房地产项目的精细化管理

文／沈亮 上海陆家嘴金融贸易区联合发展有限公司 上海 200000

引言：

房地产项目建设单位的项目管理，是一件较高技术难度和协调难度的工作，因为建设单位的项目管理人员需要面对的政府部门、市政部门、周边街道、居民、合作单位、下游企业涵盖了建设行业的所能涉及的所有条线。比单纯的施工企业、设计院、顾问行业及项目管理公司都要复杂、全面，对项目管理人员需要具备的管理协调能力以及宏观能力的要求更高。

类似的教材书籍不少，专家学者们归纳总结的经验和技巧也是种类繁多，剖析深刻。在此，笔者根据自己多年的经验，提供一些具体的思维及工作总结，供大家参考。

建设单位的项目管理有很多分类方法，有按项目实施过程划分为七个阶段：

（1）项目的定义、目标设计和可行性研究。（2）项目的系统分析。（3）项目的计划管理。（4）项目的组织管理。（5）项目的信息管理。（6）项目的实施控制。（7）项目的后期管理。

也有按照工作任务划分七项管理类别：

（1）成本管理。（2）工期管理。（3）质量控制。（4）现场管理。（5）组织和信息管理。（6）合同管理。（7）风险管理。

每家房地产企业根据企业规模、产业类型、资金运作、区域范围等等，制定不同的管理模式。在此仅根据我的工作经验做出一些概括和总结，希望对读者有所提示或帮助。

我在工作中以部门及人员职能的方式作为划分方式的基础，因为各部门均在项目实施的前期、中期和后期有不同程度的参与，每个阶段有不同的工作内容和目标。以阶段划分或工作内容划分项目管理内容，并不方便各部门理解项目管理的目的和要素。因此我为了方便各职能部门以及员工清晰了解各自的职能管辖和工作内容，方便各部门之间的工作调度协调，部门人员的培训教育。将业主方的项目管理划分为：

（1）营销管理。含前期产品调研、定位、销售模式及后期的招商、租赁，全过程的投资回报及盈利分析。

（2）设计管理。含项目全生命周期的设计管理、变更管理。具体包括编制设计任务书，审核工程初步设计，各设计阶段进度管理，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。在施工阶段对业主、承包商、设计单位提出的图纸变更、深化进行技术、投资上的审查，确定设计变更的合理。后期，在运营阶段，对于租户改造提供技术支持、图纸解释等。

（3）行政审批管理。负责各阶段政府行政许可办理、设计审批流程办理、市政申请办理、竣工验收流程办理、周边关系协调处理。

（4）采购管理。包含合格供应商管理、合同管理、招投标流程管理；

（5）成本管理。包含成本预算归案例、变更造价控制管理、结算管理；（也可以将采购管理及成本管理合并），我更倾向于分开，便于企业的内控及相互制约监督。

（6）工程管理。包含工程进度管理、质量管理、安全管理、工程技术支持（含前期技术讨论，中期招标施工组织设计审查、图纸深化审批，及后期的竣工图档整理及交付）、变更及索赔流程管理、付款流程管理、交接验收管理。

（7）运营管理。包含物业管理、租户装修管理。如何做好项目的精细化管理，是保障项目高质量完成、高标准实施、高精准达成项目目标（包括经济目标、进度目标、质量目标）的有效手段。精细化管理手段有很多，对应各项管理职能都有各自的方法措施，了解和掌握这些方法措施，有助于房地产项目管理人员熟悉每个环节的重点要点，掌握项目发展的细部进程，以及跨部门的沟通协调，能够更好地凝聚整个团队的力量，更好地融合团队的合作精神，促进项目的有序发展，做到全局的掌控，不受制于人员调动、政策调整，以制度管理为主，辅以人力管理。

为什么要说是精细化管理，我的观点就在于做到精细化的思考问题，精细化的横向配合，精细化的表格分析，不局限于本职、本部门、本团队的工作范畴，更多地通过制度和表格，做到事先控制、事前预警，每个步骤清晰化，每个环节建立SOP 管理，有秩序的完成项目实施。

