，格力还应建立健全内部成本控制制度，完善成本控制管理体系，明确成本控制各个环节的员工责任，同时加大奖惩力度，调动员工积极性，进而实现提质降本增效。