企业雇主品牌管理的程序和方法探讨——以海底捞为例

王逸涵

(首都经济贸易大学 北京 100070)

1 雇主品牌管理

1.1 雇主品牌的概念

20世纪80年代，随着经济的快速发展，企业间的竞争日益激烈，这一竞争并不仅局限于生产力的高低，还体现在人才的选用上。由此，企业越来越意识到人才对企业生存和发展的重要性。为了在人才市场上赢得优先权，人们逐渐将视线转移到雇主形象方面上来。

雇主品牌被定义为由雇佣所提供的功能性的、经济性的和心理上的利益组合，通常以用人公司为识别(Ambler &Barrow，1996)。雇主品牌对外表现为雇主画像，吸引潜在求职者，对内表现为激励和保留现有员工的政策和行为体系。同时，雇主品牌构建了雇主与雇员之间的关系纽带，也潜移默化地影响着市场主体及其他的利益相关人，甚至波及更大范围的社会群体。它以雇主为轴心，以核心雇员为载体，以提供别具一格的服务为基础，旨在勾画企业战略地图，提高雇主在人才战中的掌控权。

综上，雇主品牌是企业引才和留才的一种新型“营销”工具，是企业在人才市场上的新型战略，从品牌的视角“包装”雇主，用人力资源专业工具、方法提升雇佣体验，以提升雇主形象，赢得企业人才竞争优势。

1.2 雇主品牌管理

“雇主品牌管理”这一概念最早由咨询公司于20世纪90年代初提出，借鉴营销学中的“产品品牌”，立志于在人力资源管理领域找到人力定位，在目标群体中塑造优质的雇主形象，吸引潜在求职人员，最大程度地保留内部优秀职员，建立属于人力体系下的 “品牌”。其内容包括差异化的雇主品牌定位(企业宗旨和价值观、战略、人才细分、定位领域)、雇佣价值主张(EVP)开发、雇主品牌的传播营销和体验管理等，通过系统化的管理措施，能够形成积极的品牌认知和收获忠诚的员工。

2 海底捞简介

海底捞全称四川海底捞餐饮股份有限公司，是一家大型的全国直营餐饮品牌火锅。其自1994年成立以来，逐步扩张与发展。其招股说明书显示，截至2018年上半年，海底捞在中国内地共拥有332家餐厅，员工人数超过 50，000人。董事会成员以张勇为首，舒萍、施永宏等8人；7名管理层成员中有4名执行董事、1名非执行董事和3名独立非执行董事。

此外，海底捞在近年来屡获殊荣，如2020年1月，2020年全球最具价值500大品牌榜发布，海底捞排名第441位。 同年5月13日，海底捞名列2020福布斯全球企业2000强榜第1691位。2022年，入选艾媒金榜(iiMedia Ranking)发布的《2021年中国自热火锅品牌排行Top15》，排名第1。短短20余年，海底捞已然从四川省简阳市走出了国门，跻身跨国公司行列，虽然不比行业巨头，但其雇主品牌建设值得我们思考与学习。

3 企业雇主品牌管理的程序和方法探讨——以海底捞为例

3.1 海底捞的差异化定位

3.1.1 企业宗旨和价值观

品牌思想体系包含组织宗旨、组织核心主张和核心价值观。其中，宗旨强调组织存在的根本原因不只是赚钱，而是一个永远的指路明灯，它与具体目标或业务战略从本质上来说不能画等号。对海底捞来说，其宗旨是服务至上、顾客至上，致力于打造贴心、周到、优质的个性化服务；而核心价值观是“一个中心、两个基本点”，具体来说，一个中心是“双手改变命运”，两个基本点是“以顾客为中心”、以“勤奋者”为本。

3.1.2 企业战略

有效的战略需要明确一个或两个关键挑战，当中心点指向优势与劣势或机遇时，能够协调并集中行动和资源。海底捞的根本目的是创造公平公正的工作环境，实现双手改变命运，以员工满意度和顾客满意度为绩效考核指标，进而培养更多的优秀人才，实现海底捞开遍全国的梦想。它的价值主张是始终为顾客提供优秀的服务，其目标是为广大家庭消费者和朋友聚餐提供良好的就餐环境。