1、营销管理

营销管理除常规的项目调研，周边项目收益分析，市场同类项目投放比对，政策环境影响，交付标准指定之外。我们还要求结合财务报表，指定预期IR 回报表格，对应项目开发周期以及项目定位类型，设定不同的投资标准，考虑市场的预期变化，计算出相应的投资回报率。并在项目实施过程中，根据资金状况的变化，市场环境的变化，工程进展的变化，定期做出相应的数据调整，协助项目管理者了解整个项目的收益变化，及时做出一些有效的调整措施，让IR 趋势稳定，甚至走在上升通道上。

为此营销管理应结合市场部、外部招商顾问团队、财务部、设计部、工程部，让这份IR 表格更具有说服力、更具备真实性和可实施性，同时让各部门清晰地了解自己应当做出什么调整和努力的方向。营销占据的地位就会影响整个项目的发展。

2、设计管理

我曾经在2019年发表过对于项目机电综合设计管理的一篇论文，这里不做详细赘述，做好设计管理的精细化，我认为是项目的重点之一，它直接影响项目的品质、造价、索赔、进度，它贯穿在整个项目的前中后期，甚至可以影响到运营阶段以及租户改造装修。在这里我简要描述一下：

（1）了解熟悉主设计单位（境内外方案设计及本地院）的工作内容、设计深度，专项设计的涵盖范围，做到主设计与专项设计之间不遗漏、不缺失、专业之间的衔接要无缝，制定各设计单位的详细设计内容及深度要求表格，对应补充专项设计要求，清晰明了地了解设计单位之间的职责划分。指定主设计单位作为综合设计管理者，要求各专项设计签署管理协议，明确主设计的设计管理组织者的地位和职责，制定详细的设计进度以及各专项设计的切入时间点，避免造成推诿、不服从管理、进度滞后却无责任方等等问题。

（2）重视设计节点标准化进程，规范各设计院的标准节点设计，建立集团设计节点图集，便于集团可持续性的设计管理以及可持续性的工程管理。

（3）每个项目深入研究建筑、机电以及物业动线管理体系，提升建筑设计的有效性，选择合理的机房位置及面积，合理设计运输动线、人员动线、维修动线、车辆动线、减少后期运营的困扰和变更。举几个例子来说明：

1）我在一个项目设计中，因公司要求地下一层增加4000平米商业，提高建筑使用效率，因此原本设计在该层的变配电站及冰机房、锅炉房严重影响了该指标的达成，设计院提出的面积无法揉合进去。我要求设计院通过BIM 分析，详细分析地下一层的层高和净高，选择了利用地下一层层高高的特点，将变电站区域抬板，提升地下二层的空间高度，将冰机房放置在变电站下方，有效节约了空间。

2）往往设计院在设计防火门的时候，在无业主方要求的时候，基本以常闭防火门为标准。但是在实际应用中，尤其是后勤通道上的防火门，物业经常会打开卡住，方便运输小车或人员进出。因此我每次都会要求物业部门提前介入或者先行规划各类动线，将动线上的防火门定义为常开防火门。简单的调整，却非常实用。

（4）结合协调工程部、成控部建立设计变更及签证单登记表，详细记录每次设计变更及签证原因、QS 造价估值，做好记录统计。一可提供给成控部门协商依据，二是作为KPI 考核指标，三可以为后续项目建立历史积累，避免重复性设计问题，并可提供采购部门招标意见，减少索赔项目，堵上设计以及标书模糊点的漏洞。

（5）做好深化设计管理，对于需要深化设计的内容，如幕墙、景观、灯光、室内、厨房、泳池等等，需要结合原顾问、设计院招标图，理解设计意图，结合技术规格书，重点核查设计难点和节点以及专业结合部，保证施工的可实施性。

