“关系韧性” 视角下企业保护性资源损伤与重构研究--以D 企业疫情时期员工关系问题为例

李振书

（广东白云学院，广州 510450）

1 引言

2 关系韧性概念及其维度

2.1 组织韧性

“关系韧性”是组织韧性的一种。韧性一词最早起源于材料学领域，而后广泛应用于生态学、心学、工程学等领域，是指一个系统在经历灾害后自我恢复并回归最初状态的能力[1]。Vandervegt,et al.[2]认为，组织韧性反映了企业面对压力、变化和不确定性时，灵活调整其架构并采取手段从冲击中恢复的能力。一般而言，组织韧性是一个复杂且多维度的概念，不仅包括组织在承载冲击时体现出的感知能力、适应能力、应对能力，还涉及事前的预测能力和事后的学习能力。

2.2 关系韧性

关系韧性是组织韧性的一个分支，侧重于群体的相互关系、信任和投入的因素[3]。关系韧性强调“韧性”应该从关系角度界入，即韧性被视为一种关系动态以及“韧性不在于个人，而在于连接的能力”[4]。总之，关系韧性是二元关系恢复到现状或在关系破裂后表现出积极适应和成长的过程，关系韧性是关系主体运用个体或组织的保护性资源和关系情境中的挫折压力或逆境等相互作用的结果，是通过保护性资源的建构过程而产生[5]。在组织韧性中，关系韧性主要表现为组织与员工的关系在面对压力、变化和不确性时，组织灵活调整其架构并采取手段从冲击中恢复的能力。

2.3 保护性资源

保护性资源（Protective Resources）包括组织各实体所持有或能够调用的所有使其免受逆境侵害的有形或无形的资源[6]，是关系韧性构建中与风险性因素相互作用的重要载体，大致包括个体和环境两个方面。个体保护性资源主要涉及个体品质，包括认知、情感、心理、精神、行为等。环境中的保护性资源包括组织、家庭、社会、文化、同伴等，与风险性因素并存并且可以互相转化。Hobfoll[7]认为无论是感知到的压力，还是创伤或灾难情况下的心理后果，都可以理解为是由被称为资源的宝贵实体的损失（或损失威胁）造成的。

3 后疫情时期D 公司的员工关系

3.1 企业背景

D 企业建立于20 世纪90 年代，是广州一所高星级酒店，企业共设有22 个职能部门、34 个职能班组，正式员工589 人，其中一线部门员工412 人。作为传统的劳动密集型产业，人力成本占据了企业经营成本的68%。疫情时期，D 企业主营餐饮、住宿业务受到严重冲击，多次遭受阶段性的停业停产，面对高昂的人力成本和相关劳动法规的限制，D 企业采用“无薪休假”制度来压缩用工规模并调整当班人数，将原有一线部门每日近370 名员工的出勤值压缩到90 名，以维持基本酒店运营。对于受调整当班人数影响无法正常出勤的员工，作为员工个人年假、积假等处理，对于没有积假的员工，会采取调休等方式再以补班形式偿还调休的假期。

3.2 员工关系韧性损伤现象

疫情时期，随着停业停产、复工复产的多次变动，酒店员工关系也受到严重冲击。通过对D 企业调查，员工一度在“离职”“无薪休假”和“辛苦留守”间徘徊抉择，导致离职、消极怠工和隐性离职、焦虑、心理崩溃等负面心理与行为一度成为常态。

3.2.1 离职

后疫情时期，酒店业务量急剧下滑，离职人数激增。根据对D 企业近3 年的调查，员工离职人数逐年以30%比例递增。以2022 年为例，D 企业22 个部门离职总人数占员工总数27.8%，远远超出往年约8.6%左右的离职率，其中尤其以前厅、餐饮、销售和后勤的一线班组员工居多。同时，与往年离职员工相比，司龄1 年以上的离职员工占比上升35.6%，其中3 年以上的老员工也有大幅上升，他们在企业内外压力下，被迫或主动选择了离开。

3.2.2 消极怠工与隐性离职

消极怠工表现为职业倦怠，消极工作态度或负面工作行为。根据D 企业人力资源部统计，近几年，由于消极或抵制企业工作安排的员工每年上涨80%。部分员工表现出抵触、不满情绪，或者频繁请假、无故旷工，严重影响到酒店日常经营情况。期间，由部分员工组织在一起，共同抵制公司的工作安排，发生的集体怠工事件共有5 次。另外，还有部分隐性离职者，虽然没有表现出怠工行为，但明显缺乏工作热情和饱满的精神状态，这些员工后来约有40%也加入了离职人员队伍。