3.1.3 人才细分

人才细分是进行人才定义的前提，只有细分素质等要求，才能在开发雇主品牌时明确员工价值主张。海底捞在需求上，主要分为一线部门及相关职能部门。其中，一线部门的职位有服务员、门迎、传菜员、后厨、保洁员、收银员、酒水台服务员、配料服务员、洗碗工、捞面员、库管员、大堂、后堂、值班经理、店经理；职能部门的职位有财务管理部人员、技术管理部人员、信息管理部人员、采购管理部人员、战略事务部人员等。在供给上，每个需求细分下的多个供给细分：追求工作与生活平衡的员工、重视岗位晋升前景的员工、重视高薪的员工、渴望工作有挑战性的员工。

3.1.4 定位领域

基于定位轮理论，通常从地位、宗旨、团队合作、自主性、创新、学习、职业发展、绩效8个领域进行分析。具体分析如下：

在地位上，海底捞是国内受欢迎的火锅品牌，国际一流的火锅品牌，不仅要在国内市场占据领导地位，还要走出国门，在全球范围内稳定发展和增长。在宗旨上，海底捞强调服务至上、顾客至上。在团队合作上，海底捞致力于营造大家庭式氛围，让员工真正融入工作组织，同事之间或比肩于兄弟姐妹。海底捞的自主性体现在精准的授权与放权，这一行为能够充分激发员工的内驱力，同时增强团队凝聚力。普通员工可根据情况判断是否给顾客送菜、打包小吃，门店经理有权根据情况为不满意的顾客免单……没有冗余的向上请示，因而可以有效地提高问题处理效率。

在创新上，海底捞鼓励全体员工创新，提出改进建议，同时提供创造性的工作环境。员工会定期讨论顾客满意情况，总结近期出现的小失误与小偏差，取长补短，争取优中更优。在学习上，海底捞提出共同成长，各分店常常展开篮球比赛、切羊肉比赛等，鼓舞和激励员工工作、生活、学习的热情。在职业发展上，海底捞承诺拒绝空降兵，坚持内部选拔，强调多样化的就业机会与能力晋升，采用精英管理体系，设置管理型、技术型和后勤型三条晋升路径，给予员工多元发展空间。值得提及的是，几乎所有的管理者和重要岗位领导都需要从基层做起，直面客户(财务及工程相关除外)。在绩效上，海底捞追求卓越、动态与果断的高素质人才，打造人才技术优势。除了以员工满意度和顾客满意度为指标的绩效考核体系外，海底捞还一直致力于打造公平、充满活力与成长性的平台。

3.2 雇佣价值主张(EVP)开发

3.2.1 EVP的定义、作用及构成

EVP定义了员工想要如何被看待，它描述了作为雇主最想与员工联系的关键品质的重点清单。雇佣价值主张的重要作用就是为品牌传播和体验管理提供一个一致性的平台。一个典型的雇佣价值主张(EVP)的关键组件包括品牌的核心定位、品牌个性和支柱，定义了雇主品牌相一致的领域。

3.2.2 海底捞的EVP

海底捞公司定位是精心挑选的产品和创新的服务，欢乐的火锅时光；品牌定位是双手改变命运；品牌个性是诚信、创新、谦虚、勤奋、激情、与人为善、责任感等。重点以“人性化关怀、顾客满意导向、服务永无止境”为支柱。

“人性化关怀”这一标签和海底捞渊源颇深，通过给予通勤距离短、24小时热水空调、可选择独立房间的员工宿舍；包吃，上班可以先吃饭的餐食；鼓励员工对提高人性化服务品质进行探索的创新奖励；达到一定工龄和层级会发放子女教育津贴，对子女异地就读问题给予帮助的员工子女教育福利及多种形式的补助津贴等(探亲假报销路费、子女陪同假、丧葬假补助、产假补助、租房补助、父母养老补助等)获得员工的心，从而使员工真心提供对顾客需求的人性化关怀和服务过程中主动提供的情感关怀。

多年以来，海底捞坚持以顾客满意度为KPI核心导向的高品质服务。海底捞大学会统一培训店面实习，包分配、师徒制，打出“零基础”无忧入职的宣传语。企业在帮助员工提高个人服务能力和素质的同时，以高于同类大部分餐饮企业的薪资水平实现了海底捞为顾客着想，实现了高顾客满意度的服务能力。在日常体验中我们不难看到，服务员主动学习并提供“网红吃法”，为等餐的顾客提供零食、美甲、游戏、擦鞋等服务。