3、行政审批管理

（1）行政审批在地产项目中具有非常重要的地位，从前期拿地到最后的竣工验收，项目的顺利与否，很大程度取决于审批流程的管理是否顺畅。

（2）我要求行政审批人员对于流程制定制度化管理，建立SOP 流程图，标注各项审批程序的部门、项目阶段、前后逻辑、需要的资料（这部分需要定期跟随政府要求更新）。建立表格，记录取证的时间，有效期、续证时间（此项尤为重要，需要定期提醒），目前办理的阶段以及需要补充的资料等等信息。目的是保证流程的可记录，保证在人员调配时候，不会产生大的影响。

（3）行政审批人员主观能动性。要求行政审批人员对于项目流程做到事先提示，事先预通知，让其他部门有充裕的时间做好资料以及现场的准备，而非被动应对，造成准备不足或条件不完全具备，审批多次反复。举个简单例子，比如在现场开工验灰线之前，若规划测绘单位合同还未完成，就会造成无法正常申请，这就牵涉到提前联系工程部预判验灰线时间，并联系规划部门，确定合规的测绘部门再告知采购办理采购申请，预留采购周期，完成一个多部门联动作业。

4、采购及成本管理

（1）我在这里把这两项管理合并描述，有些企业这两项内容为相互独立、相互制约的管理模式，有些是合并管理。笔者倾向于前者，能够较为有效地做到制度化制约以及监督作用。这里不做过多叙述。

（2）建立采购类管理表格。除常规的厂商管理类、材料价格类表单，变更流程控制等等，这次我重点要讲的采购分包计划类表格。通常该表以项目周期中各项专业以及工程标段为主线划分，契合测量师或审计单位的管理模式，这是最常规的办法。对于业主方更增加了非常多的前期采购。这是顾问不能提供服务的范畴。

我的方法是更加细化，结合过往项目经验以及政府的规定。以较为细项的合同方式作为管理分类表格，把大类分为前期土地及动迁类、设计咨询类、营建工程类、配套工程类、建筑行政及零星合同类（财务及法务类、人事管理费合同另行管理）。并在分包计划表中扩展记录合格供应商名录、签约完成阶段及时间、招采流程周期、已签约厂商信息。该表格的建立，效果在于采购人员非常清楚地知道哪个阶段需要进行哪个合同的执行，会否有遗漏的合同，原因是什么。若相应执行部门未提出采购申请，则按照周期时间进行预警或提示，便于项目管理者了解原因以及督促执行部门抓紧时间，让采购流程能够从容有序执行，避免经常性的紧急招采报告处理。

对于这种精细化的合同化方式划分采购计划也有助于管理者有效了解每个项目的变化以及政策性的变化，有助于处理每个不同合同划分方式的组合及拆分。

5、工程管理

5.1 图纸套汇

（1）强调这点是因为在每个项目过程中，对于土建专业，基本以设计院图纸为蓝本，直接施工用图，但是每次都会碰到建筑和结构不匹配的问题。大到柱位偏差，连续墙位置偏差，机房墙体位置和详图不符，小到楼梯错位，开孔遗漏，截水沟被梁截断等等。造成这个的原因就是因为土建施工的工班以结构图为施工图翻样，从不核对建筑或简单核对。而后果就是只能设计变更或其它专业吸收处理。所以不管使用BIM 还是二维的图纸，建议加强对于土建专业的图纸套汇要求，可以避免非常多的现场问题。

（2）机电图纸深化的精细化管理：

1）深化预埋图。详细的预埋图，避免预埋管的浪费和重复施工，清晰定义预埋的范围以及走向，便于施工班组的执行和理解、移交后续工种。

2）深化一结构留洞图以及二结构留洞、设备基础图。在基于完成BIM 套汇后，根据实际管路走向以及位置，设备安装需要的门洞尺寸，检核或要求结构留洞位置的尺寸、高度和定位，避免后续施工的矛盾。

3）专业深化图及综合图。尤其是设计院对于个别系统仅出具系统图，无平面图的部分，需要根据报批的设备情况进行深化设计，反映在平面中。此外，因为优化机电管线走向造成建筑结构的调整也应该尽早反映。

