下级对上级的情绪劳动会引起工作倦怠吗？

周 竺， 王 毅， 李丽莎， 杨 芳

(云南民族大学 管理学院， 昆明 650504)

社会学家阿莉·霍克希尔德在1983年出版的《管理的心》一书中最早提出情绪劳动一词， 她认为情绪劳动是一种工作，这种工作涉及管理自己的情绪，以满足某项工作对情绪的要求[1]。该概念一经提出后，就成为组织行为学的一个研究热点。早期关于情绪劳动的大多数研究主要集中在一线服务人员，但是，情绪劳动所引起的现象是否仅仅存在服务行业中呢？Morris和 Feldman认为除了传统意义上的外部顾客，在企业中也有顾客，这种顾客被称为内部顾客[2]。他们强调,组织内的每个职位还包含情绪表达规则的规范和监管,所以情绪劳动的概念可以应用于组织的内部和外部，所以Hochschild提出情绪劳动的对象还可以包括内部顾客，如同事、上级和下级[1]。上下级之间情绪劳动研究分为两个侧重点:一部分集中于下属情绪劳动，另一部分集中于上级情绪劳动[3-4]。目前的研究侧重于上级的情绪劳动[5-7]，如Humphrey等[7]提出“通过情绪劳动来贯彻领导理念”，管理者表现出适当的外部情绪，从而对下属的情绪、动机和工作绩效产生一定的影响，或侧重研究领导行为对下级情绪领导的影响，如威权领导、虐待管理与下属情绪劳动之间的关系。在内部顾客中，领导是员工无法回避的交流对象。相比同事，领导具有地位的特殊性，企业中的资源往往是有限的，而这些资源大量集中在上级或领导的手中。为了能顺利地完成工作，员工需要通过上级获取想要的资源。因此，员工在与领导交往互动的过程中，除了表达自己的真实情绪外，有时候会隐藏自己的真实情绪，如压抑自己愤怒的心情，或者表现出热情[8-9]。因此员工在面对领导时的情绪劳动会更加频繁与剧烈[10]，但是下级对上级情绪劳动本身研究较少。

情绪劳动会对员工的行为产生一系列的影响,比如情绪衰竭、组织绩效、降低工作满意度等[11-12]。其中，情绪劳动与工作倦怠的关系是学者们研究的热点话题[13]。工作倦怠是指在工作重压下的一种身心疲惫的状态，厌倦工作的感受，是一种身心能量被工作耗尽的感觉。另一种关于工作倦怠的描述是“由于持续承受沉重的压力而导致的情绪、身体和心理问题，以及低自尊或自我效能感”[14]，工作倦怠所导致的后果不言而喻：低下的工作效率、糟糕的人事关系和上升的离职率等[15]。因为情绪劳动着重在于调节自己的情绪，而在此过程中，往往需要付出自己的心力，消耗着有限的心理资源，如果不能从其他地方得到补偿，就会诱发消极的工作态度，从而导致工作倦怠[12]。Grandey[16]在研究情绪劳动与工作倦怠之间的关系时提到，这两种现象之间存在着直接的比例关系，并在旅馆服务人员、教师、地产中介等服务性行业中得到验证，但是组织内部上下级之间的情绪劳动与工作倦怠的关系仍需探讨。

一般来说，由于主管在权力和地位上相对于下属有优势，所以下属通常会对主管表现出情绪劳动，以促进上下级之间建立和谐的关系，使工作顺利进行。下级对上级的情绪劳动会对下级的心理和行为产生什么影响？是否会引起员工的工作倦怠？