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3.2.3 焦虑与心理崩溃

在对D 企业员工访谈中，当运用Cite Space 理念对访谈结果提取关键词时，频次较高的是“焦虑”“压力”“逃离”“情绪失控”，高达90%的员工表示疫情期间有高频的失眠、头痛等生理反应，其中68%的员工出现进入工位就会产生烦乱或恐慌、惊吓的情绪，担扰接待的客人是否携带病毒，每天工作带有紧张情绪，不敢、不愿意服务客人。同时，95%以上被迫“无薪休假”的员工，由于承受失业、裁员的恐惧，焦虑感甚至心理崩溃更为严重。

4 保护性资源损伤原因分析

员工关系出现以上的损伤，固然和严峻的疫情冲击密不可分。但经过访谈和问卷反馈，员工普遍认为组织中诸多保护性资源的被忽视、低估与被破坏对自我有着不可估量的影响，如信任、效能感、动力、情感关怀等，而这些保护性资源都是员工用以抵御外来风险冲击的重要介质。

4.1 信任损伤

员工对组织的信任是双方关系的重要基础，也是员工决定能否与企业共渡难关的重要纽带。疫情期间，双方信任关系是员工要明确企业的立场与态度，同时企业应允许员工参与企业决策。D 企业面对营收困难与成本压力，采用“无薪休假”制度。员工对于企业安排，普遍感到“滥用”“粗暴”，并认为有“违背契约”“隐性裁员”的嫌疑。①立场告知模糊。“无薪休假”没有明确规定复工日期和复工条件，只是模糊使用“企业经营与大环境状况好转的情形下”，这使得员工认为企业有甩脱复工责任的意图。②未允许员工协商与参与决策。D企业对于无薪休假、变更留守当班员工的工作内容都没有征求员工同意，只采用单方面群发邮件的方式公告，员工未能参与沟通、决策过程，也没有进行讨价还价、表示“不同意”的权利。超过40%的离职员工认为，企业并未就此取得员工同意，因此对工作安排从心理接受方面普遍呈现排斥心理。

4.2 效能感损伤

效能感指人们对自身能否利用所拥有的技能去完成某项工作行为的自信程度。在疫情时期，效能感高低决定着员工对战胜困难的信心，而D 企业对员工效能感欠缺一定的关注。①培训缺位，岗位适应困难。经过人员压缩，留守当班员工“顶包上岗”、身兼数职，对其他岗位工作内容、标准规范一知半解。D 企业并未对员工系统业务培训给予重视，导致员工对调整后岗位所需的知识、态度、技能普遍缺乏专业度，导致客人投诉现象激增。例如，一些前厅员工对客房卫生标准和布置情况掌握不清，导致客房卫生、物品摆放、用品配置的状况频频发生意外，如房间未整理、物品配备不全，甚至有误扔客人物品、报错房间号码，查错房误入客人房间等情况。员工本就对身兼多岗心怀抱怨，受到批评后感觉雪上加霜，工作信心也备受打击。②缺乏学习机制，新标准执行不利。疫情时期，酒店行业是严防严控的重灾区，因此管理标准面临短时期内转换与升级。D 企业由于长期遵循固有的管理标准，对于短期内学习与适应新的管理标准出现普遍掌握不清晰、行动缓慢、执行不利的情况。例如，确保餐饮食材的安全性，提高毛巾、床单等织物消毒清洗标准，加大客房日常卫生的清洁和检查力度等方面，对前厅、餐厅、客房、走廊等公共区域消毒和通风工作，对到访客人测体温、扫码掌握其旅行轨迹方面都表现得不尽如人意。

4.3 动力损伤

员工的责任心与积极性，是组织战胜困难的动力性因素。而D 企业在疫情困难时期没有建立迅速、灵活、有效的配套管理机制，员工缺乏与组织同甘共苦的工作动力。①薪酬不匹配。由于280 名无薪休假员工不能正常出勤，留守当班的100 名员工工作职责、范围、强度、时间都有一定调整，但是员工薪酬并没有做出相应调整，这导致员工不公平感上升，动力下降。②考核不合理。考核体制没有根据新的情境进行调整，对于困难情境下危险、忠诚、奉献作为重要指标未加以重视，如前厅员工较后厅员工的风险压力更高，一线员工比高级管理风险更高，但考核指标未加以体现。③未提供基本生活保障。D 企业“无薪休假”员工大多为30 岁以上的已婚员工，家庭负担较重。企业未提供基本生活补贴，又不能领取失业保险，一部分员工只好主动离职另寻生路。

