博物馆项目管理探讨

□文/殷晓彤

（南京市博物总馆 江苏·南京）

［提要］ 南京市博物总馆是国内较早探索总分馆创新发展模式的博物馆。本文阐述博物馆项目管理工作特色，重点以南京市博物总馆为例，探究总分馆创新发展模式下的项目管理特点、存在的主要问题，并结合实践经验，提出具有针对性、科学性、实用性的项目管理路径，以期为体制机制创新发展过程中的博物馆项目管理工作提供一定的参考。

博物馆是丰富人们精神文化生活的重要公共文化服务阵地，它承载着国家、民族的历史文化风貌和精神传承。2022 年8月，国际博物馆协会公布了最新的博物馆定义，定义不再着重强调博物馆作为一个机构的存在，而是以“为社会服务的非营利性常设机构，研究、收藏、保护、阐释和展示物质与非物质遗产”作为博物馆的基本定位，又提出向公众开放应具有“可及性和包容性”，实现“多样性和可持续性”的促进。同时，特意提出“博物馆以符合道德且专业的方式进行运营和交流，并在社区的参与下，为教育、欣赏、深思和知识共享提供多种体验”，这为博物馆的管理运营和改革创新指明了方向。随着时代的进步，博物馆的发展更加多元化，更具开放性、公共性、可持续性。2021 年5 月，中宣部等九部委联合发布《关于推进博物馆改革发展的指导意见》，健全体制机制，运用新技术、新思维拓展博物馆的公共服务功能是我国博物馆未来发展的趋势。因此，基于政策和行业的发展需求，博物馆功能的拓展需要各类项目的落地实施，博物馆项目管理工作也将面临更大的机遇和挑战。本文在博物馆体制机制改革创新的基础上，积极探索新形势下的博物馆项目管理策略。

一、博物馆项目管理工作的特殊性

“项目”一词在管理学中通常指为实现特定目标而进行的具有独特性、专业性或创新性的一过性任务，也有人将其定义为专门的组织机构在一定的时间、资金、人力等约束条件下实现预定目标计划的活动。“项目管理”是在一定的约束条件下，为实现项目特定的目标任务运用专业的方式方法而进行的有计划、有组织的有效管理与控制。项目管理包括五大过程组和九大知识领域，五大过程组即“启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组”，九大知识领域为“项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理”。“博物馆项目管理工作”即指在特定时间、有限资金等约束条件下围绕博物馆基础设施建设、职能发挥、开放运营等项目实施进行的系统性管理工作。

项目实施是博物馆高质量发展的重要抓手，也是重要支撑。博物馆业务工作涵盖馆藏文物保管、不可移动文物保养维护、展览展示、社会教育服务、文物研究等各个方面，涉及专业包括博物馆学、建筑学、城市规划、平面设计、新闻传播、文物修复、档案管理、信息技术、新媒体运营等，因此博物馆项目管理工作明显呈现出多学科、跨专业的特点。同时，博物馆作为公共文化服务事业单位，其项目管理工作能够反映政府投资项目管理的特性，常呈现出时间压力大、计划性小、偏差严重等特点。

随着时代的发展和信息技术的快速更新，博物馆将不再局限于传统的保管、展示和社教功能，文旅融合的大背景促使博物馆业务向外延拓展，博物馆的角色更加多样，它将是彰显城市文化融合旅游资源的公共服务平台。人们日益增长的精神文化需求也让博物馆不再是古老的代名词，转而成为新时期的文艺弄潮儿，肩负文化复兴的历史重任。新时期的博物馆项目管理工作也将因此面临更多的机遇和挑战。

二、总分馆创新发展模式下的博物馆项目管理

（一）博物馆总分馆制的定义。博物馆总分馆概念的提出早期是借鉴图书馆总分馆制，但馆藏文物不同于图书，因此在机制改革创新举措方面存在较大差异。据不完全统计，截至2020年，我国内地共有194 家博物馆拥有分馆或多个馆区，总分馆或馆区数量共计600 余个。