1 理论分析与假设

1.1 概念界定

1.1.1 下级对上级的情绪劳动

20世纪80年代初，Hochschild对达美航空公司空乘人员的情绪进行了深入的研究[1]，她认为空乘人员通过控制情绪所展现的微笑也是一种劳动。她将情绪劳动定义为：在企业中，员工必须要根据制度所允许的方式——情感规则，管理和调控好自己的情绪表达，使顾客感到快乐。1993年，Ashforth 与 Humphrey基于Hochschild提出的情绪劳动概念，将情绪劳动定义为“展现适当情绪的行为”[17]。Morris和Feldman认为情绪劳动是在人际交往过程中[2]。员工需要对周围的情境进行判断，然后根据组织的要求对自己的情绪进行计划、控制，当然在此过程中也会付出一定的心力。只考虑员工与顾客之间的情绪劳动太过狭隘，应该扩大情绪劳动的研究范围，延伸到组织内部。Grandey从情绪劳动内在心理加工的角度提出，情绪劳动是表达情绪群体期望的必要的心理调节过程[16]。同样，Diefendorff和Gosser[17]将情绪劳动定义为“员工持续监控自己的情绪表现与组织绩效规则之间是否存在差异，并尝试采用一定的情绪调节策略，以减少心理过程的差异”。虽然学者们对情绪劳动的定义不尽相同，但情绪劳动的概念具有3个明显的特征:一是人际行为发生在工作中;二是它需要遵循一定的规则，这些规则可以明示或隐含在人际行为中;三是情绪劳动的机制是情绪调节。同事与上下级都是自己的利益相关者，在于他们的人际交往中，难免会存在情绪劳动，吴宗佑[18]也认为情绪劳动适用于组织的上下级之间的互动。因此，无论是从Hochschild对情绪劳动的定义来看，还是从其他学者的观点来看，情绪劳动的概念都适用于上下级互动过程中。下级对上级的情绪劳动是个体面对上级时为了获取一定报酬或建立良好的互动模式以便于工作顺利进行而产生的情绪活动。下级对上级的情绪劳动分为3个维度：浅层行为、深层行为、自然表现。

1.1.2 工作倦怠

1974年美国心理学家Freudenberger提出工作倦怠[19]，并定义为：当个体经常面对无法处理的应激源时，个体进而表现出情绪衰竭、去个性化和个人成就感降低等不良的心理和情绪状态。工作倦怠的来源可能是工作本身，也可能是来自人际关系。工作倦怠往往造成消极后果。发展至今，对于工作倦怠有两种观点：动态的定义认为工作倦怠的形成时一个过程，在这个过程中，个体的工作态度与行为慢慢向消极方向靠近。静态定义认为工作倦怠是几种消极状态的集合，如Maslach等[20]将工作倦怠划分为与消极情绪相关的3种症状，这3种症状分别是情绪衰竭、去个性化，个人成就感低。情绪衰竭是测量工作倦怠的重要指标，主要表现为缺乏活力；去个性化主要测量的是人际方面的倦怠，表现为对人际关系的忽视，个体常常处于一种冷漠的态度，对他人漠不关心；低成就感是个体的自我评价，主要表现自我效能感降低，并对所从事工作的意义产生怀疑，无法取得成就感。

1.2 假设推演

资源保存理论是学者解释情绪劳动内部机制使用最多的理论。根据人性趋利避害的特点，资源保存理论认为人们在面对有限的资源时，总是会采取主动获取、保存、守护等措施来避免资源的损耗。在资源保存理论看来，员工在情绪劳动的过程中，是对自己内部资源的一种损耗。如果自己的状态与组织所制定的标准存在差距，这就需要员工进行自我调节，自我调节主要包括情绪调节与改变行为。情绪劳动策略是情绪劳动的核心，Hochschild把情绪劳动划分为两个维度：浅层行为(surface acting)与深层行为(deep acting)。浅层行为(surface acting)着重在改变自己的外显行为，可以是表情，也可以是行为。但在这个过程中，个体的内在真实情绪感受并没有发生改变，改变的只是可以显现的外部行为或表情。由于个体内心并不认同这种情绪，内心真实感受与外部的情绪表达不一致，是一种分离的状态。所以这其实是一种不真实的情绪表达。深层行为(deep acting)是指一种发自内心的伪装工作，使个人觉得自己伪装的情绪仿佛真的变成了我的一部分，再由内而外(inside out)地影响外在的情绪表达，其情绪管理的焦点为内在的情绪感受；换言之，在深层演出中，人们是通过改变内在情绪感受来达到情绪伪装的目的，而不仅是外在情绪表达。Ashforth 与 Humphrey[21]在Hochschild的基础上将情绪劳动分为浅层行为、深层行为、自然表现。其中，自然表现是指员工外在态度与行为表现是对内心情绪的真实表现。

先前的研究表明，不同的情绪劳动策略与工作倦怠的这3个组成部分有着不同的关系，事实上，表面行为通常被认为是情绪劳动策略中压力的主要驱动因素[22]，它预测情绪衰竭。深度表演通常与情绪衰竭几乎没有直接关系[23]；但部分预测玩世不恭和专业效率低下[24]。最后，自然表现感觉到的情绪显然不会导致倦怠[25]。