4.4 情感损伤

情感是一把双刃剑，情感承诺既是员工组织承诺的最高级形式，但情感损伤也同时是导致员工负面心理与行为的“拐点”。据D 企业调查，75%的员工认为“企业在困难时期未给予必要的关怀”是离职的首要原因。①未关心员工身心健康。由于酒店行业特殊性，防控工作十分繁重，日常工作的机械性与琐碎性，使酒店员工与客人处于近距离接触下，所承受的身心压力更大，常有身心俱疲的透支感。据调查，D 企业疫情期间与员工谈话焦点多围绕工作安排和怠工纠正，对于员工的需要和情感情绪都未加以必要的关心和指导。②未强化员工心理归属感。疫情时期，由于反反复复停工与复工，员工与企业几乎处于松散和半失联状态中，由于担心组织是否欠薪或裁员问题，心理常处于浮动、迷茫和怀疑状态。D 企业并未及时强化组织凝聚力，员工分崩离析感日显明显。

5 D 企业保护性资源的修复与重构

基于调查分析，D 企业员工关系损伤中，组织的保护性资源受损占据重要的位置。要修复D 企业的员工关系韧性损伤，尤其需要对组织的保护性资源进行修复与重构，使其成为多维度、多层次的风险“防波堤”。

5.1 信任资源--坦诚沟通、上下同欲

关系文化理论（RCT）提出，关系韧性是指在出现严重脱节或压力时恢复成长的能力，从而促进联系。RCT 表明，增强韧性和促进成长的关系具有双向联系的特点，包括相互移情、相互授权和走向相互性。①相互移情。企业要了解员工的艰难处境，员工也要了解企业真实情况和立场，相互移情有助于双方了解特殊情形下双方的意图与想法，企业做出工作安排应该尊重员工，让员工有知情权和选择权。②相互授权。企业在特殊时期做出的工作安排不能善作主张，应征得员工同意和授权，并使他们了解并参与决策过程，这样可以提高员工对工作的可接受度。③走向相互性。企业与员工在经营困难时期尤其需要注重常态化的沟通机制，达到互谅互让、同心协力的共识，并进而达到上下同欲、同甘共苦。

5.2 效能感资源--加强学习，增强扭转困局意志与能力

为提高员工的效能感，应加强员工岗位胜任力和变化适应力。为此，D 公司应加强员工培训，改善过分专业化、协作性差问题。①岗位轮换。岗位轮换有助于提高员工职业整体性认知水平，同时提高多种工作情境的认知、胜任与协作能力，使员工避免陷入“各管一摊，遇事则乱”的被动局面。②多技能培训。可以通过“线上教+线下做”多元培训形式，如培训平台中的视频、音频、电子书和线下场景具体指导等就岗位标准、规范、流程、技能进行培训。③打造长效的学习型组织。为应对未来不确性和风险，应鼓励组织成员常态化学习精神，打造学习型组织，使学习能力成为组织信心与效能感的根本源泉。

5.3 动力资源--树立危机意识、完善配套机制

完善的配套机制是组织应对风险的重要保障。为此，D企业应对疫情时期暴露出来的诸多管理漏洞进行完善和创新，使其成为员工关系韧性的重要制度保障。①有预见的人力资源规划。人力资源规划应更好预判环境的复杂性，预测企业未来人力资源数量、质量、结构，并有针对性地提高人力资源队伍适应危机的能力。②加强“韧性”人才甄选和考核。企业应特别关注人员素质中的责任感、使命感等素质特征，并给予较大的考核比重，为公司培养有潜力的精干员工奠定基础。③特殊时期的分类薪酬、考核机制。困难时期，更应区分责任心、忠诚度、贡献度制订合理薪酬及考核体系，综合工作多寡、强度、危险程度给予不同对待，确保员工最基本生活保障，使员工与组织共渡难关可获得应有回报并确保留住核心员工。

5.4 情感资源--加强积极感知，强化心理赋能

企业应加强员工对困难的积极感知和正向理解，当员工心理出现动荡、焦虑时，应及时进行引导和转化，强化关怀与支持，给员工赋予心理能量。①组织健康心理活动。针对员工心理压力，企业可以组织情感管理活动，帮助员工释放心理压力。例如，成立心理健康小组，定期进行心理诊断与测试来关注员工心理健康状况。②组织心理健康学习。通过心理讲座、学习和专家指导等，帮助员工提高对压力的认识和自我调节能力。③强化企业愿景，激励团队信心。在人心浮动、组织离心力加大时，组织应强调企业的愿景与目标感召力，增强员工抵御困难、共渡难关的信心与决心。

6 结语

本文以D 企业为例，对企业疫情时期员工关系出现的诸多脱节、断裂现象进行分析，其中，组织保护性资源的弱化与缺失是导致员工在信任、情感、动力与信心方面都会促发韧性断裂问题的重要根源。企业要想提高员工关系韧性，需要增强在信任、情感、动力和心理赋能等资源的修复与重构，为打造多元逆境下上下一体、高回弹力的员工关系韧性奠定基础。