建筑施工企业如何进行全面预算管理问题的思考

文/侯仁会 （湖南建工集团有限公司）

新时代背景下，城市化建设进程逐渐加快，建筑工程项目朝着规模化的方向转型。随着行业竞争日益激烈，企业为了获得领先水平，既要加强综合竞争能力，还应落实全面预算管理重要举措。对于建筑施工企业，需要总结全面预算管理问题，并提出有效改善对策。针对工程成本和各项费用支出，对其予以严格管控，促进资源配置不断优化，使建筑施工企业能够做大、做强。

一、建筑施工企业中全面预算管理问题

（一）缺乏组织保障

建设单位的全面预算管理实施控制缺乏有力的组织保证，主要有两个原因：第一，很多建筑单位没有设立专业的机构，没有配备专业的人员，无法从组织上保证全面预算管理的实施。当前，不少建筑企业把全面预算作为财务、业务管理的一项工作，使其管理功能弱化。把本应该各部门联合进行的综合预算管理，仅由有关部门代管，或者由有关部门的主管部门兼任全面预算管理，从而削弱了整体预算的管理功能。目前，我国建筑工程建设项目的预算管理体制存在着许多问题，如经营生产预算、成本费用预算、现金收支预算、人力资源预算、各部门及各层级的综合预算管理体制，无法全面、系统地发挥全面预算的功能。第二，建筑企业的管理人员大都是技术工人，缺乏高素质的管理人才，管理队伍的管理能力受到限制，无法有效地实施全面预算管理。

（二）缺乏完整的制度

在企业实行全面预算管理时，往往需要建立相应的基础制度，保证其管理工作的顺利进行。例如：编制预算、执行和控制、调整、报告管理、考核管理等。并在此基础上，设计和开发与之配套的预算管理程序。在建设工程项目的整体预算管理系统中，必须将系统设计细化到项目的各个层次，如工程技术管理、工程物资管理、工程安全管理等。由于建设单位实施全面预算管理的时间太短，缺乏可供参考的成熟案例，因此，基层的制度不完善问题尤为突出。由于这些系统的不完整和不明确，导致了员工和部门的权责不明确，无法控制执行。

（三）绩效评价机制需待完善

对于部分企业的绩效评价机制，在建设过程中缺乏完善性，所形成的执行力度不够充足。在员工执行预算管理工作时，由于缺乏积极性，虽然不会对个人的利益产生影响，但在一定程度上，会对该项工作的执行效果造成不利影响。

二、建筑施工企业开展全面预算管理的必要性

（一）形成有效成本控制

在建筑施工企业的发展过程中，突出成本控制作业的重要作用，有利于核心竞争能力的加强。在建立全面预算管理体系的过程中，能够结合企业的成本费用，形成合理、科学的划分趋势。在分析成本压缩基本点时，可以采取有针对性的控制对策，使企业的竞争能力随之加强，并在行业内部获得良好的竞争优势。在中、大型建筑施工企业中，逐渐打破了传统施工模式的局限性，并且能够朝着PPP、EPC、EPC+PPP的模式进行转变。在新型模式的影响下，对企业的发展提出了全新要求。全面预算管理体系能够助力企业预算管理水平的提升。

（二）加强企业资金管理

在建筑施工企业的发展过程中，随着日常项目的不断运行，应突出资金管控的根本作用，既需要维护建筑施工企业正常生存、发展态势，还能够在充足的资金支持下，形成高效化的业务运行模式。

建筑行业的发展日益迅速，行业的更新换代速度逐渐加快，市场呈现出了多样化的转型态势。建筑施工企业需要充分考虑环境因素，在综合分析内部结构形式时，随着预算管理系统的建立，应坚持长效化的运行要求。在合理分配资金的过程中，促进资金使用率随之提升。所以，突出了全面预算管理工作开展的必要性。

（三）长效监控经营管理状况

在建筑施工企业整个项目的运行期间，全面预算管理工作所发挥出的价值，具有长效化的特点，并且在整合项目运行阶段有所贯穿，能够加强对项目运行状况的监督力度。

在设置预算工作目标时，将其与实际差异进行对比，在分析过程中，以实时化的形式，监督市场的变化情况。通过综合考虑建筑施工企业的经营、管理等状况，在获得实际财务数据时，找出企业在运行过程中所存在的问题。对于各个项目的预算完成情况，在监测和评估的过程中，对比项目与项目之间的异同，从而及时发现其中的风险。同时企业的敏感性和洞察力，能够同步得到加强，进而合理地调整施工方案，可以实现对资金和资源的有效把控[2]。

