基于财务共享模式的电力企业资金管控分析

孟慧芳

（国网山西省电力公司晋中供电公司，山西 晋中 030600）

1 引言

资金是企业运营的关键要素，资金活动在企业内涉及广泛，涵盖企业的销售、生产、供应等诸多方面。企业资金流转是否顺畅，关乎到企业的健康发展与生存质量。当出现资金紧缺时，企业将无法得到稳健的发展，并面临着极大的市场风险。财政部在《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中指出，可以通过促进集团企业面向管理会计的信息系统构建，借助信息技术优势与专业化分工，构建财务共享中心，推进管理会计工作的有效开展。财务共享模式是一种全新的管理模式，能够满足企业经营管理、市场运营、业务开展等方面的需求，有利于提高企业的资金管控质量。电力企业作为关乎国民经济命脉及国家能源安全的骨干企业，以运营和建设电网为主要业务，以承担可持续、更清洁、更经济、更安全的电力供应为使命，加强对财务共享模式的应用，能够提高企业资金管控质量，促进资金集中度和管理效率不断提升、资金保障能力不断增强，为企业持续健康发展提供有力保障。

2 财务共享模式的概念界定与主要模式

“财务共享”最早可追溯到“共享服务”。“共享服务”指的是将原本分布在各业务单元的支援性活动分离出来，集中构建一个低成本、高效的、统一的、全新的服务中心，为各业务单元提供服务。共享服务旨在通过统一优化或管理资源配置的方式，降低成本，提高效率，同时提升客户满意度与服务质量。共享服务包括信息技术、采购、人力资源、财务等方面的服务，能够借助标准化的系统、流程，为业务单元提供协助与支持。共享服务模式在世界范围内得到充分的运用，并成为企业现代化发展的基本趋势。共享服务在财务领域发挥着最明显、最显著的效果。这种共享服务被称作财务共享。通常来讲财务作为新型财务管理模式，能够依托“共享服务中心”，对分散性的财务工作进行全面的、集约的、集中性的处理，切实提高财务流程的规范化与标准化水平。这些分散的财务工作可以通过“流程再造”的方式来实现统一，以降低企业的控制成本，增强财务管理工作的实效性。

通过理论研究发现，财务共享模式主要包括基本模式、市场模式、高级市场模式、独立经营模式。其中基本模式是通过共享系统对分散性资源进行集成，以减少部门开支及成本支出，提高企业经营管理的实效性；市场模式是指共享服务中心负责制定相关的决策，并根据标准化、统一化的业务流程为客户提供专业分析、建议的模式；高级市场模式则指在传统市场模式的基础上从一个服务中心变为多个服务中心，可以有效提高企业的控制能力、降低企业的成本支出；独立经营模式则指共享服务的管理者或提供者以盈利性企业的身份来运作，能够为内部和外部客户提供可靠的信息服务。本文所谈及的财务共享模式为基本模式，可以有效缓解企业的资金管控压力，提高电力企业经济发展质量。

3 财务共享模式在电力企业资金管控中的作用

财务共享模式是伴随社会发展应运而生的，以全面满足用户需求为导向的财务管理模式，能够实现对服务信息与市场信息的充分整合，以优化内部经营，为企业经营活动的开展提供支持。当前电力企业为适应智慧共享财务平台建设要求，深化“1233”新型资金管理体系建设成果，已经全面实行资金收付款业务省级集中化，提高了电力企业资金管控质量。电力企业在资金管控中推广财务共享模式，通常拥有如下几方面作用：

首先，降低企业成本支出。通过财务共享模式优化电力企业资金管控体系，能够实现对无实质性、重复率高工作的统一、标准、集中化处理，同时标准化的流程可以进行协调和简化业务操作，可以减少业务处理时间，同时由于资金的集约化处理，各个县公司乃至分公司也不再需要出纳岗位，这样就大大降低了电力企业的人力支出成本。

其次，提高资金效益和资金安全管控。在财务共享模式的建设要求下，电力公司积极开展收付款省级集中工作，充分应用财务数字化、信息化建设成果，发挥资金集约中心专业化管理职能，进一步优化资金付款流程，深化资金集中管理，提高了资金管理工作规范化和科学化水平，减少了银行账户开立数量，有利于强化资金安全管控，提升资金风险防范和安全保障能力。

