“双低站”摘帽，姿势对了吗？

文／曲绍楠

“双低站”治理手段多样，需要一站一策，对症下药。

◇阿米巴管理让加油站员工更有干劲。 摄影/张学志

新春在即，除旧迎新。很多加油站迎来了自己的喜庆“摘帽”时刻。

这顶让加油站迫不及待想甩掉的，就是之前被定义为“双低”的帽子。彼时，这些“双低站”是指低销量、低效益的加油站，标准是销量在1000吨以下且亏损的加油站点。为了甩掉这顶帽子、挖掘存量资产潜能、实现销售业务健康发展，2015年起，中国石油和中国石化分别出台了多项指导意见，多管齐下进行治理。

经过几年的努力，目前，各个销售企业的“双低站”治理工作均已取得了显著成效。以中国石油为例，2021年，中国石油河北销售公司就有64座加油站实现扭亏，盈利达到1414万元。同年，中国石油新疆销售公司盈利站比例同比提高3.6个百分点，亏损站座数、亏损额同比分别减少30%以上。其30座“双低站”中，扭亏17座、减亏13座。

他们是怎样摘帽的呢？专家总结，需要一站一策，对症下药。

什么是“双低站”？

如果梳理其发展的背景脉络就会发现，最初提出“双低站”只是一种管理手段，而不是真正对加油站进行客观评价。而“两桶油”对“双低站”的认识与治理，也在不断发展中。

2008年到2012年，这一时期是国内成品油销量持续上升的阶段。面对市场上的大好形势，石油企业首次提出了“双低站”的概念，实际上是以持续增加销量作为目标，对加油站实行精细化的ABC分类的管理方式。

不过，在当时，一些业内人士对“双低站”的提法持反对意见，认为随便给一座加油站扣上“双低站”的帽子并不合适。毕竟 “双低站”在形成过程中，会受到很多客观和主观因素的影响。

业内人士指出，某些“双低站”是因为客观的地理位置导致其销量较低的，但这一影响因素并不能代表其销量没有后续增长。很多“双低站”作为农村网点的形式出现，本身是石油企业覆盖区域市场的基本保证，也是市场供应的必然存在。

这一时期出现了国内土地价格快速增长的情况。这就导致加油站前期拿地需要投入更大的成本，难度增加。这也在无形中增加了“双低站”的负担。

因此，虽然这一部分“双低站”效益不好，但不能就此影响到整个区域加油站的衡量和评价，还是要以区域价值、整个市场占有率和网点覆盖率作为衡量和评价的标准。

“面对这样一个大的行业背景，原本给低销低效站戴上‘帽子’的初衷，就是按照市场细分、分级分类的管理思路，刺激加油站经理和地市级公司持续增加销量、挖掘市场、抢占市场先机。但不能说，‘双低站’一定是本质不佳的。只是相对不足的，仍有提升空间。”原中国石油零售管理处副处长陈德近分析道。

争议尚无定论，市场走势就发生了变化。

2014年之后，我国成品油市场出现了整体下滑的局面，特别是供需变化致使毛差变大。国有石油企业的加油站毛利空间缩小，造成了这些偏远加油站或低销量加油站压力攀升，上量难度大幅增加，最终导致“双低站”数量越来越多。

为了应对这些新情况和新问题，2015年，中国石油销售公司出台了“双低站”治理指导意见，提出只有同时符合油品销量少和经营效益差两个条件的站点，才可以被认定为“双低站”。

也就是说，“双低站”的评定标准不再以亏损为唯一依据。因为有很多销量大的站点也会出现亏损的情况。“目前，‘双低站’的标准是销量在1000吨以下且亏损的站点。”中国石油重庆销售公司副总经理李张林说，除此之外要考虑其培育期的问题。

无独有偶。中国石化对“双低站”的定义和治理也在不断探索和优化。

以中国石化湖北石油为例，就先后推行过家庭承包经营和企业外包的形式，但效果不理想。直到2015年以后，通过对之前运营模式的实践总结，中国石化决定开始试行收回其他规模的站点，仅对日销量不足1吨的小站实行家庭委托经营模式。

中国石化还加强这部分委托站点的数质量管理，严格做好员工安全培训工作，提高风险防控意识。就这样，“双低站”在“两桶油”被重新定义，并探索出了更加切实可行的路子。

◇调动积极性，鼓励员工献言献策。 摄影/敦心旸

怎样才能治理好“双低站”？

前提是做好诊断。专家指出，在“双低站”治理实践中，必须因站施策、具体分析，不能一概而论。

“比如区位偏、销量低、管理难度大的加油站，就适合委托管理模式进行治理。资产性质、油站形象、商品质量都不变，管理和服务标准执行自营站的统一标准。唯一的差别是运营方变成了受托人。可以说，这是加油站所有权与经营权的一种分离。”李张林解释说。

