新形势下集团企业内部控制的优化措施

董 坤 山西焦煤集团有限责任公司

作为一类特殊的企业模式，集团企业具有巨大的规模、雄厚的资本、复杂的架构等属性。这些显而易见的优势赋予了集团企业在市场竞争中较强的抵御风险的能力，但随着发展环境的变化也逐渐倍感压力。我国当前正处于经济体制深入改革的新形势下，以多个现代企业为资本为主要连接纽带所构成的集团企业，其内部信息不对称、各子公司经营透明度不断降低、内部交易协调愈发困难等现象日益突出，已经影响到集团的健康、稳定发展。在此背景下，集团企业选择从内部控制入手，通过科学有效的管理手段规模风险、提高效率，为自身发展持续赋能。

一、新形势下集团企业实施内部控制的意义

自2008 年、2010 年我国《企业内部控制基本规范》、配套指引发布以后，我国上市公司、中央企业、地方国有企业及其他大中型企业纷纷开启了内部控制体系建设和优化设计的大幕。对集团企业而言，内部控制是一种包含自我约束、调整、评价等一系列方法的集合，它建立在经营主体对内部资产的安全完整、财务数据信息准确有效、经营发展理念的落地执行以及经营行为模式的规范性等基础上，通过持续提升经营活动整体的经济效率，降低由内部因素导致的经营风险，而采取的专业化管理手段。通过实施内部控制，集团企业不但可以切实保障经营及发展战略目标的实现，更可以帮助自身及各子公司实现利润最大化。

在当前新形势下，集团企业实施内部控制还有以下重要意义：第一，更好地保障资金及资产安全。集团企业执行内部控制，可以有效监督资产的使用及存放，降低资产使用或转移中的风险，杜绝财务漏洞的出现，从而全面提升资产的使用效率；第二，更好地促进财务管理制度的完善。集团企业执行内部控制，可以及时察觉日常财务工作中的不足和隐患，帮助财务人员精简工作程序、完善工作流程，进一步提高企业的财务工作效率；第三，更好地推动综合管理水平的提升。集团企业执行内部控制，可以强化对整个集团内部各个方面的监管，以实现紧密联结各项业务活动、提高集团与各子公司之间协调能力等目的，从而达到整体协同效益最大化；第四，更好地强化自身防范风险的能力。集团企业执行内部控制，可以有效规范经营活动的各个环节，规避日常管理中的经营风险、信用风险提高自身的竞争能力[1]。

二、新形势下集团企业内部控制过程中的问题

(一)内部控制模式“杂而不精”

集团企业内部控制的主体较为分散，比如不同经营业务的企业法人等，其在经营与财务等方面相互独立且自主。这种模式虽然在一定程度上帮助集团企业分散了经营风险，但却加大了内部控制的复杂程度，导致各子公司会基于自身情况制定独有的内部控制流程，同时又不能做到精细化管理，使得企业整体的内部控制效果大打折扣。

(二)内部控制观念薄弱且执行力度差

集团企业内部控制管理模式的顺利开展需要全体员工的认真配合与共同努力，但实际情况显示不少企业缺乏对内部控制理念的宣传推广，导致一些经营管理者以及员工没有形成正确的认知，继而在执行内部控制过程中出现责任感不强、执行力度不足等现象，使得原定的内部控制计划无法推行到位。

(三)内部控制制度不健全、不合理

国内企业引入内部控制管理理念的时间较短，在认知上普遍停留在财务管理的层面，简单地将其视为财务管理的一个环节，集团企业亦是如此。从实际情况来看，这种认知上的偏差逐渐导致内部权力、责任、利益不匹配，各部门之间相互独立又缺乏配合，一旦出现问题只会推诿扯皮，使得内部控制管理缺乏完整性、合理性与权威性。简而言之，集团企业内部控制普遍存在制度不健全、不合理的现象，对于自身发展毫无裨益[2]。

