论全面预算管理在中小企业的应用——以A冶炼企业为例

由江涛

（山东金创金银冶炼有限公司，山东 烟台 265615）

一、引言

近几年，在其他各行业的带动下，冶炼行业也迎来了发展机遇，同时面临着市场方面的挑战，如原材料价格提高、产成品销售价降低等，这些因素都会影响冶炼企业的盈利情况。在这样的形势下，冶炼企业要想实现稳定发展，需要借助全面预算管理工具，实现对各环节的有序规划、监管，从而帮助企业实现资源的合理分配，有效管控经营成本，为企业的市场竞争提供一定的价格优势，从而帮助企业获得更大的经济效益。

二、A 冶炼企业概况

A 冶炼企业的主要经营业务是冶炼、生产金属，如铜、银、铅、锌、金及合成制品等，在行业内有着良好的口碑。近几年，为了响应国家号召，其开始大力推行环境友好型建设，发展高新技术，始终秉承“绿色冶炼、技术领先”的基本原则，并先后获得了ISO14001、ISO9001、OHSMS18001等一系列体系认证，也获得了国外金属交易所的相关认证，有着广阔的发展前景和较大的投资价值。

三、A 冶炼企业实施全面预算管理存在的问题

（一）预算组织机构不完善

目前，A 冶炼企业已有的预算管理组织体系依旧存在各种不足，如缺乏独立的预算管理监管机构和预算经营决策机构。企业预算方面的决策都由董事会成员执行，董事会人员还负责预算管理制度编制、流程编制、预算执行考核指标审批等一系列工作。由于预算管理工作涉及业务活动的方方面面，董事会成员可能对其并不了解，所以在实际决策、监管、审批的过程中，并不能保障其决策、审批等的准确性。同时，各环节因为缺乏监管，也存在敷衍了事的现象，最终导致企业预算管理效果大打折扣。企业并没有强调财务部门在预算管理方面的职责，也缺乏严谨的权限设置，导致在预算执行的过程中，财务人员并不了解自身的岗位职责和权限，也不会主动配合各环节的预算管理工作［1］。

（二）预算编制不科学

A 冶炼企业预算相关工作都由财务人员负责，但财务人员更关注短期盈利指标的变化，忽略了企业中长期战略管理目标的实现情况。企业预算编制工作同样由财务人员对各职能部门下达编制任务，各职能部门完成任务后统一汇总至财务部门进行整理。由此可见，企业财务人员不仅要花费精力在预算工作方面，还要做好财务方面的一系列工作，导致其工作压力较大，工作量较多，致使企业的预算编制工作流于形式，并没有真正结合本年度业务活动进行规划。

各职能部门在进行预算内容编制时，同级之间、上下级之间不会相互交流，企业内部的“信息孤岛”现象较为严重，预算编制也是形式重于实质，最终在预算执行过程中，因为编制内容偏离实际，需要频繁调整预算，使预算失去了严肃性、震慑性，其预算管控能力及年度经营管理目标受到一定阻碍［2］。

（三）预算执行和控制不严谨

A 冶炼企业2020年度并没有很好地执行预算管理，导致预算执行率严重偏离预期值。深入分析A 冶炼企业预算执行和控制存在缺陷的原因发现，一是企业内部人员对全面预算管理的重要性缺乏足够的了解，不了解实施的必要性、核心，所以管理方面存在盲目性、随意性。二是企业缺乏完善的预算控制措施，依旧采用传统、固化的人工审核方式，而且管控流于形式。即便查出部分工作人员实际开展预算工作时存在漏洞，也没有实质性的惩罚措施，以至于员工对预算工作的开展逐渐懈怠。三是企业各部门在执行预算相关工作时，并没有进行良好的交流，对潜在风险无从察觉，而且预算的全面性也无从体现，使得要求全体人员共同参与的预算工作绝大部分落在了少数人身上，这些人员可能对预算和实际情况并没有足够的了解，所以无法实现预算管控目标。

图1统计了A 冶炼企业营业收入、营业成本、销售费用、管理费用四个指标的年度预算执行情况，仅有营业收入执行率在100%，其他三个指标实际执行率都与预期存在较大差异。由此可见，企业在执行预算管理工作时，面临各种阻碍，导致最终预算执行效果与预期存在较大差异，表明企业预算执行管理工作有较大的改善空间。

图1 A 冶炼企业2020年度财务预算执行情况

（四）预算考核激励制度有待完善

A 冶炼企业目前已有的预算考核制度体系并不完善，并不能真正起到督促作用，具体体现在以下几个方面。

一是预算考核不够全面，企业把主要精力放在预算结果上，对预算前的准备工作、预算执行过程、预算分析与反馈等缺乏具体的考核指标。这样得出的考核结果可能存在一定的片面性，企业无法真正掌握每个员工的预算工作情况，考核也很难真正起到督促的作用。

二是预算考核对象存在局限性，侧重于领导层，忽略了基层员工的付出，这样会使基层员工逐渐失去责任意识和对企业的归属感，从而导致各岗位人员流失［3］。

三是预算考核涉及的奖惩制度单一，缺乏实质效果。A 冶炼企业目前采用的奖励方式大多是直接发放奖金、年终奖等，虽然物质奖励也有一定效果，但基层员工更需要职业规划、公费学习等奖励，所以目前的奖励措施还有待改善。