服务永无止境，海底捞始终坚持优化和提高服务品质，它鼓励员工靠自己的双手创造价值，以强大的内在驱动进行个体激励。与普通的工资分配不同，海底捞的员工工资与店面业绩挂钩。一方面，店长薪酬直接与门店业绩挂钩，奖金为其管理餐厅利润的2.8%；另一方面，海底捞倡导“师徒制”，店长除了可享受自己管理餐厅利润的0.4%之外，还能享受其徒弟管理餐厅的利润的2.8%～3.1%，甚至还能参与孙徒弟的利润分红，从而形成自下而上的裂变发展。在个体激励上亦呈现高诱惑性，全面激发员工的工作热情。由于餐饮行业的特殊性，员工需在节假日、休息日或重大节日中工作，于是海底捞提出春节期间将营业额的50%分给员工。即假设该门店当月营业额为300万元，那么可用于发放的奖金就高达150万元；同时店长级别发放子女教育津贴和“父母工资”，即拥有打折换菜免单权。

3.3 雇主品牌的传播营销和体验管理

3.3.1 雇主品牌的营销传播

在开始探讨雇主品牌的传播营销之前，我们要明确可行的传播渠道。基与PIB/CRF Employer Brand Benchmark Survey(2013)的招聘渠道趋势调查，传播雇主品牌的渠道有职业网站、在职员工推荐、职业网络、社交网络、第三方、校园营销等。

海底捞的雇主品牌影响在内部营销和外部营销的基础上，引入了创新媒体营销方式，并通过综合运用新兴社会化媒体工具进行整合营销传播。为了适应当前社会化媒体发展的日新月异及满足消费者的偏好，海底捞充分发挥社会化媒体营销的价值：

其一，利用关键时间点宣传推广。海底捞利用五一劳动节、十一国庆节、中秋节、重阳节等重要节日节点，适当搭配节日氛围，推出贴合主题的促销套餐，同时为会员在其生日月送上优惠券，促进消费。同时，以微博、公众号等大众传媒提高曝光度，定时定向给消费者送上祝福，还提及海底捞的优惠套餐，主动作为，抢占先机。

其二，主动进行话题营销。随着奇思妙想的出现，海底捞的吃法层出不穷：火锅疙瘩汤、火锅饺子面等DIY食物为顾客津津乐道。海底捞主动抓住这一热点进行话题推进，推送“海底捞陪你打卡”“网红菜品正式来袭”等文章，吸引顾客进行留言。在交流互动中，抓住顾客的“心和胃”，拉近海底捞与消费者的距离。

其三，自媒体营销下的沉浸沟通。海底捞充分入驻抖音、快手等自媒体平台，活跃于每一条带有“海底捞”标签的用户视频下。官方号也会收集吃法大全等富有创意的视频做到沉浸式沟通，开拓直播频道和顾客进行互动、抽奖，为其创新提供灵感与方向。如此一来，不仅增加了海底捞的出镜率，还丰富了其雇主形象。

在运营管理上，海底捞能够做到细致入微。安排客服及时解答消费者对于优惠券、门店、折扣等方面的疑惑。与常规营销不尽相同，海底捞并没有过度鼓吹，而是为顾客提供更加物美价廉的选择方案，例如推荐大学生进行学生认证，享受夜间折扣等。如此一来，即使顾客最终没有选择消费，他们也得到了良好的服务体验，从而积累其对海底捞的好感度。

3.3.2 员工的体验管理

海底捞一直贯彻用行动回应员工的需求。一旦发现问题，就通过分析各种渠道的调查数据，并与历史数据对比，全面评估员工，并向员工表明管理者正在重视他们观点的态度，使用内部沟通，向所有员工展现行动。及时、全面地认可员工的优秀表现，完善其激励体系，用沟通激发员工的自豪感与荣誉感，让员工更了解海底捞，对身为其中一员而感到骄傲，并愿意维护海底捞的荣誉。

4 结语

通过上述对海底捞雇主品牌定位(企业宗旨和价值观、战略、人才细分、定位领域)、雇佣价值主张(EVP)开发、雇主品牌的传播营销和体验管理的论述，我们能够初步构建海底捞作为一家成熟的餐饮公司的雇主品牌推广路线。不论是“海底捞式服务”还是“海底捞大家庭”，不论是“师带徒”还是“顾客KPI”，其背后都与海底捞“服务至上、顾客至上”的宗旨，与“双手改变命运”的核心价值观，与“激情、责任、温暖”的品牌个性密不可分。因此，一个成功的企业背后离不开强大的雇主品牌管理的支持，可以说雇主品牌是维持企业基业长青的重要战略。本次探讨仅浅尝辄止，关于雇主品牌建设，我们始终在路上。