(四)内部控制监督工作流于形式

一些集团企业习惯于将内部控制审计监督的职能与财务部门日常工作混成一体，或者虽设置有单独的审计监督部门，却并未实现监督权与执行权的有效分离，这些错误的组织安排极大地削弱了内部控制监督管理效果，继而引发了审计监督过程中“自审自罚”的乱象，不仅严重影响到审计监督工作的公平公正，更让内部控制的监督执行流于形式。

(五)内部控制未能与现代信息化技术融合

信息化技术是现代企业管理必不可少的工具，尤其在新形势下，信息化技术自身具备的极大便利性对于内部控制无疑是锦上添花。然而，很多集团企业在发展过程中从没有重视自身的信息化建设，更遑论内部控制的信息化建设。这些企业仍旧沿用传统的纸质化信息呈现与人力交流模式，没有进行必要的投入，已经逐渐不满足当下的发展需求。在这样的情境下，推行内部控制所需的数据信息准确性与及时性以及沟通交流的便利度都难以保证，自然达不到预期效果[3]。

三、新形势下集团企业内部控制的优化措施

(一)以风险系数为基准匹配集权程度

大规模、多元化经营是集团企业的特色，也是其保持核心竞争力、规避经营风险的关键因素。在这样的条件下，集团企业优化内部控制就应当从全局角度入手，兼顾各个方面制定最适宜的措施。具体而言，需要确立集团总部的主导地位，充分考虑各子公司的利益，进而协调统一总部与各子公司以及各子公司之间的利益。最有效的解决办法是，在建立内部控制制度阶段，必须优先参考风险系数，以此为根基决定集权的程度。举例来说，一些容易发生风险的领域，如资本运作、财务管理、采购管理等，集团企业可以统一进行监督管理；一些不容易发生风险的领域，如日常的生产、经营、管理等，可以放权给子公司，通过分权自治模式来充分发挥各子公司经营管理者的自觉能动性、调动各子公司经营管理者的管理能力，从而实现对整体内部控制的进一步完善，真正地解决集团企业各子公司因客观差异性催生的内部控制各自为政的问题。另外，要注意这种权力的松绑并非一成不变，应当通过内部监督审计部门盯紧整个过程，在内部控制模式运行中找出设计上的不足之处或不合理的地方，并结合当下集团企业的经营管理现状以及外部经济形势变化来进行灵活调整。如此一来，才能保证内部控制制度的动静结合与高兼容性。

(二)持续强化内部控制的观念与认知

集团企业想要在新形势下取得更好的发展，既要确保运营管理的合规，又要实现生产经营的高效。因此对于内部控制的优化，应从根本上入手，即全面加强观念与认知。具体来说，作为企业经营管理者，需要明晰内部控制的价值，它可以加强业务的拓展、减少业务拓展过程中出现的经营风险，使企业避免陷入盲目跟风的不利境地，保障企业既定发展目标的稳步实现；作为员工，也应当对内部控制有深刻的认知与较高的接受度。为此企业可通过定期开展专题培训，或者进行多平台宣传教育等方式进行推广与强化，这样就能逐步地实现从集团经营管理者到全体员工都自上而下的融入内部控制的良好氛围中。

(三)保证内部控制管理的科学与健全

集团企业对于内部控制体系的构建，应在遵守相关法律法规的前提下，基于整体的管理结构、发展目标以及实际经营现状，制定出全面的、适合自身的内控控制体系。具体内容包括资金与资产管理、预算管理、人力资源管理、内部组织架构、经营发展战略、生产与销售等多个环节，针对每个环节制定相匹配的管理制度，并将其融入到内部控制中。与此同时，企业需设置好管控节点，合理划分权限，在实际推进中不断完善，让内部控制体系更加科学与健全[4]。

(四)全面提升内部控制的执行力度

在建立健全的内部控制制度后，集团企业应当确保在执行层面的可靠性，如此才能落实内部控制制度的成效。首先，集团企业要赋予内部监督审计部门的独立性，使其不受内部或外部因素的干扰，并定期汇总上报内部控制制度的运行状况。一旦察觉到风险，监督审计部门应当针对风险及时做出评价，然后反馈至集团管理层，帮助其快速决策以避免经营风险。其次，集团企业应设置科学的考核评价机制以及合理的奖惩制度，以此来辅助内部控制管理工作，强化内部控制的力度与有效性，从而保障内部控制真正渗入到企业的方方面面[5]。