最后，可以更好地服务公司战略、支撑业务、创造更多价值。财务共享模式可以对企业资金等金融资源进行实时监控和统筹调度，获得更多有效的数据，方便企业作出高瞻远瞩的决策。随着共享服务中心的完善，企业财务和业务将会更紧密地联系在一起，决策者可以更加全面地了解企业需求，多元化推动企业业财融合。

总之，财务共享模式下的电力企业资金管控体系提高了“资金管控信息”的精准性以及企业预防和把控风险的能力，使企业财务管理向着精益化、集约化、智能化水平发展，促进电力企业成为具有全球竞争力的一流企业。

4 财务共享模式下电力企业的资金管控问题

《中国电力建设行业年度发展报告2023》重点阐述了绿色低碳路径、电力建设招投标、行业服务、科技创新、企业运营、市场建设、营商环境等情况，并指出国内电力工程投资达到12 470 亿元，环比增长15.6%，电源工程投资为7 464亿元，环比增长27.2%。而在资产负债率上，电力施工、火电施工以及电力勘测等企业的负债率较高。如此多的投资和较高的资产负债率对电力企业“资金管控”提出了更高的要求，因此新型的财务共享模式更加凸显其优势，其推广也势在必行。当然任何事物都有一个发展的过程，也会面临诸多的问题。

首先，智能支撑系统不够完善。在财务共享模式下开展资金管控工作，企业需要借助会计核算系统、资金管理系统、网上报账系统、电子档案系统以及电子影像系统等的智能系统的帮助，提升财务管控工作的实效性。然而智能系统在应用过程中常面临诸多层面的问题，如系统不稳定，凭证生成环节容易出错等，难以满足电力企业开展各类资金管控工作的要求。此外，各类智能系统独自成块，兼容性差，无法及时梳理、优化、处理电力企业的财务数据，对各类资金的管控造成障碍。为此，有必要构建一个科学合理的开发团队，加强资金投入与制度保障，持续完善智能系统，满足企业在财务共享模式下开展各类资金管控工作的需求。

其次，信息壁垒现象显著。财务共享模式要求电力企业各部门进行实时、有效、充分的信息沟通，以实现财务数据、信息的有效整合、科学处置、及时处理。但在财务管理实践中，我国电力企业普遍面临信息沟通不畅、信息传输受阻等信息壁垒。具体表现为：①业务、人事、科研、资产等非财务部门的信息数据，难以按照统一标准或规范，汇集到财务共享平台，提高了资金管控的难度；②缺乏信息沟通机制，导致财务管理者难以与各部门负责人进行有效沟通与交流，业财融合还有一定障碍，无法掌控资金回收程度，影响资金管控的有效性；③各部门系统的资源权限未对财务人员开放，导致财务管理者整合、调用、查阅“信息数据”，受到限制。

最后，队伍建设缓慢。在财务共享中心视域下，电力企业对财务人员的工作调整与分配，将更为细致、清晰及标准。财务共享模式下能够打破传统的财务运作模式，提升企业资金管控的实效性。但当前，企业财务管理者对财务工作的理解还只停留在基本的会计核算上，没有真正地转化为管理者角色。此外，财务共享模式需要财务人员拥有较高的信息化素养、信息技术应用能力，然而通过实践调查显示，财务人员还普遍存在操作方法、操作流程及信息化素养等方面的问题。

5 财务共享模式下电力企业资金管控策略

电力是国家经济建设的命脉，关乎到城乡发展的方方面面，关乎到大大小小企业的生存与建设。电力企业以运营、建设电网为主要业务，承担着电力供应的主要使命，经营区域覆盖全国各大省市地区，企业员工超过186 万人。通过财务共享模式，优化资金管控体系，能够切实缓解电力企业所面临的资金压力，提高电力企业的资金管控效率。