委托管理除了让员工和委托站获得效益之外，也让地区公司的效益得到了保障，可以运用利益的杠杆，实现了公司和员工双赢。

“如果说内部承包是蹚水过河的话，那么委托管理则是在下海游泳。”陈德近说，这意味着实施经理人负责制、委托管理，使最贴近客户、最了解竞争的加油站经营者在选人用人、促销组织、考核分配上拥有了一定的决策权，一定程度上得到了作为一站之主的权力。当然，其也承担了更多的营销责任。

对于这一点，青海黄南藏族自治州同仁县维哇村的南出口加油站女站长索玉花深有感触。她所在的加油站隶属于中国石化青海石油海东公司。2011年7月，该站建成投营，年销量1933吨。2018年8月，该站作为试点，开始施行家庭驻站式委托管理改革。之后，员工虽然减至4名，但销量从日均6.7吨增长到8.05吨，非油品年营业额从23万元提升到77万元，月人均收入增加2300多元，有效客户从320家增加到了533家。

索玉花说，正是因为委托管理，才让她和员工这么有干劲。为了更好地服务客户，她一家三口甚至住在站上，24小时服务周边客户。

阿米巴管理，也是一种常见的“双低站”治理手段。

这种方式适用于区域相对集中、销量相对稳定的站点之间。它们可以采用“大带小、一托一”的方式，帮助“双低站”解决效益问题。

具体来讲，阿米巴管理可以将大站的集团客户连带政策转移至小站，既削减了大站的高峰压力，又带动了小站的增量增效，通过大小抱团的形式增加客户的容量。同时，这种方式可以将影响大站经营销售的附属设施转移到小站，让大站扩展营业面积。

中国石油湖北销售荆门公司兰盾加油站，就是荆门公司沙洋团队阿米巴管理的一员。通过这种管理方式，该站增量显著，2022年1—9月日均销量达到3.78吨，同比增加1.22吨，增幅47.47%。

提到加入团队之前的经营状况，站经理罗俊杰感慨万千。原来，该站所在的沙洋县纪山镇，周边10公里范围内就有5座加油站，竞争激烈。雪上加霜的是，2021年，站前的207国道维修，导致大部分车辆绕行，使得销量跌至谷底。2022年，荆门公司推行阿米巴管理后，第一时间便将兰盾站纳入沙洋团队进行重点提升。

“加入沙洋阿米巴团队后，我们站与周边十里站合并管理，优化了2人，节省了1万元的成本。”罗俊杰介绍说。除此之外，阿米巴团队可以共同开发周边村镇的农业用油需求，利用小额配送车扩大服务半径，打包开发，销售更加灵活。通过这些措施，让蓝盾站量效增长。

中国石油河北销售公司，也是阿米巴管理的优秀试点公司。

2021年开始，河北销售便分3批推进了阿米巴精益运营模式，实现“双低站”扭亏31座，同比减亏92座。其中，邯郸公司19座阿米巴试点站中，16座实现减亏，11座人均利润实现同比增长，非油收入和毛利同比增加了133%和77%。

“阿米巴团队管理的方式，帮助加油站摆脱了单打独斗的局面，以团队管理的方式共同提量，对整个区域来说是一个很好的良性循环。”陈德近说。

除此之外，“双低站”治理的模式包括合资合作、内部目标责任制、出租经营、品牌输出等等。专家强调，要用好同类站的对标手段，对加油站先诊断后治理，坚持问题导向，围绕制约销量提升、影响效益的环节和因素进行全环节诊断，按照治亏、达销、脱困、提量、增效逐步推进的工作思路，采取针对性措施，一站一策、深度治理。

在“双低站”治理过程中，通过有效激励进行深度挖潜很有必要。对此，专家提出了几个“一体化”。

柴油批零要实现一体化销售。具体来说，就是引导“双低站”员工的效益意识，不断优化完善单站核算系统参数，提高全员算账意识、创效意识，让贴近市场、了解客户的员工参与经营，提高加油站的增量创效能力。

◇分享销售经验，培养人才，把挖潜落到实处。 供图/新疆阿勒泰销售 邹春艳 翟恒芳

实现油卡非润一体化营销。各单位对于有提量空间和尚处于培育期的加油站，要创新营销模式，提高经营意识，加大社群营销、站外营销和线上营销力度，扩大加油站销售覆盖面。

针对有增量潜力的“双低站”，可以通过调研客户需求，在特定时节灵活开展促销活动，利用线上互动、线下促销的形式，以加满送礼、抽奖等方式吸引客户办理IC卡绑定消费，引导治理工作从“输血式治理”向“造血式治理”转变，稳步提升“双低站”的销售能力。

专家提出，治理“双低站”，一定要建立客户开发团队，在开发费用上进行倾斜，确保推进效果。可以通过客户普查、上门开发、社群互动、线上引流等方式，帮助“双低站”挖掘市场潜力，采取以价促量、量价互动，提高“双低站”客户的忠诚度。