(五)将信息化管理融入内部控制体系

新形势下的集团企业，绝对不能忽视信息化技术及建设，特别是对于内部控制的推进，更离不开这些现代化管理手段。因此，集团企业有必要投入充足的人力、物力和财力，来不断落实并加强自身信息化建设工作。具体而言，需要利用好互联网和大数据等技术，基于集团综合管理平台搭建出一套与之紧密相连的内部控制信息化平台，让员工得以通过该平台进行数据信息的即时传递与共享。健全的系统平台对集团企业而言，既能够有效精简日常经营管理过程中那些较为繁琐的流程，又能够以电子数据取代传统的纸质资料，提高数据的准确性与安全度，方便信息的交流与共享。与此同时，良好的网络环境也能够助力集团企业及时获取可靠的数据信息，并通过科学地分析与对比，掌握整体的经营状态以及各子公司的发展现状，为后续战略方向的转变以及决策的调整积累重要的参考依据。

(六)强化企业内部监督

首先，企业管理层应为内部控制提供良好的工作环境，对原有工作岗位进行调研，对关键岗位由两人以上共同完成，完善企业岗位流程，清晰地界定职责权限。同时，通过设置不相容岗位分离来使企业内部形成一定的牵制、监督，避免内部工作人员串通来侵占企业资产。其次，企业应强化内部审计，设置独立的审计部门，委派具有审计专业技能的审计人员，定期对企业会计核算、内部控制执行情况、风险防范管理进行审计，及时发现制度执行中存在的漏洞，不断为企业管理层改善经营管理流程、完善内部管理制度提供依据。再次，企业应发挥会计师事务所等中介组织在独立性、专业性方面的优势，聘请注册会计师为企业内部控制设计、内部控制执行与风险管理工作进行审计，为企业管理层提供更多专业意见与建议。最后，强化企业内部会计监督，特别是对财务人员通过授权审批、会计复核等形式，对会计核算中的差错及时发现，形成最终的会计报告提交于管理者，以保障企业经济活动的正常进行。会计监督工作的开展，依赖于相关的法律法规，要遵循企业的相关规章制度，其目的在于提高企业的经营管理水平，提高企业的经济效益。

(七)做好组织结构设置和权责管理

要提升企业的财务内控水平，企业要做好组织结构的合理设置，做好权责管理工作。第一，企业要构建合理的组织结构，从而确保内控工作的规范实施，明确各个部门和各个岗位的具体权责，保证管理人员能够利用自身的管理权限来完成自身的职责内容，更好地推进内控工作的落实。另外，在开展财务内控工作时，管理人员要加强对组织操作图和分界图的应用，明确各个部门之间的关系，避免各个部门之间的权责出现交叉，进而影响相互之间的约束和监督作用。第二，企业要加强财务负责人委派制的实施。采用财务负责人委派制，可以确保财务负责人的人事独立性、经济独立性、监控职责独立性，能够有效地减少各种因素的影响，确保整个财务监督管理的公平性，对于提高企业的财务内控水平起着十分重要的作用。企业在管理委派形式的财务负责人时，可以采用双重管理的方式，也可以采用授权管理的方式，并且加强轮岗，进而确保整体的内控水平，确保企业财务内控目标的有效实现。

四、结语

随着现代化管理理念的更新迭代，内部控制逐渐走入更多的企业中，发挥不可替代的作用。对集团企业而言，实施内部控制是必然的举措，但过程中遇到的问题也不可忽视。为了提高内部控制的成效，企业应当基于自身情况不断总结反思，并针对具体问题执行相应的解决方案，如此才能实现对内部控制管理的优化与改进，从而取得更健康、更长远的发展。