Humphrey[26]指出，在企业中，员工与领导之间进行恰当的情绪劳动十分必要，因为这样会有助于组织管理。Wichroski[27]研究了下级情绪劳动与工作任务之间的关系，他以秘书为研究对象，发现在与领导的互动过程中，如果秘书使用情绪劳动能更好地完成工作。同样，助理律师需要根据专业、服从和关心的原则来调整个人情绪，从而使自己能够成为合格的下属[28]。鉴于上下级关系之间的特殊性，情绪劳动在两者之间的频率和强度会更加明显。员工与上级之间之所要进行情绪劳动是因为在上级面前，员工要进行一定的印象管理，维持良好的形象。其次，为了使工作顺利有序地进行，员工要与领导之间维持良好的关系，这种良好的关系会增进信任感[26]。此外，在日常工作中，下属需要按照上级的指示工作，下属通过情绪劳动来迎合上级的指挥，这是下属的职责[7]。因此，在与上级交往的过程中，进行情绪劳动具有一定的必要性。

按照Ashforth 与 Humphrey的观点，下级对上级的情绪劳动分为3个维度：浅层行为、深层行为、自然表现。员工在与上级的交往中当使用浅层行为时，会造成自己的能量会发生流失。这是因为浅层行为是员工的一种不情愿的情绪行为，这种抵触情绪会消耗大量的心理资源。而且，浅层行为会给人一种不真诚感，并不能带来良好的互动关系，个体资源得不到补充，此时资源补偿小于资源消耗时，个体感觉到自己受到了剥夺，产生一种不平衡感。个体会感觉自己的价值得到了损失，从而产生消极情绪，最终诱发工作倦怠。因此提出以下假设。

H1a：下级情绪劳动的浅层行为正向预测情绪衰竭。

H1b：下级情绪劳动的浅层行为正向预测去个性化。

H1c：下级情绪劳动的浅层行为正向预测低成就感。

虽然同样都需要消耗个体的资源，深层行为所产生的影响比浅层行为所造成的影响更加积极。当员工采用深层行为，员工通过改变自身的感受来进行情绪控制，虽然做出了消耗，但能够达到良好的互动结果，进而有益于工作的进行，降低工作倦怠的程度。深层表演是源自内心的，有利于构建良好的互动关系。无论是互动关系本身，还是关系带来的价值，都是补偿。因此，个体进行深层行为时会产生两种结果，结果是积极的还是消极的取决所得补偿的大小。据此提出以下假设。

H2a：下级情绪劳动的深层行为负向预测情绪衰竭。

H2b：下级情绪劳动的深层行为负向预测去个性化。

H2c：下级情绪劳动的深层行为负向预测低成就感。

当员工采用自然表现时，几乎不需要做出变化，这是因为此时的情绪感受与企业内部所规定的表达规则相一致，使自己的感情真实、自然而然地流露出来。几乎不付出心力，而且会给人一种真诚的感觉，有利于建立信任感，无论是在资源的获得良好的关系建立，都会是个体获得资源的补偿，从而会降低工作倦怠的程度。因此提出以下假设。

H3a：情绪劳动的自然表现负向预测情绪衰竭。

H3b：情绪劳动的自然表现负向预测去个性化。

H3c：情绪劳动的自然表现负向预测低成就感。

2 研究方法

2.1 问卷设计与数据搜集

本文采用发放问卷的形式来完成数据收集，此次的研究对象为恒生电子股份有限公司员工。所收回的问卷总数为239份，其中无效问卷为2份。共得到237份有效问卷。调查问卷分为两个部分。第一部分是个人基本信息。包括年龄、性别、教育程度、婚姻状况和工作年限。第二部分包括上下级情绪劳动量表、工作倦怠问卷，这两个量表均采用李克特五点计分法。除个别题目外，剩余项均为正向计分。

样本基本情况见表1。

表1 被测试样本基本情况

2.2 变量测量

2.2.1 上下级情绪劳动量表

上下级情绪劳动量表所用的是Diefendorff的情绪劳动量表。由于该量表主要测量的员工与顾客之间的情绪劳动，所以本研究对问卷进行了小范围的改动。该量表包括3个维度:浅层行为、深层行为与自然表现。该量表共10个题项，1～4题代表浅层行为，5～7题代表深层行为，8～10题代表自然表现。

2.2.2 工作倦怠量表

工作倦怠量表所使用的是工作倦怠量表通用版(MBI-GS)。该量表包括3个维度:情绪衰竭、去个性化与低成就感。该量表共15个题项。其中1～5代表情绪衰竭，6～9代表去个性化，10～15代表低成就感。采用李克特五级计分法，10～15采用反向计分法。

