内控视角下的集团公司财务管理优化分析

文/魏春晖（中国铁道旅行社集团有限公司）

随着公司外部经营竞争日益激烈，要想实现集团公司稳定、长远的发展，提高公司竞争力，就必须强化其内部控制和财务管理。集团公司通过加强企业内部控制管理，可以逐步提高其财务管理效率，以构建适应集团公司的现代化管理模式。

一、内控管理的内容及意义

内部控制是集团公司为了保障日常经营，控制经营过程中的风险，以专业管理制度为基础，以合规经营、资产安全、有效监督、提高经营效果和最终实现公司发展战略为目标，通过打造完善的过程管控体系和流畅的流程管理来为集团公司经营发展保驾护航的一种规范性行为。内部控制是实现集团公司治理及风险防范的主要方式[1]，由公司董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施，所以能全面涵盖集团公司各项生产经营活动。内部控制的目标包括经营目标、合规目标、报告目标等，其控制要素包含了内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督等方面。

内部控制对实现集团公司的统筹性经营发展意义重大，严格、规范、全面、有效的内控体系是保证公司管理目标落地、持续提升其核心竞争力和风险抵御能力的有力保障。

二、内控对财务管理的必要性

（一）内控可以提高集团公司应对风险的能力

在全球经济一体化的背景下，国际经济局势使得我国经济受到了一定影响。经济下行对住宿、餐饮行业的影响尤为显著。集团公司经营者的商业信心、经营策略和投资决策都受到不同程度的影响，如果这种现状在一段时间内不能得到有效改变或没有切实可行的措施进行干预，将会使得其经营风险不断扩大和延伸，公司的可持续发展也将会面临严峻的挑战，其资金流等财务风险也会加剧。因此，集团公司应该加强财务内控管理，引导员工落实自身的职责，确保财务管理信息的真实性、有效性，将其发展运营过程中可能遇到的财务风险控制在合理范围内，进而增强集团公司抵御经济风险的能力。

（二）内控可以促进集团公司高质量发展

随着科技高速发展，集团公司能否充分运用新的科学技术，抓住机遇、应对挑战、发挥优势、弥补不足，进而不断提高自身创效能力，以真正实现高质量创新发展，关键在其内部是否有进行理念转变、管理创新、技术创新等。集团公司通过加强内控管理，规范其合规合法经营，制定科学合理的财务管理制度，可以提高自身的经营管控水平，增强集团内部运营效率，有目的性地规避经营风险，以确保集团公司高质量发展。

（三）内控可以增强集团公司的创效能力

内部控制目标包括提高集团公司经营效率，这与通过财务管理以实现其效益最大化是趋同的。集团公司要想更好地实现财务管理目标，就必须加强其内部规章、资产、运营、预算、报告等财务管控工作。此外，随着管理会计逐渐推进，财务工作更加关注与经营业务的融合，财务的作用也愈发重要。从增强内控的视角，集团公司建立系统、科学、合理的财务管理体系更有利于其业财融合和持续创效。

三、集团公司财务内控管理存在的问题

（一）财务预算管理不够完善

从目前来看，部分集团公司存在财务预算管理没有实现全方位、全过程、全员参与编制与实施，预算指标下达不够科学，执行过程中缺乏刚性，导致其预算管理普遍流于形式的情况。

一是预算编制不够科学。首先，编制主体单一：财务预算由财务部门牵头负责编报，其他部门对预算重视程度不够，不了解预算编制原则以及业务预算和财务预算的区别，进而导致预算缺乏可操作性。其次，预算往往只以年为单位编报，而不关注集团公司的长远发展目标，进而导致预算只关注短期经营结果，最终与公司战略目标脱节。再次，预算缺乏市场调研：集团内企业并不能很好地结合外部环境的具体变化来编制预算，往往仅根据对应指标的历史数据编制预算，甚至个别企业仅在上一年度的预算数据基础上增加一定的百分比以进行增量预算，编制过程随意性较大。最后，预算缺乏灵活性：在预算编制的方式上，集团公司仍然沿用了固定预算、定期预算等传统的预算编制方式，仅要求编制几项财务经营指标，而没有对各业务量设定预期值，以至于预算指标难以运用于经营分析上。

二是预算管理缺乏过程管控。集团内部对预算执行情况没有进行相应的跟踪、分析、考核；部分企业、部门紧迫感不强，对预算过程的把控只靠直觉，不能及时发现预算执行过程中的不足，也没有对执行中的问题给出相应的调整方案和方法，往往存在年底突击完成预算的情况。