本文所讨论的博物馆总分馆制是指狭义上的总分馆制，主要指一座城市或一个地区专门成立一个组织或机构作为总馆，进行区域文博资源的整合，充分发挥优势博物馆的区域带动效应，形成发展合力；总馆是独立法人，负责多家分馆博物馆的管理运营，所属分馆不具有法人资格或保留二级法人。目前，国内已有多家博物馆在机制改革中选择了上述总分馆模式，例如南京市博物总馆、淄博市博物总馆、重庆红岩联线文化发展管理中心（重庆红岩革命历史博物馆）、杭州西湖博物馆总馆等。总分馆制的创新发展模式是博物馆高质量发展的重要尝试，在博物馆体制机制改革的道路上具有重要的意义和价值。

（二）南京市博物总馆项目管理工作论述

1、基本概况。南京市博物总馆成立于2014 年3 月，馆藏文物总数约9.25 万余件（套），其中珍贵文物近5 万件（套），是国家一级博物馆中唯一实行总分馆制进行博物馆集群化发展的博物馆。南京市博物总馆的成立及发展是博物馆行业深化体制改革、优化管理机制、激发内生动力的典型案例。南京市博物总馆下属有南京市博物馆、太平天国历史博物馆、中国共产党代表团梅园新村纪念馆、南京市民俗博物馆、渡江胜利纪念馆、江宁织造博物馆、六朝博物馆、南京市文化遗产保护研究所8 家文博单位，总馆下设办公室（财务部）、组织人事部（安全保卫部）、综合业务部（合作交流部）、产业部、信息中心共五大部门。

2、项目管理架构与职能。项目领导小组主要负责全面统筹全馆的项目管理工作，由南京市博物总馆的党委班子成员及有关部门负责人共同组成。根据项目的专业性和复杂程度，项目领导小组可以决定部分重点项目实行专班制，并明确人员名单及分工。项目的责任主体是指具体实施项目的分馆，分馆的主要负责人是第一责任人，对项目的安全、廉政、质量、工期、成本控制及合法、合规性承担责任。同时，分馆成立以负责人为组长的项目管理小组，项目管理小组负责项目全过程实施。

总馆的项目综合管理部门是办公室（财务部），负责协助重点项目的立项、招标、付款、审计备案等，督促和检查重点项目的进度、质量、安全、文明施工、投资控制、资料台账管理等工作，并结合实际情况邀请第三方监管。

总馆业务处室对项目实行归口管理，主要对重点项目的项目内容、技术参数、预算指标等提出建议。总馆下设的办公室（财务部）负责基建维修类项目；组织人事部（安全保卫部）负责安防、消防、防雷工程及物业类项目；综合业务部负责展陈布展、文物保护类项目；信息中心负责信息化建设类项目；产业发展部负责旅游发展、文创研发、合作经营类项目。

三、南京市博物总馆项目总体特征

（一）数量众多。笔者对南京市博物总馆2020 年1 月至2022 年11 月全部合同进行统计，共开展实施项目1，302 项。其中，工程类项目共计211 个，服务类项目共计987 个，货物类共计104 个。从统计数据来看，服务类项目占75.8%，工程类占16.2%，货物类占8%。服务类项目实施数量最多，工程类次之，货物类相对占比较小。从项目金额分布来看，2020 年1 月至2022 年11 月期间，5 万元以下的932 个，5 万～20 万元的246个，20 万～100 万元的76 个，100 万元以上的48 个。5 万元以下的项目占71.58%，5 万～20 万元的占18.89%，20 万～100 万元的占5.84%，100 万元以上的仅占3.69%，从数据可明显观察到，5 万元以下的采购占比居多。

