业财融合视角下地市级医院国有资产管理的优化研究

喻丹（四川省宜宾市第二人民医院）

2021年3月17日，国务院印发《行政事业性国有资产管理条例》（国令第738号），强调加强行政事业单位的国有资产管理，并对国有资产管理手段和管理效率的提升作出了更高要求，明确实物管理和价值管理相统一的重要性，将资产、预算、财务管理三者有机结合，同时还应当建立和完善内部控制管理制度。在深化医疗卫生改革和公立医院高质量发展的背景下，地市级医院上有省级医院的挤压，下有县级医院的追赶，眼前是同城医院的竞争，内部要应对发展资源受限的困境。“十四五”时期正是医院提速换挡和提质增效的窗口期和关键期，经历这次疫情，地市级医院作为“夹心层”更要积极应对，精准定位。国有资产作为医院经济运行的必要条件和事业发展的物质保障，地市级医院可以运用管理会计中的业财融合手段盘活国有资产，提升其使用效益，通过管理创新破茧成蝶，成为“中坚层”，跑赢高质量发展的“马拉松”，这对于医改政策落地和国家卫生健康事业的发展均具有重要的现实意义。

一、地市级医院国有资产管理现状

（一）缺乏精细化的国有资产管理模式

目前，地市级医院的国有资产管理模式普遍存在组织机构不健全、制度不完善且落实不到位、基础性工作不规范等问题。机构设置方面，部分地市级医院甚至未设置单独的国有资产管理部门，导致职责分配不清。有的地市级医院将国有资产管理的职能归给后勤部门甚至是财务部门，并且仅有少数人员负责国有资产管理工作，体现出医院领导层对国有资产管理的重视程度不足，资产管理水平较为落后。

医院作为特殊的行业，部分地市级医院尚未建立完备的资产管理工作制度与细则，缺少资产类别管理办法或者资产管理程序，导致岗位职责不明确，在实际工作中遇到问题无依据可循，资产管理工作不规范。基础性工作方面，未合理进行国有资产的配置和使用，没有坚持资产管理与预算管理相结合的原则，新购置的设备缺少充分的可行性论证，存在大量长期闲置和低效运转的设备，重采购、轻管理，降低了医院资金的使用效益。另外，还存在资产清查盘点工作不到位，资产处置时未经财政局和主管部门审批同意就擅自处置资产，已报废资产未及时进行账务处理等问题，导致资产账卡不符、账实不符，造成国有资产流失。

（二）实物管理部门和价值管理部门工作脱节

财务管理工作贯穿于资产的全生命周期，包括预算、采购、验收、入库、领用、维保、报废等环节，需要多部门协同合作。地市级医院的国有资产全生命周期管理，往往存在业务部门和财务部门工作脱节的问题，使得整个管理流程的衔接不通畅。由于财务部门未参与实物的验收和调拨，部门之间工作缺乏连贯性，已验收入库或已调拨的资产由于信息传递不及时，导致财务部门未能及时进行账务处理，降低了会计信息的及时性和准确性，同时影响了科室的成本核算。因业务部门通常不懂财务且与财务部门沟通不畅，容易造成业务部门对无形资产的管理意识薄弱、接受捐赠的资产未入账、资产底数不清等问题。

（三）财务系统和业务系统未能实现有效交互

大部分地市级医院的实物管理系统和财务核算系统是两套独立的系统，且信息化水平良莠不齐，资产账务水平主要依靠人工记录，财务数据与业务数据呈现割裂的局面，财务部门通常要将业务部门提供的非财务数据转化为财务数据，这导致财务部门被动地接收信息且无法辨别准确性和可靠性，数据无法共享也降低了部门间的工作效率。由于业财系统互为“孤岛”，数据统计口径不一致，数据反馈不及时，因此无法对资产管理全流程做到事前、事中、事后全面而完整的信息管控，难以提高资产管理效率，也未能够提供有价值的参考信息供管理者决策。

（四）忽视资产绩效评价工作的重要性

地市级医院忽视了资产绩效评价机制的重要性，而健全的绩效评价机制是国有资产管理工作科学、高效展开的基本保障。国有资产绩效评价工作流于形式，缺乏对资产全生命周期管理各个环节的考核要求和相应的奖惩措施，没有从实际工作中总结和完善资产管理绩效评价体系。资产使用部门不了解资产维修保养带来的成本消耗，更多地关注资产运行带来的经济效益，而归口管理部门由于数据来源不可靠，缺乏对资产运行状况有效的评估和剖析，且未将结果及时反馈给资产使用部门，导致绩效评价工作落实不到位。财务管理部门在资产绩效评价的工作中，偏重于对资产管理的经济指标分析，未能将财务指标转化为业务指标，从而无法指导资产绩效评价工作不断完善。

二、业财融合视角下地市级医院优化国有资产管理的路径

（一）重塑国有资产管理体系，按下业财融合“快进键”

地市级医院需要对原有的资产管理模式进行创新升级，从领导层面重视国有资产的管理。首先，成立国有资产领导小组，明确业务、财务和资产使用部门各自的职责范围，构建权责清晰、分工明确的国有资产管理制度和规范。其次，基于业财融合的角度，以PDCA管理循环为原则，安排业务部门和财务部门聚焦国有资产全生命周期的每一个环节，做到全过程动态化地对每一个业务环节进行实时监控和管理。最后，还可以通过科学管理，设置财务BP岗位，深入到业务部门，指导业务部门精细化管理资产成本预算，瓦解以往财务部门和业务部门“各自为政”壁垒，实现财务对业务全流程、全方位、全覆盖的管理，从而形成配合有力、协调高效的国有资产管理体系。

