基于心理契约理论的新员工企业文化导入实践

夏良俊 王伟庆 张乐贤（通讯作者） 上汽大众汽车有限公司长沙分公司

企业文化是由企业的使命、愿景、价值观组成，是一个企业个性化的文化形象。企业文化作为企业内在的灵魂，是企业持续发展的不竭动力，更是企业发展的旗帜和方向。企业文化导入对于新员工更快更好地融入团队和组织有着非常重要的作用，是提升员工企业归属感和忠诚度等的重要环节。根据相关文献介绍，在人力资源管理实践过程中，心理契约理论具有较高的实用性[1]，而新员工企业文化导入作为人力资源管理的重要组成部分，却很少有文献介绍心理契约在新员工企业文化导入过程中的应用。文章利用心理契约的内隐交互关系，即员工的期待与公司所提供资源之间的交互关系，构建了新员工企业文化导入模型。在上汽大众长沙工厂的实践中，初步验证了心理契约理论在新员工企业文化导入过程中的有效性，既能促使企业文化快速融入新员工的日常行为中，又能促使新员工快速融入团队，并提升企业归属感和忠诚度。

一、新员工内隐的心理契约形成与介入方法

心理契约概念来自社会心理学，首先是由Argyris(1960)在《理解组织行为》一书中提出。随着组织的不断发展，心理契约概念被逐渐引入管理领域[2]。在管理领域中，学者们从不同角度阐述了心理契约的定义。尽管大多数学者对“心理契约”界定存在一定分歧,但他们在“心理契约是组织和员工之间内隐的交互关系”的基本认识上是基本一致的[3]。对于心理契约的形成，美国学者卢俊(Rousseau)提出心理契约形成的四个阶段，包括雇佣前阶段、招聘阶段、早期社会化阶段和后期经历阶段[4]。根据卢俊提出的心理契约四个阶段划分，新员工企业文化导入属于早期社会化阶段，新员工在这一阶段，会收集新的信息并将该信息进行比较和验证，其所接触到的信息会影响员工对组织的信任度。

在新员工企业文化导入中，公司通过影响RAR 循环来实现员工期望。E（Establishing，建立阶段）通过调研，明确新员工的期待及公司现状；A（Adjusting，调整阶段）通过对新员工的表现评估，引导员工对自己的期待作相应调整；R（Realization，实现阶段）在项目结束的时候，进行反思复盘，总结收获和遗憾。对于遗憾的内容，在新员工进入部门后，部门可根据实际情况，开展下一个EAR 循环。入职期间，新员工的内心思考比较复杂，一个方面新员工与企业处于甜蜜期，对自己未来的职业生涯发展充满了期待，另一个方面也处于混沌期，不清楚自己是否能够适应当前企业的工作氛围与工作模式[5]。根据Feldman 提出新员工社会化的三个方面，即正确的角色、工作技巧和能力的提升、适应和融入团队[6]，得出新员工时期内隐的期待（E，建立阶段）是提升自身能力和融入团队；公司在方案制定时（A，调整阶段），可相对应提供解决方案达成新员工内隐的期待，在合适的时间节点与员工沟通其期待的合理性，并进行适当调整；在项目结束时（R，实现阶段），公司通过开展反思会、调研问卷和建立个人档案等途径，来总结新员工的收获与遗憾。其中，具体实施过程中，项目中安排了多个独立的小项目模拟练习，在练习时关注员工的状态，及时调整期待，做好EAR 小循环。

以上，本节内容通过分析内隐的心理契约形成和EAR 循环方法的介入，为公司在后面构建新员工企业文化导入模型时提供了理论基础。

二、新员工企业文化导入模型构建

公司在建立新员工企业文化导入模型时，分别从员工心理契约的三个维度进行思考，即交易、关系、发展这三个维度，分别是依靠物质、合作和价值增值的基础上存在的，各个维度都需要考虑内隐的心理契约形成和EAR 循环在模型建立中的作用。其中，交易维度是新员工需服从公司安排、按时完成公司的工作任务，以此来获得组织承诺的工资福利等物质；关系维度是新员工和企业之间通常是被管理者与管理者或团队成员之间的关系；发展维度是新员工通过自我价值增长来促进企业价值的增长[7]。作为2022年入职的“95 后”“00 后”的新员工，一般在学生时期都已形成固有的价值观和行为习惯。在企业文化导入过程中，公司结合心理契约三个维度和EAR 循环，在不同的时间节点融入不同的内容。

