建筑企业在施工总承包项目中的全过程成本管理

文／罗鹏 北京城建八建设发展有限责任公司 北京 102218

引言：

施工总承包项目全过程成本管理，是突破过去只停留在资源节约和设计优化上，降低成本管理水平的成本管理模式，成本管理延伸到企业事前、事中、事后控制中、责任主体充分参与、全过程，实施成本控制措施，以实现成本最小化、收益最大化的最终经营目标。施工总承包项目的全过程成本管理，从项目合同的签订到合同的完成，循序渐进的管理，动态的管理，定期的调整，最终达到最佳的成本价管理效果。总结成本管理全过程的经验教训，为以后的成本管理提供有价值的意见和参考资料。

1.施工总承包模式及特点

施工总承包是由承包人将所有的施工作业发包到同一施工单位的。施工总承包合同通常采用总价包干或以工程量清单的总成本为基础的报价。装饰工程、安装工程、市政工程、园建工程等工程的工程总承包，按法定的情况，由具备相关资格的第三方进行，但施工总承包方须对工程工期、质量、安全、环境等方面承担全部责任。其主要特征是：第一，施工总承包有助于控制工程成本，提高投标人的投标水平。第二，施工总承包工程合同管理方式对改善工程项目的综合履行具有重要意义。第三，施工总承包在工程项目中发挥着重要的作用。第四，工程项目的实施，对资源的合理分配是有益的。国外的实践表明，采用施工总承包可以降低工程建设中的资源损耗和经营费用。第五，施工总承包可以使工程单位的各种工作结构和协调工作变得简单。第六，施工总承包建设工程项目合同的实施，对实现规模效益具有重要意义。第七，施工总承包建设工程总合同对推进工程建设的现代化具有重要意义。总的来说，与施工平行承发包模式比较，施工总承包工程项目业主在工程项目中的各种管理和协作工作量明显降低，提高了工程质量。但由于建设项目工期较长，导致项目工期短，导致项目的工期难以完全掌握，影响了项目的进度管理。

2.建筑项目全过程成本管理的概念

在工程建设工程中，工程公司的投资单位将工程承包单位或工程造价顾问单位，从工程决策、设计、招投标等方面全面监督和控制工程费用。建设工程的全过程成本管理，包括建筑工程的工程决策阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段以及竣工结算阶段等。工程造价是指在施工过程中发生的一切费用，其中包含勘察设计、施工材料和设备费用、施工人员费用、建筑工程施工、工程管理及其它费用。在施工总承包中，全过程成本管理主要体现在投标、施工和完工结算三个阶段。

3.施工总承包全过程成本管理思路

3.1 投标阶段的成本管理

合理的投标策略。现阶段，建筑项目承发包模式较多，包括项目总承包、项目总承包管理、平行发包、设计或施工总承包等。不同的承包模式，合同内容、管理制度、管理体制等各方面都有很大的差别。与此同时，项目合同的签订方式也会对项目的投资风险产生一定的影响。在工程建设工程中，为确保投标报价的合理，必须依据工程合同的形式来决定投标策略。

（1）在确定报价时，要充分了解投标文件中所列的工程费用是否是按施工总承包方式进行，因此，决定最后报价的最关键点是准确的单价费用构成，或是项目整体的单方造价指标。与此同时，在投标过程中，要充分了解各类劳务、材料、机械的市场真实市场行情，并将各类施工费用组成的历史趋势与各种施工费用组成的价格趋势相联系，对2-5 个施工期的施工工程进行评估，从而形成具有竞争性和规避相关风险的招标报价。

（2）目前施工企业在施工过程中已经掌握了自己的施工进度，逐步在自己的施工现场施工中出现了一些偏差，尤其是钢筋混凝土等大宗物料。所以，要有针对性地把握好投标文件中有关“最优”的定义，以便为全面确定总报价的总费用，防止因疏忽而导致的亏损。

（3）随着各种建设工程的不断扩大和建设周期的不断延长，需要更多的资本投资。由于施工方支付的支付方式而产生的资本费用变动也是投标人在决定投标价格时要考虑的重要考虑。

（4）除上述要点以外，还应纳入考虑因素，例如质量要求日益苛刻、安全文明施工要求、环保要求等。与此同时，随着建设工程建设日益透明化，在招标过程中要尽可能做到总体上的平衡化，以防止出现不平衡。

3.2 施工阶段的成本管理

（1）工程在获得招标后，在进入施工阶段之前，要进行工程的施工计划，也就是对工程的具体时间和工序进行穿插，施工平面布置，劳务资源投入。机械设备的数量，在整个工程的各个阶段，相关材料的进场要求，资金链的合理连接，都要合理的规划和合理的规划，以保证工程的顺利进行，从而获得最大的经济利益。