2.3 数据分析

2.3.1 描述性分析与相关性分析

对数据的分析处理利用SPSS19.0软件。表2显示了各变量均值、标准差及相关系数。这些数据为进一步检验本文的假设提供了依据。

表2 各变量的均值、标准差及相关系数

由表2可知，浅层行为与情绪衰竭与去个性化显著正相关，浅层行为与低成就感的相关性不显著；深层行为与情绪衰竭、个性化和低成就感显著负相关；自然表现与情绪衰竭、去个性化和低成就感上显著负相关，为假设 H1、H2、H3 提供初步支持。

2.3.2 共同方法偏差

由于本文测量的所有因子均来自同一份问卷，因此，可能会出现共同方法误差(common method bias)，使用Harman的单因子检验方法来检验共同方法误差的影响，通过未经旋转的因子分析进行验证。结果表明，本文共有 6个因子的特征值大于1，对变量的解释度达 73.5%，其中最大一个因子解释度仅 28.86%，低于 40% 的判断标准，没有产生严重共同方法偏差。

2.3.3 信效度分析

对信度分析主要采用的是内部一致性Cronbach’α系数。如果α系数不超过 0.6，一般认为内部一致信度不足，达到0.7～0.8时表示量表具有相当的信度，达0.8～0.9 时说明量表信度非常好。由表3可知，浅层行为、深层行为和自然表现的系数分别为0.866、0.849、0.897，均大于0.8，说明情绪劳动的3个维度信度非常好。情绪衰竭，去个性化与低成就感的信度系数分别为0.913、0.907、0.892，均大于0.8，说明工作倦怠的3个维度信度也非常好。

在效度检验方面所用调查问卷的量表都是基于前人研究的基础之上，均采用该研究相关领域比较权威的问卷和量表，因此，问卷具有一定的内容效度。另外，每个测量题项对应的标准化因子载荷都大于 0.7，结合信度指标，会聚效度通过了检验。浅层行为和深层行为、自然表现之间相关性显著(P<0.01)，且变量间的相关性系数小于对应的 AVE 的平方根，即说明情绪劳动各维度之间存在一定相关性，同时具有一定的区分度。情绪衰竭、去个性化、低成就感之间相关性显著(P<0.01)，且变量间的相关性系数小于对应的 AVE 的平方根，即说明工作倦怠各维度之间存在一定相关性，存在一定区分效度。

表3 标准化因子载荷和Cronbach’s α

2.3.4 假设检验

采用多元线性回归进行假设检验，为了排除个人基本情况对结果的影响，因此把人口统计学变量作为控制变量，然后讨论各变量之间的关系，回归结果见表4。在模型中，自变量为浅层行为、深层行为、自然表现，因变量为情绪衰竭、去个性化、低成就感。控制变量为工作年限。

表4 情绪劳动对工作倦怠的回归分析

从回归分析的结果可知，在排除了人口变量的影响后，浅层行为对情绪衰竭的系数为0.413，在0.001水平上显著，说浅层行为正向预测情绪衰竭，假设H1a成立；浅层行为对去个性化的系数为0.559，在0.001水平上显著，说明浅层行为正向预测去个性化，假设H1b成立；而浅层行为与低成就感的影响不显著，假设H1c不成立；深层行为和情绪衰竭的系数为-0.129，在0.05水平上显著，说明深层行为负向预测情绪衰竭，假设H2a成立；深层行为对去个性化的系数为-0.110，在0.01水平上显著，说明深层行为负向预测去个性化，假设H2b成立；深层行为对低成就感的系数为-0.110，在0.01水平上显著，说明深层行为负向预测低成就感，假设H2c成立；自然表现对情绪衰竭的系数为-0.054，在0.05水平上显著，说明自然表现负向预测情绪衰竭，假设H3a成立；自然表现对去个性化的系数为-0.121，在0.001水平上显著，说明自然表现负向预测去个性化，假设H3b成立；自然表现对低成就感的系数为-0.156，在0.05水平上显著，说明自然表现负向预测低成就感，假设H3c成立。