三是预算缺乏有效的考核与激励机制。财务考核模式较为单一，常以“以盈利为本”的原则衡量指标落实情况。集团公司的财务评估与经营者的利益是紧密联系的，而单一的财务评估模式无法给出客观、合理的评估结果，从而影响公司整体创效的工作热情。此外，评价对象在评价过程中，常常会对客观环境的影响进行扩大化的评价，而不是去探寻其更加深层次的主观因素，同时也存在着考核中夹带个人情绪，造成考核结果不公平，对预算管理工作的成效造成一定的影响[2]。

（二）资金管理水平有待提升

资金管理存在的问题，主要表现在制度缺失、监管缺乏、方法落后、统筹不足等，导致资金管理工作的效率低下。

一是没有完善、健全的资金管理制度。资金管理制度普遍存在其管理观念和管理方式落后的情况，没有结合集团公司发展需要予以进行适当调整；即使部分集团公司已经制定了比较完善的管理制度，但缺乏制度执行及监管，进而直接影响着集团的资金管理，制约着集团公司的发展。

二是资金日常管理手段落后。财务管理部门要求各个分子公司定期上报资金财务状况以进行统计和总结，但由于分子公司财务管理人员的职业技能水平参差不齐，以至于上报的财务数据与可用于运营的资金情况存在较大出入。公司所属的分子公司数量众多，且每个单位的生产和运营所需要的备付资金数额很大，而个别企业缺乏先进的资金管控手段，容易造成资金分散在所属集团公司的多个账户内，进而降低了资金的使用效率。

三是资金管理统筹能力不足。集团公司难以采用有效措施以统筹资金的集中、融通和使用，造成部分业务资金占用量大、周转速度慢、收益率低等系列问题。此外，部分项目完成后，工作人员没有对回款进度进行持续跟进，进而造成资金的实际收益率低于预期。

（三）财务信息系统不够健全

财务信息体系不完善，也可能会给集团公司带来财务风险。首先，缺少对整个信息化的统一管理；集团公司的有效经济行为是实现信息流、资金流和物流“三流”的有机结合。而要对“三流”进行有效的控制，集团公司就必须把软件系统的功能延伸到其经营和管理中，使数据的共享成为可能。但是，集团公司内部的各种业务体系存在着一定的独立性，而且各系统之间的发展也不均衡难以全面地实现信息化。其次，没有实现财务软件的完全整合。目前，集团公司在财务信息化方面的应用已经达到了相当的水平，其中最突出的就是使用了财务信息化软件，但是对软件中数据分析预警的使用情况并不多，导致信息的利用效率低下。最后，没有搭建财务预警机制。信息系统的使用多是有针对性地完成某项经营工作，并未将各项信息系统的数据进行整合，进而无法有针对性地防范经营风险[4]。

（四）内部监督机制有待提升

内部审计监督执行与落地等方面仍然存在不少问题，因此集团公司需要在实践中对其进行不断改进与完善。

一是内审监管的有效性还需要进一步加强。在集团内部实施内控监管，其所采取的审计方法与思路仍然沿用原有的以财务会计为基础的审计思想，监管手段亟待创新，深度有待进一步提升。从实施成效来看，问题的层面主要是内控体系的执行性，而集团内部的深层内控问题、核心内控问题等，是制约企业健康发展的重要环节。

二是缺乏有效的内部监督机制。尽管集团内部控制体系健全，但由于管理体制和企业机制等因素的影响，仍然存在着一些固有的思维观念和工作方式，导致了内部控制的程序流于形式，使公司的内部控制工作无法进行，相应的风险防范机制也不能起作用；对集团的生产和运营造成了一定的风险。

三是内部监督监管力度不足。在财务管理上，其内部监督主要是对集团公司经营结果的监督考察，往往是事后监督和弥补，忽视了事前预测和事中干预，对集团公司潜在的经营问题和财务问题难以及时识别和发现，对经营决策的约束效果不显著。

四、提升集团公司财务内控管理的优化方案

（一）科学下达财务预算指标，提高预算指标执行管理能力

一是要加强预算管理意识，设置科学的预算指标。预算管理应该是基于集团公司战略目标的基础上，对未来经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划制定。集团公司要加强对预算管理的重视程度，各单位全体成员共同参与制定和执行，以确保预算编制的整体性；预算指标的制定要建立在对市场环境进行充分分析的基础上，再结合集团公司的经营状况和竞争力分析测算制定，不得高估指标，也要避免预算松弛；预算编制要将集团公司战略目标层层分解，明确其预算指标完成的要求，既要严谨科学也要注意弹性，而预算指标要以业务预算为基础。

二是完善财务预算分析管理机制，实施全过程的预算控制。集团公司要确保其预算指标能够达到预期的效果，就需要从多方面着手，以强化其预算管理体制。在预算执行中，不仅要注重预算的前期管理控制，同时还要注重事中、事后的全流程管理，要对项目的执行和绩效进行全面的统计，以保证全流程的管控，从而保证预算的顺利达成。