（2）切实控制招标购买。在建筑施工阶段，材料、劳务和机械设备的成本构成了很大的比重，由于劳务的市场价值比较简单，而且在整个工程的整个过程中都是固定的，因此，只有在材料和机械设备方面才能发挥出最大的作用，因此，要加强材料的采购和管理。对于大宗物料，尽量采用投标的形式，采用市场化的定价机制，以达到有效的工程造价。

（3）对工程管理队伍进行高效的组织。项目的建设需要项目管理小组来完成，一支负责的、有效的管理队伍将会决定项目的效益和效率，从而决定项目的执行计划、资源投入的及时适地适人、项目的质量、安全等能否达标。所以，在工程施工中，要确保工程施工中发挥其正面的功能，就需要从人员选择、体系结构设计、流程控制等方面进行。

（4）对工程进度款进行严格的管理，确保工程的正常运转。在建设项目建设中，按合同要求，按合同要求按时支付项目款，如果出现了重要的变化，要马上纳入到造价控制中。由于施工项目的施工时间较长，资金投入的费用较高，如果没有按时完成的话，将直接导致材料和劳务资金的费用增加，尤其是在目前的社会环境下，劳动权益受到了极大的损害，如果处置不当，将直接影响到整个项目的正常施工。不但控制不了费用，还给施工单位造成了很大的损害，造成了不可估量的无形损害。

3.3 竣工结算阶段的成本管理

（1）必须认真收集、整理、归纳工程成本的有关数据，并对每一环节的工程量计算、设计变更、现场签证、核发索赔等进行控制。

（2）将合约条款中的条款以金钱的方式转换为价格的义务，从而为工程的实施奠定了基础。

（3）由于许多工程施工单位的结算时间较长，因此，应制订一套完整的工程结算与协商战略，以掌握工程实际成本、效益目标及投资成本变动情况，并及时掌握工程进度，降低投资成本，实现工程效益的合理最大化。

3.4 完善建筑项目成本管理制度

施工单位要强化投标、施工、完工结算阶段的费用管理，并要建立完善的造价管理体系，提高员工的成本管控能力。第一，综合预算，采购，财务，结合公司的具体情况，加强工程、技术、物流等各个方面的交流与合作。第二，从公司的角度，建立工程造价控制系统，并将其运用到实际工作中。因此，在进行造价控制系统的编制时，应充分结合工程建设的特征，保证系统的目标和有效性。第三，建立工程造价控制的组织结构，建立工程造价控制的责任制，明确各个部门的职责，确保工程造价工作的顺利进行。在预算管理上，应该把建设工程的经济性计算作为预算的依据，既要综合考量各种危险因素，又要灵活地使用各种费用估计的办法；以该模型为依据，确定了直接成本、间接成本和其它成本的控制指标。按照工程造价管理职责的不同，编制合理、完整的财务计划，将项目费用控制目标分配给各小组，保证目标科学、合理、清晰。

4.实例分析

4.1 工程概况

某水泥厂建设项目，拟定建设规模为年产成品水泥2万t，项目总投资626.07万元人民币。项目拟占地16万m2。

4.2 全过程成本费用管控

工程造价是一个全面实施的工程，必须制订出相应的控制措施和计划来减少工程造价。施工总承包单位要树立起对工程造价的全程管理观念，把直接费、间接费等全部作为工程成本，严格地从各个环节和细节上进行严格的管理。使用工作分解结构（WBS）对工程的成本和费用进行了分类，如图1所示。

图1 该项目成本费用划分

4.3 提高项目成本测算准确度

应该在工程投标的全过程中进行全过程的造价计算，而测算的核心要素就是有没有一位具有一定的管理能力的成本经理。为此，必须加强对企业的成本控制能力的培训，建立企业的成本控制队伍。目标造价的计算与工程所在地的人力资源的市场情况息息相关，因此必须要到施工现场施工实地考察，充分调研和询价。另外，地方保护主义和地方风俗习惯也是造成费用的一个主要原因，需要考虑。招标阶段，由物资、法务、财务等部门组成投标团队，联合投标，由多个部门进行协商和审核，从而避免了投标中存在的诸多隐患。

4.4 择选优质分包供应商

针对委托方投标，一要避免暗箱操作、贪腐受贿等违规现象，在企业内部设立纪律检查小组，责令相关领导、部门负责人、成本管理人以户为单位报送资产收入情况，制定严格的监督制度，剔除影响公平公正招标的不利因素。其次，要挑选高质量的承包商，除了具备相应的资格外，还要建立相应的资格，如过往业绩、完成合同额、营业收入等，深入分包供应商在建工程现场考察分包供应商真实的施工能力，充分调研分包供应商的实力。最后，将优质的外协企业信息输入到优质的外协，并持续地累积企业的优势。采用技术投标和经济投标相结合的方式进行投标，以确定最优的投标方案。