根据以上分析，长沙工厂在新员工企业文化融入项目设计时，刻意加入一些模拟演练和反思强化的环节，使新员工能够不断强化心理契约的达成。上汽大众长沙工厂新员工企业文化导入模型，如下图1所示。

图1 上汽大众长沙工厂新员工企业文化导入模型

该模型从心理契约的三个维度和EAR 循环方法考虑，分别设计了相匹配的内容，保证企业文化融入能够满足新员工形成的心理契约，最大程度避免心理契约的破裂。模型中，在实施流程模块，开展了4 次导入企业文化的动作，即图1中企业文化导入、修正和加强等。第1 次是初次文化导入，在培训时实施，通过公司高管和行业专家授课，使员工了解企业文化。第2 次是修正，在辅导过程中实施，通过导师引导和分析，确保新员工理解的准确性。第3 次是修正和强化，在模拟练习后导师再次辅导阶段实施，通过刻意练习，深入理解企业文化的内涵和外延，并在行为上发生一定变化。第4 次是共识和强化，在模拟项目攻关后总结阶段实施，通过具体项目深度体验企业文化的作用，并在思想上反思，在行为上改变，与企业文化达成共识。通过这4 次安排，最终达到企业文化认同、有企业归属感、提升员工企业忠诚度的效果。

三、新员工企业文化导入实施

通过上面模型构建过程，可以看出，企业文化导入的实施内容既有理论培训，也有配套练习，最后有项目输出。这一整套的内容符合“察-学-习-变”的培训逻辑，察是了解新员工现状，学是培训，习是练习，变是思想行为发生改变。每个阶段采取不同的工具和方法来开展实施，见下表1。

表1 实施过程的四个阶段

实施过程中每天都安排一个主题，分别是认识大众、角色转变、融入大众、团队攻坚和共绘未来。在每天的实施过程中，导师都全程跟踪，实时记录新员工每一天的行为变化，同时在每天正式培训结束后，都会有交流心得及反思的过程，通过心理契约理论分析，找出当下员工存在的问题，并及时进行反馈辅导。该项目整体实施结构框架按照上汽大众长沙工厂新员工企业文化导入模型开展，并结合心理契约理论评估有效性。

四、结语

1.本次上汽大众长沙工厂新员工企业文化导入项目实践是一次突破性的尝试，实践过程中以心理契约理论为基础，结合公司新员工的实际情况，构建了适合公司新员工企业文化导入的模型，指导了整个项目的实施。

项目中的评估指标主要从公司、员工和岗位要求三个角度来制定，评估结果通过员工调研访谈、导师打分、直属领导评价等方法进行360°评价，项目开展前、后各项指标对比，如图2所示。通过对比可以看出，项目开展前、后新员工各项评估指标均有提升，证实了心理契约理论在新员工企业文化导入中的有效性，也说明了心理契约理论在新员工企业文化导入中，有进一步推广和研究的价值。其中，“公司了解程度”这一项指标，需要进入部门后，结合岗位工作，不断加深理解。“计划组织”“执行力”和“说服激励”三项指标，需要在部门中承担具体项目，不断训练，通过长期实践经验可继续提升。

图2 项目开展前、后各项评估指标对比

2.企业文化作为一个企业的灵魂，企业高管作为最接近核心文化的群体，对企业文化有着更加深刻的理解，需要自上而下的传播，所以高管授课对于新员工企业文化导入有着不可替代的作用。

3.新员工处于社会化阶段，最重要的是完成角色转变，文化导入是转变的初始阶段，通过上汽大众长沙工厂实践可以得出，较为快捷有效的方式是让新员工有体力和脑力双重训练，所以，在设计过程中可以加入相应环节加强文化体验感。

4.新员工企业文化导入的内容中，难度设计上，建议先易后难，难度逐渐加大，实施过程中既要有成功也要有失败，既有成功的喜悦也有失败的沮丧，根据心理契约理论，成功和失败都要有对应的复盘和反馈，这样会使新员工文化融入的感知度更高。