（四）提高企业资源配置效率

随着建筑施工行业的发展，逐渐突出了特殊性质，在各个项目的推进阶段。对于企业的机关设置，从地理位置方面入手，可以看出其相距甚远，在建立全面预算管理系统的过程中，能够从整个集团的运营管理工作入手，保障各项运营、管理工作之间的协调性。随着全面预算管理体系的建立，能够从企业中的所有部门、所有工程项目出发，确保全体员工能够共同参与。通过增进部门与项目之间的沟通与交流，激发员工的工作积极性，形成高效化的日常工作模式。在配置企业资源的过程中，形成较高的资源配置率，使建筑施工企业的综合调配能力同步得到加强，能够帮助企业减少不必要的成本支出。

三、建筑施工企业中运用全面预算管理的相关策略

（一）建立组织保障

预算单位应当以预算执行控制为核心，以便于实现全面预算的分解，并建立起责任中心。预算并不只是由财务部负责，单纯依靠财政职能往往无法达到预算管理的目标，需要各个部门共同努力。企业的领导者必须意识到，在整体预算管理中，财务扮演着主导和技术支援的角色。

在行政级别上，建立预算管理委员会，是对预算管理进行综合协调的最高决策机关。主要负责制定预算目标，审批和下达预算，调整预算。预算管理委员会的成员主要包括：董事长、总经理、董事会成员和主管财务的高级主管。

在指导和协调一级下成立一个主要负责处理日常预算事务的预算管理工作组。预算管理工作组负责进行预算预审，并负责预算实施过程中的动态分析和数据收集。此外，预算管理小组还负责日常工作中的培训、考核、技术支持、整改意见等。该小组由财务部、人事部、成本部、工程部、项目部、行政部、法务部、合约部及其他部门的主管（经理）组成。

公司所做的整体预算是否能够得到很好的执行，不同的执行者会有不同的方案。公司应该尽力找到有执行力的人才。他们需要有态度、知识和技能来实施公司所制订的综合预算。没有这些品质，执行能力就会大打折扣。企业应该积极地促进职工的工作，组织他们进行内部和外部的培训。知识的增加有助于提高员工的工作效率和技能，有利于企业的财务管理。企业要根据自己的实际状况，对人力资源进行开发和整合，为员工创造各种提升知识、技能、执行力的条件。

表1 预算考核指标设置及其权重占比

（二）完善全面预算管理制度

制度保障是实施有效控制的重要手段，既能制约全面预算管理部门的各项生产、经营活动，也能对全面预算管理部门和个人进行监督，增强其权威。企业要建立一个完善的预算管理系统，并结合自身的具体情况，进一步完善预算体系。

全面预算管理是一种规范的预算管理，它应该包含全面预算管理的实施细则、相关分析和评价体系。预算管理的目的在于对各利益相关方在预算决策、编制、执行、评价等管理中的责任、权力和利害关系进行规范。预算管理体系包括基本管理制度、相关管理制度、预算管理制度三个层面。

基础管理体系主要对预算的管理体制和职责、预算的主要内容如编制、执行、调整、控制、评估等进行了阐述。而下一层有关的管理办法，就是要对以上的模块进行细化，并对各个模块的权限和程序进行明确，以保证这些文档系统的可操作性。运用全面的预算管理体系，使职工能够清楚地把握每一项工作的关键性的控制点，明确各部门的职责、权利和义务。施工企业的管理体系除了上述制度之外，还应当按照施工企业的要求，制订具体到项目部、施工单位的特殊管理制度。其中包括项目组织管理制度、项目实施计划、项目技术管理、项目生产和工期管理、物资材料和设备管理、项目劳务管理、项目质量管理、项目安全和职业健康管理、项目环境管理、项目成本管理等。