5.1 优化智能系统，完善管理机制

在电力企业开展资金管控活动中，企业首先要优化、完善智能系统。一方面电力企业应结合资金管控所涉及的业务类型，积极引进人工智能系统，实现实时分类、精准归类、灵活处理的效果，即在保证企业所有业务都能在录入系统后，被集中归纳到特定的业务处理模块中，并根据资金管控要求进行处理。同时要对各个需求精准分类，尽量使得相似模块放在一个APP 下处理，不宜使用过多模块增加财务人员的负担，容易导致财务人员顾此失彼。另一方面电力企业还可以通过运用大数据技术，让数据采集、录入、集中、处置等环节更加可靠，帮助财务管理者及时发觉资金管控中存在的各类问题。其次是完善管理机制。一方面企业要想提高财务共享模式的应用效果，强化资金管控路径，还需要构建管理机制，即简化管理程序，完善内部管理，搭建业务经营与财务管理的桥梁，并通过“制度制定”的方式，实现对基本业务数据格式的标准化、规范化建设。唯有如此，电力企业才能确保各类业务数据能根据统一标准进行处置和利用。另一方面还需严格执行资金管理制度，强化资金安全管理体制。企业要按照“统一管理、分级授权”“不相容岗位分离”“事权、财权分离”的原则，通过信息系统固化和规范资金管理内控流程，全面防范资金各种风险。

5.2 打破信息壁垒，实现数据融通

为实现跨部门的信息流通，提高企业资金管控质量，应做好如下3 方面工作：

首先，构建数据标准。为打破电力企业各部门、各系统之间的信息沟通壁垒，提升信息数据准确性，应结合财务共享服务中心的特点，构建一套完善的数据标准体系，从而融合科研、资产、人事、业务等非财务系统数据，促进各类数据资源的相互融通及整合优化，降低企业的沟通成本。

其次，开放资源权限。非财务管理部门应放开部分资源的权限，允许财务管理者调用、查阅、整合数据信息，提高财务共享模式的应用效率。

最后，构建信息沟通机制。确保财务管理者能及时、有效地联络到各部门的负责人，明确各部门业务特点，全面掌握资金回收情况，进一步提高资金管控的针对性和精准性。譬如开展定期或不定期的研讨活动，构建线上沟通平台；亦或构建协调小组，从资金管控的层面，提高财务人员的业务联系、信息沟通及问题处置效率。

5.3 加强队伍建设，提高管控实效

新的财务共享模式对财务人员提出了更高的要求。财务职能逐渐从监督转向决策支持，财务人员自身已经成为企业战略决策的重要支持者，为公司决策给予更多宝贵的信息和建议，帮助公司在事前和事中进行控制。在此背景下，财务人员需要做出以下几点改变：

一是改变思维。传统的以财务核算和报告的会计思维已经无法适应新时代背景下经济发展的需求，财务人员必须改变原有思维，进入更高级的财务管理角色，提供更有价值的创造性工作，而非重复性工作。

二是学习更多新技能。财务人员不仅要掌握财务管理的基本专业知识，还要了解诸如云计算、大数据以及数据分析等知识，借助新兴技术和先进工具来更好地完成财务工作，促进企业各项业务活动有序进行。

三是向复合型人才转变。财务共享的出现，使企业内部流程进一步简化，财务运作质量迅速提升，财务人员要想凸显自己的地位就需要向复合型人才转型。掌握丰富的实践经验，逐步形成良好的专业判断，能够有效分析企业资产管理、资本运作以及企业规划等，并能对存在的财务风险给予合理化建议。

对于企业来说还需加强制度宣贯培训，特别要加大对新设机构、新进员工的培训力度，通过组织辅导、培训、测试、知识竞赛等方式，促进员工深刻学习领会制度内涵和管理要求，营造“人人学制度、人人懂制度、人人守制度”的良好氛围。

6 结语

在当前复杂多变的市场环境下，电力企业只有加大资金管控力度，实现资金的合理化配置，构建现代化财务共享服务中心，才能在激烈的市场竞争中得以生存和发展。电力企业在财务共享服务建设过程中可以充分利用先进的信息技术手段改善各项智能系统来提高资金管控水平，在有限的资源条件下不断提升财务人员水平保证企业资金管控效果。将财务共享模式融入资金管控的过程中，切实激发财务管理部门的潜能，改进传统的资金管控机制，降低企业经营成本，提高资金效益和资金安全管控水平，扎实推进我国电力企业的健康发展。