4）电梯深化图。这项专项深化，结合电梯厂家、建筑、结构、装饰设计、土建施工以及强弱电配合。周期较长，往往几个来回，需要现场重视并避免影响土建进度。

5.2 材料设备审批及进场计划管理

（1）根据工程进度制定详细的材料设备审批计划表，明确审批周期以及需求时间，定期跟踪和预警，保证供应体系的可掌控性及统筹，保证顾问审批流程及现场流程的合理性。

（2）跟踪工程进度，有序调配重大设备进场计划，如冰机、锅炉、发电机、变压器等，避免影响吊装孔的封闭工期；有计划地进场风机、空调箱等设备，避免影响土建的机房墙体封闭工序。

5.3 进度管理

（1）制定详尽的进度计划，以土建总承包为主，各分包细化进度节点，并提出工期保证要求、工序要求、增加一结构、二结构分段验收节点要求等等，并补充业主方的政府验收流程节点，验收要求完成的关键性目标。综合完成一份既有可实施性，又紧凑严密的工程计划，避免流于形式。后续严格的执行和规范，以达成目标。

（2）进度计划中对于设计要求对于工程的影响，必须要考虑进去，比如临近地铁的一些设计要求，图纸上也许仅仅规定了以测试结果来确定水泥参量和进管速度；随时根据地铁沉降观测来控制开挖进度、混凝土进度等等。再如塔楼周边沉降缝的二次浇筑时间，设计要求、规范和现场进度会严重冲突。这些因素都要考虑进去，并有应对措施。

（3）竣工验收和调试对进度影响很大。做好周密的竣工验收期间的分项交付、分部验收对于最终达成进度目标是非常重要的，往往3 个月甚至更长时间的验收就会很好地在过程中逐步消化吸收。

5.4 质量管理

（1）样板的建立是常见的方法。土建样板以及机电和装饰的样板层都有着很重要的作用，避免返工以及做好提前的磨合，对后续质量和进度都有帮助。

（2）本文要提出的是对于灯光、景观、内装的一些精细化要求：

1）灯光的视觉样板和视觉效果是非常重要的，尤其对主要部分的照明效果，偏信灯光顾问，不一定能实现真实反馈现场情况。实际的灯光选型后的角度调整、位置定位来最终确定方案，会更好地控制效果。

2）景观设计中往往对于灯光和植栽、小品、石材分割的匹配性不足，做完的效果不尽如意。或者灯光和参照物偏位，或者灯具安装在两块甚至四块石材的拼缝上，凹凸不平，拼缝难看。施工中第一要进行西部套图，第二在灯具预埋尤其是石材预埋的时候建议先预留较大坑位，待周边小品定位后再行修葺。再有水景墙侧埋点光源，同样在石材分割和灯具预埋匹配上要下功夫对照，保证一致性。

6、运营管理

运营管理属于后期物业管理，对于自持有项目的物业管理，从物业交接验收开始到之后的租户装修、物业管理过程，本文不做详细论述。

因为运营管理和机电专业密不可分，所以前文也有叙述从设计开始就应该考虑运营的一些问题，包括检修、动线、使用便利性、改造的可追溯性上，不能前后脱节。对于运营管理也是要提高人员素质，提高专业能力，才能更好地分析判断故障，以及更好地做好设备运维。比如笔者曾经要求物业工程部分类记录各租户的报修情况，区分报修原因以及检查原因，定期汇总，让我们能够随时掌握设备运行状况以及客户需求，做好事前分析、事前控制、事后总结的永续性项目管理。

结语：

房地产项目管理是一个很大的命题，本文并非全面论述项目全过程管理，仅仅是为提高项目控制力度，更好地达成项目质量、进度、成本等目标做的精细化管理补充论述。希望对相关业内从事项目管理的人员有所提示和帮助。让我们共同努力，通过精细化管理模式给社会带来更多更精彩的项目呈现，给大众带来更高品质的生活和体验。