部分需求有限的“双低站”，在现有管理模式下销售上量、经营创效存在一定难度，企业可以结合实际情况创新治理模式，引入客户资源或盘活员工及家属的属地化社会资源，建立合作经营机制，在公司管理体制下实行吨油分成的方式，锁定客户需求的同时，实现“客户的客户就是我们的客户”的销量转化。

推进跨界合作、实现资源共享，也是挖潜的有效途径。

比方说，在吉林省的偏远农村，据悉除了中国石油的加油站之外，几乎没有银行、电信、邮政、电力等网点。为此，中国石油吉林销售公司便将农村站点打造成“农民驿站”，与邮政合作，代收发包裹；与电信合作，代充话费；与银行合作，安装取款机，存取款更加便利；与电力合作，代缴电费；与保险公司合作，办理保险、快速出险等。通过这些措施，农民在加油站感受到了便利和实惠，增加了消费黏性。

“‘双低站’治理是点上发力，更需要统筹运作。‘化点为面’，探索实施加油站团队委托管理，可以发挥加油站经理和成员的各自优势和市场人脉，整合周边资源，多站点统筹营销、共享客户，共享流量，为客户提供增值服务。”陈德近说，当然，如何发挥加油站的存量资产，特别是网点价值，手段各不相同。有的加油站可以通过与美团、邮政快递、农资等平台进行合作，设置提货点，为客户提供便利，引进物流车流量。据悉，一些城郊加油站的便利店上线美团、农资、物流业务后，线上每月能给便利店增加约10%的销售额，效果明显。

值得注意的是，在“双低站”治理过程中，人才培养是利于挖潜的关键环节之一。

在“双低站”的人员选配上，李张林建议，要切实优化用工。“销售企业要严格对照公司加油站定编定员标准，开展一次加油站用工全面清理，超编超员加油站必须控编减员。”李张林说。

他提醒，要重点检查亏损站、欠量站的用工情况，根据销量效益变化定期调整加油站定员，鼓励加油站主动减员增效，严禁加油站外挂无效劳动力。同时，要鼓励亏损站、“双低站”的直接用工，保留用工关系，转换身份到关联单位创业、到品牌输出站工作，推动富余人员向外转移分流。

在此基础上，要实施多维度的薪酬激励机制，加大对“双低站”增量降费的奖励力度，对因非价格政策原因带来的同比增量部分，给予高于其他站点吨油工资的奖励；对非油团购润滑油、车用尿素、化工农资销售同比增幅明显的站点，给予非油创收奖励。通过薪酬考核的倾斜与支持，鼓励“双低站”跑客户多卖油非润，以增量创收入。

陈德近提到，“双低站”治理要突出人才引领，更要突出“双低站”作为“角斗场”的熔炉作用，要通过“双低站”这把试金石发现人才、锻炼队伍，建立“双低站”治理专家库、能手群。同时，通过交流分享，组织跨地区、跨市场的治理专家和能手开展有增量潜力的“双低站”会诊工作。一方面，构建知识库和管理体系；另一方面，通过宣讲营造必须赶帮超的氛围，强化加油站经理的荣誉感和自信心，引导广大加油站经理到“双低站”发光发热。当然，收入是员工最直接的驱动力，在保持原有薪酬标准不变的基础上，应与加油站完成率挂钩，多劳多得。“一粥一饭当思来处不易，半丝半缕恒念物力维艰。”陈德近说，“省公司、地市公司的管理人员在‘双低站’治理的练兵场上成长起来，制定的营销政策才能更接地气，营销手段才能更加具备市场的绞杀能力。”

门全忠就是河北销售公司培养的出色的县域承包制经理人。他所带领的“门全忠团队”，目前管理着7座“双低站”。很多之前销量为零字头甚至面临关停的站点，通过他们团队的集体走访市场、开发客户，又重获了新生。其中，89站从日销量1吨的小站增长到日销量14吨多。面临退租的97站，从一天300公斤的销量提升到日销量3吨。

“2022年，我们通过多次走访，耐心沟通，成功拿下了一家乳制品企业的配送订单，既解决了客户购油难、无油罐存储的难题，也给站里增加了销量。”门全忠说。他带领的团队员工收入平均增加500元，加油站先后获得了集团公司的“青年文明号”“优秀加油站”等荣誉称号。他个人荣获了集团公司“青年岗位能手”称号。

专家提醒，虽然目前“双低站”的治理工作取得了一些成效，但仍有少数销售企业出现了一些小问题，需要考核指标进行不断调整。企业还要面临富余人员安排、制定科学合理的运营费用标准、是否造成优秀员工流失等等问题。这些问题，都需要引起足够的重视。

鉴于当下“双低站”的数量在加油站中占比仍然相当大，而且又出现了减员等一系列的情况，专家建议，企业应当给员工适当减负，采取视频监控或其他信息化的手段，不断强化设备管理或本质安全管理等风险管控方式，为“双低站”运营保驾护航。