3 结论与讨论

3.1 研究结论

本研究结果显示，下级对上级的情绪劳动对工作倦怠有显著影响。根据资源保存理论，人们在面对工作时，会损耗自身的一些能量与资源，而这种心理资源的消耗会带来一定的负面影响。在与上级的交往过程中，由于浅层行为是员工的一种不情愿的情绪行为，会消耗大量的心理资源，此时，自己的能量会发生流失。而浅层行为会给人一种不真诚感，并不能带来良好的互动关系，个体资源得不到补充，此时资源补偿小于资源消耗时，个体感觉到自己受到了剥夺，产生一种不平衡感。个体会感觉自己的价值得到了损失，从而产生消极情绪，最终诱发工作倦怠。这与Brotheridge等[24]、Zammuner和Galli[29]探究情绪劳动与工作倦怠所得到结论一致。而表层行为与低成就感的关系至今还没有一致的结论。Brotheridge等认为表层行为与低成就感正相关，而Zammuner和Galli认为负相关。本文得到的是表层行为与低成就感相关性不显著，因此表层行为与低成就感的关系还需要进一步探讨。

深度行为、自然表现与浅层行为相比，是一种更加积极的策略。在与上级的交往中，当采用深层行为时，员工通过改变自身的感受来进行情绪控制，虽然做出了消耗，但能够达到良好的互动结果，进而有益于工作的进行，而这种内外的统一会产生更多的自我真实感，也会创造一种融洽的氛围，从而使个体因感觉良好而储存资源，如此一来个体较不会产生负向影响。当员工采用自然表现时，此时是自我感情的真实流露，几乎不付出心力，而且会给人一种真诚的感觉，有利于建立信任感，无论是在资源的获得和良好的关系建立，都会是个体获得资源的补偿，从而会降低工作倦怠的程度。

3.2 理论贡献

本研究拓展了情绪劳动的研究范围。现阶段的情绪劳动的研究大多集中在一线服务人员，很少涉及企业内部人员的情绪劳动，实证研究更少。本研究鉴于上下级关系的特殊性，基于员工视角，探讨下级对上级的情绪劳动与工作倦怠之间的关系，丰富了现有情绪劳动的研究，同时也丰富了对工作倦怠的前置变量的研究。

3.3 研究启示

3.3.1 对员工的建议

员工在与上级的交往应正确对待情绪劳动，合理地使用情绪劳动。情绪劳动包含浅层行为、深层行为与自然表现，浅层行为会消耗个体有限的心理资源，造成工作倦怠，深层行为与自然表现负向预测工作倦怠。与上下级的交往过程中，使用浅层行为并不会建立真诚互信的良好关系，只会加剧带来资源的流失。所以员工应较少浅层行为的使用，多使用深层行为和自然表现，与上级进行真诚沟通，真正建立互相信任的关系。

3.3.2 对企业的建议

1)组织应该意识到组织内部存在着情绪劳动，因此企业应注重营造良好的沟通氛围，鼓励上下级之间进行真诚平等的交流，建立成员之间的信任感。这样员工在与上下级的交往中更多的使用深层行为和自然表现，表达自己的真实情感。在这样的氛围中员工的工作积极性会得到提高，工作倦怠程度会下降。

2)企业应进行相关培训。培训对象包括主管、经理或者带团队的项目负责人。首先应提高领导者的意识，了解到情绪劳动现象的存在以及可能会带来的问题。其次，应鼓励领导在选择有益于员工表达真实情感的领导方式，比如道德型领导方式等[30],并将情绪劳动管理作为一门艺术。最后，不管在工作中和生活中应积极关心自己的下属。对下属的基本信息、家庭信息有一定的了解。时刻关心员工所处的状态，当发现员工情绪反常时应积极与员工进行交流。这样才能使上下级建立真诚信任的关系。

3.4 研究不足与未来研究方向

1)改进测量方法。本次的实证研究主要使用的方法是问卷调查。量表的选取主要使用了国外量表，不一定符合中国的国情。因此应设计出符合中国国情的相关问卷。其次，只使用问卷调查方法，过于单一，无法彻底了解员工的实际情况，未来应考虑其他研究方法的应用，比如通过观察上下级之间的行为来收集情绪事件和由此产生的劳动行为。

2)扩大样本容量。由于资源的有限，本研究的样本只来自一家公司，研究的问卷数量偏少，存在一定的局限性。为提高数据的准确性与可靠性，应丰富研究对象，在不同行业之间与地区之间进行调查，进一步扩大样本的容量。

3)完善模型结构。本研究主要探讨了下级对上级情绪劳动对下级工作倦怠的影响关系，未来可进一步探讨在此过程中的作用机制，力求研究的进一步细化。