三是加大预算考核力度，健全指标考核体系。针对考核模式单一的问题，集团公司要充分建立多维度的指标考核体系。集团对所属公司应进行业绩评估，主要包括盈利、经营、发展的评估。首先，集团公司要加强其利润评估指标体系的构建，可增加净利率、毛利率和投资回报率等考核指标；其次，加强运营能力评估指标体系的构建，可以把应收账款、存货、流动资产和资金周转比率作为主要指标。最后，要对发展能力的评估指标进行科学的规划，可使用资产增长率和资产增值保值率等指标考察。

（二）加强流量管理，提升资金管理水平

一是加强对审计制度的管理。要建立健全资金管理制度，对银行账户的开户进行审查，全面控制账户的数目，定期组织对账户进行清理、清点，并及时撤销和合并多余的账户，要健全资金使用审批程序，强化对有潜在风险的业务环节的审查，并定期进行内部控制检查。

二是要强化对资金流动的监测，以提高资金的利用率。要始终重视资金的使用，强化资金的流动，密切注意业务资金的回笼，把资金的使用作为一项重要的工作，随时注意；通过建立资金使用台账、资金清欠管理、清欠绩效评估等措施，加快资金回款速度，提高资金周转效率。

三是完善资金管理流程，强化预算管理。资金预算是资金管理的重要手段，它对有效进行资金管理有着举足轻重的地位。资金预算是集团公司在整个预算期内对资金收支的预测和估计，也为集团公司日常资金收支控制提供了依据。集团公司可以根据资金预算进行合理、有序的安排和筹措资金。而资金预算的准确性也直接影响着集团公司的资金安全和资金成本。

（三）推进财务信息化建设，防范经营风险

在现代企业的发展中，要实现集团公司财务管理的最佳化，其必须要推动信息化建设。集团公司财务要借助互联网的信息收集和传递功能，以收集、传送、完善财务信息，构建数据分享平台。

一是要加强对资金流活动信息的收集。集团公司借助信息化手段对分子公司资金使用情况进行监管，设置异动指标，当分子公司出现异常资金流动时可以追踪管控。

二是加强财务数据信息化建设。集团公司将各分子公司的财务数据纳入统一的财务系统，除了实现财务账表的信息共享外，还要增加财务指标分析模块；当重要财务指标出现异常变化或者与预算产生重大偏差时能及时上报，集团公司财务部门应及时了解相关情况，分析问题原因，向分子公司揭示问题或风险并协助解决，同时反馈给集团公司相关领导。集团公司可以借助信息化手段以整合业务财务数据，优化财务风险控制体制，加深对财务风险内部控制的认知。

三是构建业财融合的管理信息系统。集团公司可制定全面的经营信息搭建计划，将信息流、资金流、物流“三流”信息整合管理，并通过分析业务经营信息，使公司财务信息系统能够根据各业务模块系统进行及时、高效的更新。比如将合同管理、库存管理等信息模块共享，通过关注合同执行情况和仓储情况以核对财务数据，做好合同信息与单据信息的匹配对比，及时发现经营中的问题，以防范经营风险。

（四）提升内部审计监督水平，规范内部监督机制

集团公司要通过构建内部监督检查机制，加强财务系统审计检查，同时借助内、外部审计工作的审查结果，以不断规范其合规经营。

一是树立依法合规经营的价值理念。集团公司应从培育其经营文化入手，营造全员监督的经营氛围；加强对分子公司主要领导、业务骨干和财务人员的风险理念教育、警示教育和合规意识传导，切实增强他们的风险意识、责任意识、合规操作意识。

二是整章建制，提高内部监督的执行力。集团公司可通过规范财会制度和监督检查流程，并依规强化执行以提高财务人员的规范意识、风险意识和责任意识。集团公司应按规章制度切实执行财务管理工作，定期监督检查，做到早发现、早提醒、早纠正，将权力牢牢地锁在制度的笼子里，让制度观念融入每一个人的心中，使之变成他们的行动工作准则。

三是构建内部监管体制，提升监管效能。在企业经营活动中，要切实落实监督制度，对其发展状况进行正确的评价和监督，及时发现经营活动中存在的风险，并及时反馈给监管部门，从而将财务风险的影响降到最低。

五、结论

通过对集团公司内部控制的运用，可以清楚地发现集团内部运行环境的问题，有利于提升企业财务管理效能和内部控制工作的质效。因此，集团公司要保持其可持续、健康发展，必须从其内部控制的角度来认识和分析目前的财务风险，并对其成因进行分析，进而寻找有效的风险预防方法，这也是企业集团公司实现可持续发展的关键手段。