根据公司的性质和规模，制订预算管理体系。随着公司的规模和层次的增加，预算管理系统的手册应当更加详细。良好的预算管理体系能消除职工的后顾之忧，让他们的工作行为有条不紊、有据可查，从根本上杜绝了工作中不履行职责、推卸责任的现象。使预算能够清楚地引导员工的日常工作，以达到整体的预算目标。

建筑工程项目全面预算管理的实施，对工程项目的实施有很大的影响。通过对工程建设中的财务、业务信息的收集，对工程造价、资金的预算进行分析，防止浪费、超支，都有相应的制度保证。一套行之有效的体系是在实践中不断总结、完善的。建筑企业要在预算实施中不断发现问题、解决问题，并通过系统的方式将其固化。只有这样一个循环往复的过程，企业才能根据自己的实际情况制订出相应的制度，为实施预算奠定坚实的基础。

（三）建立健全的预算考评体系

1．评价全面预算管理实施效果

在开展全面预算评价工作的过程中，其主要目的是结合预算的执行状况，使其能够与负责人或员工的经济效益相连接。在建立奖惩机制时，应确保奖惩措施的明确性，在打造责任共同体的情况下，加强员工与企业之间的联系，从而共同创造利益，达到激励员工的作用。

在预算评价工作的实施过程中，需要遵循综合性、动态化等评价原则，结合项目施工现场的总体情况，获得动态化的评价结果。对于实际的预算结果，若与预算指标之间存在相应的差异时，应根据动态化的评价内容，提出有针对性的解决对策。

在工作中发现问题并解决时，结合预算的执行情况，对其加强监测，有利于预算工作目标的实现。对于单位预算的总体执行状况，在综合评价的过程中，从成本、效益、投资等财务指标出发，在过程控制环节，将动态评价作为重要手段，能够针对终端综合评价作出相应的补充。

2．建立绩效考核机制

在绩效考核工作的实施过程中，该项管理活动的形成，要求建筑施工企业能够应用科学、合理的管理方法，在一定的时期之内，结合企业的各项活动，对其作出完整、客观的评价。在开展绩效考核管理活动时，其主要目标是提高企业的管理工作水平，形成高质量的管理模式，为企业的持续发展提供动力。

在建筑施工企业中，需要在完成全面预算管理编制任务之后，建立与之相配套的评价体系，采用实时化的形式，随着企业日常活动的开展，掌握其中所涉及的动态信息。通过定期审核财务报告内容，结合部门的预算执行状况、完成情况以及实施效率，对其予以全方位的确认。

在设置考核工作制度时，采用严格执行的形式，使员工的个人利益，能够与公司的利益紧密衔接。在有效合理的预算范围之内，促进考核工作及时开展。在管理措施改进过程中，将其作为重要参考依据。在企业日常活动中，使其与战略目标的设置相符合。

（四）推进信息系统建设，优化内部控制环境

在建筑施工企业中，随着全面预算管理工作的展开，需要立足于信息化管理背景。在建设全面预算管理系统时，为信息化建设方面带来推进作用。在内部控制建设过程中，发挥信息技术的作用优势，能够从建筑施工企业内部控制环境入手，对其予以合理优化[4]。

例如：在掌握全面预算管理技术需求时，建筑施工企业需要引进先进的技术软件，搭建以内部控制为主的信息共享平台。在企业的经营和管理过程中，为信息的传递提供便利，形成高效化与便捷性的传递模式，获得良好的风险防控效果。

通过对重要信息加密处理，设置不同类型的查看权限，并保障修改权限的严格性与严谨性。在创设和谐、优良的内部控制环境时，可以促进部门、管理系统之间相互连通，合理规避“信息孤岛”现象，确保信息传递和使用的安全性。

四、结束语

在建筑施工企业中，随着全面预算管理工作的开展，若出现组织结构性等问题，能够及时对其予以改善。通过合理配置企业中的现有资源，在高效化的利用过程中，可以有效减少资金闲置等问题，避免造成不必要的浪费或者经济损失，促进企业扁平化管理工作持续改革。随着市场竞争日益激烈，在建筑施工企业发展过程中，应及时对传统管理模式予以转变。在落实全面预算管理工作中，朝着标准化、精细化、规范化的方向转型，促进管理工作效率的提升，帮助建筑施工企业实现健康、持续发展目标。