4.5 科学管理现场施工生产

4.5.1 促进部门、单位之间的沟通协调

通过定期召开工程项目例会，及时处理问题，分享施工现场的情况，防止信息的孤立。本工程在工程建设期间，每星期举行一次会议，由分包单位负责人和项目部管理人员按时出席，分包单位负责人在会议上指出目前存在的、需要项目部协助解决的问题，项目部管理人员则提出管理过程中需要分包单位配合的各项工作。周例会把各分部和分包公司连接起来，做到高效的沟通与分享。

4.5.2 加强物资管控

在材料控制上，造价经理根据施工进度，编制材料月度、季度和年度材料预算，并审核材料的型号、数量及施工部位，实施定额领料制度，严格将各分包单位领用的材料量控制在损耗率以内，将超过合同约定损耗率的材料在进度结算过程中给予双倍扣除；定时对照物料使用与预算之间的差异，对节省和损耗的成因进行剖析，并给出控制措施。出租大件（塔吊、施工升降机）要根据工地的实际情况来安排，以免因空转而导致租金的损失。

4.5.3 以合同为指导科学组织施工

第一，施工现场的建设要严格遵守合约条款的规定。按合约进行施工，现场零星用工，机械台班每天必须由分包单位负责人、办理人。各部门负责人和生产经理签字后，将其上报到公司总部，并对零散员工人数进行严格的管控，编制报表以便于对零散员工进行管控。第二，建立一个合理的建筑结构方案。施工的组织方案必须由总工程师进行计算论证，公司专家审核，由监理工程师和业主同意后方可进行。本工程在工程建设中合理安排物料堆放地点和钢筋处理站的选址，极大地节省了物料二次运输成本。根据危、大特殊项目，制定了专门的施工计划，并积极引进BIM 技术、铝膜技术、钢爬架等技术，利用 BIM 技术建模、碰撞检测等技术手段，及时与设计单位和业主进行交流，为业主提供更好的设计图纸。铝薄膜为规范层模的建造提供了极大的方便，不但外形美观，而且节省了涂刷费用，而且在经过优化的铝薄膜的基础上，可以大大降低二次结构的反坎、过梁、构造柱的后期施工，有效缩短了施工工期。第三，把保障生命健康作为主要工作，注重安全，把安全放在首位，把事故赔偿、大型机械伤害、质量事故等费用降到最低。为了完成这个工程，这个项目花费了很大的代价，承包商一进入公司，就必须去总管理处办理注册手续，这个流程会淘汰掉那些不合格的员工。注册完毕后到保安处进行血压测量、无色失明等例行检查。然后进行保安培训，并在进入前完成保安培训，使用面部辨识技术进行入场，未经门卡管理的人员禁止进入工地。在本工程的施工和施工期间，由专职的保安主管和安全技术人员进行日常巡查，如有安全隐患，及时通知承包商进行纠正，确保了工程的顺利进行。

4.6 建立健全结算奖惩制度

根据工程初期的工作任务，建立与各部门自身的利益相关的结账奖励机制，以调动各部门的工作热情，根据时间、节点、利润等情况，制定相应的奖罚措施。而清算过程的过程是一个漫长的对接、协商过程。在对施工进度进行审计时，由于施工总承包单位的土方资料存在不完全性，目前的实测资料很难对其进行分析。通过与客户的交流，我们可以看到一些工地经理在统计数据上有疏忽，缺少签字盖章等问题，这些都是导致工程收益下降的重要原因。在结算结束后，要有专门的人员来负责，根据合同规定，按时完成付款，并建立一个评估体系。工程造价管理是否能取得好的效果，不仅要通过比较报表资料，还要通过细致的分析成本构成，总结出成本管理中出现的问题，从而为今后同类工程成本管理工作的借鉴。

结语：

综上所述，随着我国市场经济的发展，建设工程的投资对象也日趋多样化，加之建设市场还不健全，“三超”现象日益突出，这不但给施工单位带来了很大的负面冲击，也对建筑业的发展产生了不利的作用。在此背景下，搞好工程造价控制显得尤为必要。建筑工程造价管理的因素很多，既有直接费用也有间接费用，也有很大关系，但是不管有什么问题和措施，都要从观念上考虑到管理的重要性。在工程施工中，要把工程造价管理融入到工程施工的整个流程中，对工程投标决策、施工、竣工验收等各项费用进行有效的控制，使工程造价达到既定的目标，从而为公司创造更大的经济效益。本文以水泥厂建设项目为例，立足该项目的实际情况进行成本管理全过程管控，以期为国内其他施工总承包项目成进行本管理提供参考。