（二）类型多样。按照《中华人民共和国政府采购法》规定，项目可分为工程类、服务类、货物类。但南京市博物总馆具体项目实施内容涉及业务范围非常广泛，单就服务类项目就包括展览、社教、出版、物业、系统开发、法律顾问、审计、车辆、印刷、园林养护、各类设备保养维护等。南京市博物总馆的分馆各具特色，其中还有8 处分属不同类型全国重点文物保护单位，其中明功臣墓（李文忠墓）、明功臣墓（徐达墓）属于古墓葬，瞻园、甘熙宅第、朝天宫、堂子街太平天国壁画属于古建筑，中国共产党代表团办事处旧址（梅园新村）、八路军驻南京办事处旧址属于近现代重要史迹及代表性建筑。因此，南京市博物总馆的项目除博物馆基本管理运营项目外，还大量涉及古建筑修缮、古建筑保养维护、园林养护、景观提升、文物监测、智慧平台建设等。总分馆制融合了各文博单位的资源，直接导致了总馆项目类型复杂多样、实施要求高、采购难度大等特点。

（三）对口协调部门多。南京市博物总馆统筹各分馆项目的实施，办公室（财务部）负责总馆全部项目的对外协调工作，在项目五大过程组阶段与不同主管部门保持沟通协调，特别是市政府投资计划项目、市城建项目及其他市级专项，需要对接市发改、建委、财政、审计、公共资源中心及国家、省市文物局等多条口多部门，不同主管部门在流程、审核标准、附件材料等方面各有规定，且同一主管部门每年还会根据政策调整审批要求，对项目管理的横向沟通协调提出了更高的时效性要求。此外，在项目实施过程中，项目管理小组需与造价咨询、招标代理、土建工程、展陈布展、代建、审计、监理等各类公司企业进行反复沟通，这个过程中总馆协助并服务分馆开展项目实施，如遇项目实施难点困点，总馆及时进行上位沟通与协调，参与项目疑难杂症的诊治。

（四）项目实施内容复杂。展陈改造项目是博物馆项目中的重中之重，但展陈布展不同于常见的工程项目，具有行业特殊性，大部分展陈项目在编制项目需求的初期无法提供详尽的施工图纸，而且一些展示艺术品、布展用具没有定价标准，项目实施具有一定的复杂性和不确定性。总分馆制改革后，南京市博物总馆的综合性尤为突出，下属文物保护单位的工程项目，在采购阶段需按照《国家文物局关于文物保护工程资质管理制度改革的通知》要求，设定工程及相关服务的供应商的资质等级条件。就项目建设内容而言，古建筑本身对传统施工工艺有着非常高的要求，尊重历史，“修旧如旧”的历史原真性标准也成为项目执行的巨大挑战。古建筑施工容易遇到过程性的突发事件，在古建瓦面揭开之前，对项目施工的预期都可能发生偏移，也势必可能发生工程量的变更、专项实施方案的调整、临时专家论证会的召开等不可预见的状况。

四、项目管理中存在的主要问题

（一）项目实施的计划性有待加强。在上一年度的财政预算申报阶段，各分馆提交次年项目计划，总馆于年初对各分馆的项目进行全面梳理。但在实际工作中，各分馆可能出现对年度计划项目的实施范围、项目需求甚至项目预算不明确。分馆在项目资金明确下达后启动项目前期工作，可能会导致项目在立项或招标阶段产生偏差，影响项目实质性开展。

（二）政府采购制度及流程规范的时效性过强。省市政府采购文件每年都会进行调整与优化，政策内容的变化会对博物馆项目的实施产生直接的影响。博物馆项目管理人员如果不及时熟悉最新政府采购文件的政策要求与执行标准，可能出现项目采购流程有误、采购方式不准确等，直接影响项目推进效率。

（三）各类计划申报不及时。总分馆模式对各分馆的自主性和内驱力有较高的要求，统筹协调不全面，便可能出现计划申报准备不及时、项目现场管理粗犷、隐蔽工程管理不到位、签证资料不完整等失责行为。项目管理过程中，偶有出现政府采购计划申报、固定资产采购计划申报、在建工程结转固定资产不及时的情况，特别是固定资产采购计划及结转，不及时申报可能导致后期固定资产入库困难、审计结果不佳等情况。