四、A 冶炼企业全面预算管理优化措施

（一）全面预算管理组织的优化

一是制定预算管理例会制度，可以安排每月末开展一次预算相关工作例会，要求各部门人员共同参与，在会议上商讨近期预算执行重难点并分析其效果。例会主持人可以是企业经理，每次会议内容都要详细记录，并且会议要有实质作用，不能流于形式，要切实解决企业预算难题。对于一些重大预算事件，也可以临时召开会议进行讨论。

二是引导内部审计部门人员切实履行其监管职责，负责预算管理工作全过程的监管。企业内部审计部门要独立、公正地开展审计监督工作，必须隶属于董事会，避免各级领导或其他员工对审计人员施加压力，使其无法正常、公正地开展审计工作。企业审计人员的工作职责主要包括审核预算制度体系、流程、实施方案；审核预算目标制定的合理性、可行性、科学性；监管、审核各职能部门的预算执行及效果，及时发现其存在的缺陷；汇总预算执行结果，并以书面形式上报给领导层［4］。

（二）预算编制的优化

一是完善预算编制流程。预算编制是全面预算管理的起点，后续的预算执行、监督、控制、反馈、考核、评价等工作都是在此基础上开展的，所以企业要重视预算编制环节，确保编制内容科学、严谨、可行，保障后续一系列工作得以有序开展，预算相关职能得以充分发挥。在预算编制的过程中，要重视各环节、各岗位人员的职责，尽可能把工作落实到个人，以增强预算工作的规范性。

另外，冶炼企业在编制预算时，不仅要重视战略管理目标、长短期盈利能力，还要重视对非财务类指标的管控，如资源综合利用率、长期能耗、金属回收率、产品纯度、稀贵程度、节能环保、客户满意度等，确保企业发展顺应国家政策、行业趋势、可持续发展前 景等。

二是优化预算编制方法，对不同的业务活动、不同的项目，要选用不同的预算编制方式。冶炼企业更多采用滚动预算，以便在实际业务活动中不断调整预算，确保预算符合实际业务活动的特点。滚动预算有着自身特定的优势，如透明度高，及时性、连续性、稳定性和完整性强等。

（三）预算执行和控制的优化

1.对重点业务环节要着重管控其预算执行情况

企业全面预算管理的实施是建立在战略管理目标和业务活动经营管理目标的基础上的，其涉及业务活动的全部环节，如果要实现全过程监管，会浪费大量时间、精力、人工成本。为了有效提高监管效率，减少监管成本，企业可以对关键环节进行特殊标记，并着重对其进行监管，其他环节可适当放松，确保最终所有环节都能依据预期开展工作。对关键环节的标记需要依靠具有专业知识背景和丰富工作经验的员工，避免员工疏忽造成监管不严谨的问题，从而对企业全面预算管理的执行造成阻碍［5］。

2.完善预算管理风险预警机制

要实现动态全过程监管，可以借助信息化系统，实现自动化监管、预警。相关工作人员可以在预算预警系统中提前设置各环节预算值，并设置不同的预警程度，如表1所示。确保系统能够自动识别预算偏差程度，并发出警报，提醒工作人员。相关工作人员在接收到系统自动警报时，要详细分析原因，提出合理的解决措施，并把全过程记录、保存下来，为后续的预算编制、执行工作等提供有效帮助。

表1 企业月度预算风险预警级别设置

3.提高预算反馈频率

企业在进行预算管理的过程中，不仅要每个月末开展预算执行例会，而且要适当增加预算反馈次数，提高反馈频率，要求各职能部门提供月度预算分析数据与财务核算数据进行对比，保障预算反馈工作有效落实，最大限度减少预算偏差。

（四）预算考核的优化

1.制定完善、可行的预算考核指标

企业开展预算考核工作要有完善的、全面的考核指标，考核指标设计要覆盖所有业务活动流程、所有人员、所有预算环节，并且要公平公正、公开透明地开展考核工作。公正的预算考核能够加强对基层员工日常工作行为的约束、震慑，以此督促员工积极主动地参与预算工作，认真履行预算职责。具体预算考核指标包括预算目标编制是否合理、依据是否科学、数据是否精准等。而对预算执行方面的考核指标则有执行是否规范、执行是否及时等。

2.应用多元化的预算激励手段

企业可以采用物质奖励和精神奖励相结合的方式，针对不同人员的真实需求，给予对应奖励，确保奖励能够真正起到鼓励员工的作用，也能促使员工更加主动积极地履行岗位职责，增强其责任意识和归属感。此外，还要重视短期和长期相结合的方式，从长期战略考虑留住人才、用好人才［6］。

五、结语

如今，全面预算管理已经逐渐应用于各行各业，大量实践证明，全面预算管理对企业发展有着重要的推动作用。尽管我国引入预算管理理念较晚，但是目前已取得了一系列理论和实践方面的成果，而且企业应用全面预算管理辅助经营管理将成为未来企业发展的必然趋势。

本文以A 冶炼企业为例，分析企业实施全面预算管理工作存在的各种缺陷，也相应地从预算管理组织、预算编制、预算执行和控制、预算考核四个方面提出了优化措施。希望可以为更多类似企业落实全面预算管理、实现精细化的成本管理、提升内部资源有效利用率、完善内部管理机制、提高内部经营管理水平及盈利水平提供一定参考。