看高管公司如何选高管

文／陈亚男

通过全员起立、公开竞聘的方式，湖北石油高管公司形成了纵向畅通、横向贯通的人才培养体系。

◇干部能上能下，合理流动。 供图/陈亚男

2022年,中国石化湖北石油高管公司通过全员起立、公开竞聘的方式，以“人事相宜、能岗相适”为目标，进一步优化机构、编制、岗职、人才配置，充分发挥改革发展引领力，激发全员干事创业活力，促进了人岗匹配、人尽其才。

韩大鹏是2018年统招大学生。在机关工作2年后，他主动放弃机关舒适的工作环境，再次回到挑战性更大的基层煅炼。他担任蕲春北站加油站万吨站站长，并成为高管公司第一个“万吨站党支部”支部书记。

已在机关工作近10年邱波，在加油站基础管理工作岗位有着丰富经验。他主动向组织申请去蔡甸加油站当站长。他多年的加油站管理经验，在加油站得到了更大的发挥。在他的带领下，该站的油品和非油销量均大幅提升。

湖北石油高管公司倡议机关员工投身油站一线建功立业。公司及片区机关共有8名青年员工，积极报名至加油站岗位经风雨、见世面、壮筋骨、长才干。

为确保实现湖北石油“进中向优”阶段目标夯实人才基础，也切实保障改革工作平稳有序开展，其中有3名大学生根据工作需要直接担任蕲春北站和蔡甸站一类站的站长和小池加油（气）站副站长，2名大学生通过竞聘走上三类站站长岗位。

通过公平、公开、公正的竞聘流程，为所有员工提供公平竞争的机会，基层管理人员竞聘最低竞争比1∶2，最高竞争比达到1∶7。同时，采用规范化的评价标准，对所有竞聘人员进行评价打分，择优聘用。

湖北石油高管公司成立专门深化改革领导小组，在深化改革方案落地过程中严格履行民主程序，统一进行方案宣贯和答疑，广泛听取员工的意见和建议，保障政策被全部员工所接受和理解并得以平稳落地。

湖北石油高管公司管理序列基层正副职由30人减少至24人，1名襄十片区基层正职降级转聘为非油品部主管。

高管公司成功完成了省公司下达的管理干部减编20%的艰巨任务，基层管理人员末位调整、不胜任退出比例达到7.14%，完成省公司规定的3%目标任务，实现干部能上能下、合理流动。

公司以构建“机构合理、职责清晰、精干高效”的新型机关为目标，全面梳理机关各部室职能，通过理顺交叉、整合重叠将原9个机关部室精减至8个，优化调整业务职责和工作职责。同时，进一步理顺和省公司各部门上下对口关系，明确机关各部室标准名称，在不突破部室定编数量的前提下，通过合署办公、规范部室名称精减整合机构，共设立5个合署办公的部室，3个独立办公的部室，合署办公的部室均为“一套班子，多块牌子”；将安全环保数质量部的数质量管理、实物资产管理职能，分别并入物流配送部和财务核算部；发展规划部与安全环保部合署办公，成功实现机构的整合优化，打造高效机关。

此次改革精减了两级机关的人员编制，公司和片区两级机关通过竞聘共精减编制6人。

本次改革将基层正职及以下岗位进行全体起立、竞争上岗，牢固树立“有为才有位、无为便无位”的忧患意识，将“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”常态化，让真正“想干事、能干事、干成事”的领导干部人尽其才、才尽其用、用当其时。

通过竞聘，优秀的站长走上了片区经理相关岗位。周小平在加油站工作20多年，任站长13年，获得过集团公司、销售公司等多项荣誉；黄琴在加油站工作18年，任站长12年，获得过中国石化青年岗位能手等荣誉。这两名站长通过竞聘，走上片区经理助理岗位。

此次改革选聘专业技术序列主管6人，分布在综合办、营销、非油、财务和监督等部门，充实了专业技术人才队伍。10名专业技术人员通过竞聘实现晋级，晋级10人中90后有8人，占比80%；2名机关和片区专业技术人员由一级办降级为业务员，新晋和落聘站长岗位各5名。通过改革竞聘，站长敏感岗位轮岗交流率达到100%，形成了纵向畅通、横向贯通的人才培养体系。

每年定期通过党委会研究人才工作，强化对年轻高素质人才的选用导向，优化干部年龄结构，注重干部在各年龄段上的分布，目前基层正职以45岁左右、基层副职以37岁左右为主体，防止在某一年龄段上出现“扎堆”或者“断层”现象，形成了合理优化的干部年龄梯队。

通过全员竞聘上岗，提拔了3名80后、1名90后年轻干部，35岁及以下干部占比由6.67%提升至12.5%，干部平均年龄由42岁降低为41岁，新提拔4名干部中有3名是全日制本科学历，干部全日制大学本科及以上学历由18.2%提升至25%。公司逐步实现干部年轻化、高素质化，形成合理优化的干部年龄梯队，切实强化年轻干部的培养选用，稳步推进干部队伍的新老交替。

畅通管理序列和专业技术序列转换通道，让专业技术人员不再“千军万马过独木桥”，使专业技术序列员工发展方向明确，目标清晰、有据可依，实现人尽其才、才适其岗。