（二）实现资产业务流程再造，激活业财融合“动力源”

基于业财融合的国有资产业务流程再造，并不是简单地将财务和业务流程合并，而是从地市级医院的战略目标出发，全面梳理和规范国有资产业务处理的标准，包括资产归口管理部门、使用部门和财务部门的业务审批权限以及标准化的业务要素等，同时也为地市级医院建设业财一体化信息平台打下坚实基础。

新的资产业务流程应涵盖多维度、多方位的管理融合，实现流程驱动、业财双向交互的管理模式，将资产管理与预算管理、合同管理、成本管理、绩效管理相融合，在购置资产时能将设备运行效益分析与预算控制结合，为科室预算指标提供合理依据，通过合同管理跟踪资产的购置、维修等情况，通过成本管理加强对固定资产保养费用和折旧的成本控制，通过运用绩效管理工具方法构建绩效评价机制，构建财务指标和非财务指标进行绩效考核，通过多层次的管理融合打通业财壁垒，实现资产业务流程再造，全面提升国有资产管理效率。

（三）加强业财信息系统建设，跑出业财融合“加速度”

运用财务一体化信息系统实现业务数据和财务数据的融合，实现多部门间的数据互通共享是解决地市级医院信息“孤岛”的有效手段。

目前实现业财数据一体化的方式主要有三种：一是使用同一家软件开发公司提供的服务将医疗业务系统（HIS、PACS、LIS等）、资源规划管理系统（HRP）融合；二是医疗业务系统和资源规划管理系统分别由不同的公司开发，再通过接口进行融合；三是医疗业务系统、物资管理系统、人力资源系统、财务管理系统均由不同的软件公司提供，然后进行接口融合。第一种方式的建设难度较大，但是整合难度较小，实践中很多医院都是采用第三种方式建设业财一体化平台。

在业财一体化信息系统的建设中，首先要克服的就是各系统数据口径不一、进度不一的问题，医院需要进行一次全面的资产清查工作，制定资产信息化建设方案，确保各系统间数据口径一致才能进行整合，实现多部门数据共享。其次还应关注财务部门对业务部门的监管与控制，完善系统中的预算和成本管理等模块，将资产的运行成本和预算执行情况及时反馈给业务部门，提升工作效率。最后要确保信息安全，设定严密的授权审批程序和操作权限，使用加密手段防止信息泄露和产生网络安全问题。地市级医院亟需加强业财信息系统建设，将流程标准化和信息化，并将规范化的业务流程嵌入业财一体化平台，充分发挥信息技术在资产业务流程再造中的作用，实现信息化无死角，确保业务流、财务流、信息流“三流合一”，助力国有资产管理水平提升。

（四）建立健全内部控制制度，用好业财融合“稳定器”

资产的全生命周期管理各个环节对内涉及多个部门，包括采购部门、财务部门、信息部门、资产管理部门和资产使用部门，对外存在与市场要素之间的供求关系，每个环节不仅涉及众多的内部控制风险点，也容易滋生贪污腐败。地市级医院的管理层应当从战略角度意识到内部控制的重要性，加强内部控制制度建设，建立围绕单位层面和业务层面的闭环式内部控制体系，单位层面需要建立科学有效、相互制衡的内部控制组织架构与决策机制，实行不相容岗位相互分离，健全内部控制相关管理办法，完善内部控制监督与评价等，业务层面需要全面把控资产管理的业务流程与关键风险点。同时还应充分发挥内部审计和纪检监察部门的全面监管作用，构建风险量化评价体系，积极采取措施切实有效地防范风险，将“不想腐、不能腐、不敢腐”的理念植入内部控制与风险管理体系，确保国有资产安全完整。

（五）构建资产绩效评价机制，驱动业财融合“助推器”

新医改强调公立医疗机构需要把控成本费用，建立健全绩效评价体系。地市级医院应当将资产绩效评价体系与内部控制体系有机结合，以风险量化评价体系为指导，规范医院运营体系，优化资源配置，提高资产使用效益。可以基于层次分析法(AHP) 在业财一体化信息系统中构建模型化和数字化的全方位资产绩效评价体系，通过系统中绩效评价模块自动抓取数据生成工作效率指标、配置效率指标、经济效益指标和社会效益等绩效评价指标，对大型医疗设备开展绩效评价，提供科学的分析报告以供医疗设备采购和维保决策时参考，不仅能合理配置医疗设备、降低维保费用，还能提高患者满意度和医疗服务质量，实现国有资产精细化管理，为地市级医院高质量发展提供合理保障。

结语

地市级医院要实现从“夹心层”突破成为“中坚层”，就必须要迎着医疗改革的春风，抓住先机，立足优势，运用管理会计中业财融合的手段，把握好战略“方向盘”，重塑国有资产管理体系，按下业财融合“快进键”，实现资产业务流程再造，激活业财融合“动力源”，加强业财信息系统建设，跑出业财融合“加速度”，建立健全内部控制制度，用好业财融合“稳定器”，构建资产绩效评价机制，驱动业财融合“助推器”，全面提质增效，跑赢高质量发展“马拉松”。