（四）项目统筹部门不明确。总分馆制统筹各方资源，集中力量、攻坚克难。但在总馆统筹各项工作的前提下，各分馆容易出现权责不明、责任意识匮乏的乱象。各分馆在总馆成立之前，形成了习惯性工作模式，比如有的场馆是办公室扎口分馆项目，有的场馆是安保部扎口分馆项目，有的场馆不同部门各自执行与其业务相关的项目，缺乏固定的部门或人员统筹规划项目全过程管理，未建立科学、合理的项目管理小组。项目管理具有一定的专业性，分馆多部门多人员共同管理，容易造成工作推诿，且不便于总馆为分馆垂直服务，执行效率低。

（五）项目管理专业人才匮乏。博物馆一向重视文物研究、展览布展、宣教讲解等人才的培养，对项目管理相关专业人才的录用比例非常低。但总分馆制模式的运行带动了博物馆大量的项目建设，无论是数量还是规模，都有大幅提升。各分馆缺乏专业的项目管理人员，长期负责项目管理的工作人员一旦出现岗位调整或其他变动，项目管理工作即面临新的磨合期，对政策的理解、流程的掌握、项目管理专业知识的认知等均需一定的时间与过程。

五、总分馆制模式下项目管理服务体系优化

（一）资源整合、时效提升。实施“预算制”和“项目制”，提高总馆运营资金使用效率，实现科学有效的项目管理。“预算制”指总馆在前一年对分馆次年的工作计划进行统筹摸排，预算工作通常于当年7 月启动，分馆基于自身发展需求编排次年项目建设、展览社教、日常运营等具体工作规划，并形成预算条目，总馆对分馆上报的预算内容统一审核，宏观统筹，提高资金使用的计划性、科学性；“项目制”是针对重点工程、重大项目和重要活动成立项目专项小组，成员可以跨部门、馆所，打通人才流动，实现对青年人才的锻炼，孵化业务能手。

（二）打通路径、有的放矢。总馆可在每年年初开展项目问题征集，第一季度末召开项目实施问题座谈会，广泛听取分馆意见，重点梳理分馆在项目开展过程中遇到的难点堵点。总馆针对统计的问题，逐条研究，为分馆编排具体解决方案。因项目管理相关的法律法规、政策规范数量繁多，借用总分馆的创新模式，可由总馆安排专人汇编相关制度文件，并负责及时更新，方便分馆随时查阅。

总馆办公室（财务部）每年可根据预算安排表编制实施计划表，针对每个项目逐步分解任务，明确实施路径及关键时间节点，包括政府采购计划号申请、采购意向公示、采购公告发布、结算审计、固定资产入库等，明确进度节点、付款节点、项目负责人，进而提高分馆项目管理效率。

（三）综合管理、松弛有度。强化总馆的统筹服务职能，增强分馆的项目实施责任主体意识。引入“一站式服务”的理念，构建“一站式”项目管理服务体系，总馆重点在项目启动阶段（预算编制）、执行阶段（申请立项、招标采购、合同签订）、验收阶段（审计备案、固定资产）实施嵌入式管理，分馆作为项目实施主体，对项目进行全过程控制，总馆在项目实施的重点环节为分馆提供更具针对性的统筹、协助及服务。项目启动阶段，分馆可每年提前1～2 个月启动次年预算编制工作，总馆将秉承“统筹兼顾、勤俭节约”的原则协助分馆开展前期调研和科学测算，编制合理的绩效考核目标，可邀请专家对项目可行性与必要性、资金申报的可能性、预计绩效编排的科学性等进行综合评估。

综上，改革促进发展，创新引领时代。随着科技的进步，人们精神文化生活需求的不断转变，博物馆人应积极开展体制机制创新，在新时期探索新方法、新路径，优化项目管理模式，提高项目管理水平，提升博物馆的社会影响力和公共文化服务能力，共同促进博物馆事业的高质量发展。