现代国有企业五层次绩效管理体系的构建与实践

彭 轶

（湖南省自然资源资产经营有限公司，湖南 长沙 410000）

国企改革三年行动已进入尾声，为加快推进“劳动、人事、分配”三项制度改革，有效解决“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的问题，企业需建立一套适应现代国有企业制度以及企业发展实际的绩效管理体系，并将其与三项制度改革有机衔接，从而不断提高企业的生命力与竞争力，推动企业发展战略落地以及正向绩效可持续性输出。

崔健，李晓宁[1]等人对2002-2017年间收录于中国知网的75 篇有关企业绩效管理体系的文献研究后得出，有36 篇文献是对影响体系的某一项指标进行研究，占比48%；尹效国[2]与马成慧[3]提出构建基于战略导向的绩效管理体系，指出战略引导是绩效管理变革成功的关键；赵小婷[4]与周昱杉[5]认为薪酬管理与绩效管理要有机衔接；张华见[6]与王晔[7]则侧重于绩效考核机制与配套保障的研究；还有陈红梅[8]、聂莉雅[9]、唐叶[10]与张铭[11]等人分别对“组织- 员工”双层绩效体系、以“效益为中心”指导思想构建体系、差异化绩效考核指标和过程模式等方面进行了研究。

上述各学者在研究绩效管理体系时所涉及的关键点和单个方面有其可取之处，但整体性解决绩效理念、组织架构、关键指标、过程控制、考核评估、结果运用等的问题，并破解国有企业三项制度改革难题的相关文献尚未见到。笔者在吸取前人研究成果的基础上，基于Z 公司业务模式、组织结构与绩效管理暴露的诸多问题，在《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》大背景下，提出了“基础- 前提- 监督- 评价-运用”五层次绩效管理体系模型，并成功在Z 公司开展实践应用。其考核结果运用与三项制度改革要求实现挂钩联动，为促进管理和业务流程优化，提升企业管理效率，实现高质量发展提供有力保障。

一、企业背景及现状分析

（一）Z 公司基本情况

Z 公司是（某）省属集团的全资子公司，成立于2019年底，注册资本金5 亿元，主要开展盘活自然资源存量资产、农村土地综合整治、建设用地增减挂钩、矿区生态修复的四大业务。

2020年Z 公司尚属于初创与快速发展期，制度体系的建设存在诸多不完善、不系统之处，为强化公司绩效管理，规范薪酬发放，建立有效的激励和约束机制，公司制定了《薪酬与绩效考核实施办法》（以下简称“考核办法”）。2020年底因省属国有资产改革，4家公司无偿划转至Z 公司，人员的短期激增，业务的复杂多元，暴露出考核办法及绩效管理中的诸多问题。

（二）绩效管理存在的问题及原因分析

第一，绩效考核与绩效管理模糊等同。公司绩效着眼点是在工资奖金分配上，而绩效反馈、沟通等工作没有全面展开。因为公司各层级简单将绩效考核等同于绩效管理，认为绩效管理仅是考核工具，未能充分认识到绩效管理的全面性、重要性，未能深刻理解绩效管理是实现公司战略目标、部门职能目标、个人奋斗目标中的重要保障。特别是公司高层对绩效管理片面化的认识，也导致绩效管理未能发挥其奖优惩劣的指挥棒作用，不利于激发员工工作的积极性，更不利于推动公司中长期目标和年度预算目标的达成。

第二，机构和岗位的设置与关键绩效指标不匹配。公司内设机构只以行政、业务区分，具体为综合部和业务部，缺乏部门职责和岗位设置的细化，导致关键绩效指标设计环节缺少明确的依据，致使绩效管理落地的可操作性不强。

关键绩效指标的设计环节，未能与公司中长期的战略规划以及短期的年度经营目标紧密结合，也不能与部门职责精确匹配，并且没分解至岗位，定性居多、定量偏少，缺乏理论指导性和客观判断性，背离了“SMART”原则，导致指标设计随意性较强；顶层指标设计不精准、不核心、不量化，致使在绩效管理执行过程中违背了“实事求是”原则，最终流于形式。

第三，过程管控缺位，评价标准缺失。考核办法中规定公司实行年度绩效考核，由考核组成员结合员工个人年终总结进行一次打分评估。公司偏向年度结果考核，对公司层面的经营分解目标或者重点工作以及个人层面的业绩表现，都未开展绩效管理的全过程管控，未实现“系统掌握、关键监控”，无持续性的激励或约束，公司与个人处于自由发展阶段，最终导致到年底公司发展轨道偏离或慢于预期。

绩效考核评估阶段，缺少标准化评价依据，定性指标过多，评分以考核者个人的主观判断为主。由于国有企业存在“大锅饭”“老好人”现象，员工考核结果出现“平均化”倾向，长此以往则存在不公平性，这影响员工创业氛围。

第四，考核结果运用过于单一。考核办法的运用主要与工资奖金挂钩，激励效果单一，“能上能下”方面对于员工晋升和降级更多是流于形式，相关条款可操作性不强。“能进能出”方面则未有涉及。对员工的激励与处罚力度偏弱，员工则认为激励的刺激性不够持久、制度约束力不够强，奋斗激情逐渐被磨平，演变成躺平，整体战斗力呈下降趋势，大家的幸福感也逐步弱化，对绩效管理的认同感也不强烈。“能增能减”方面只简单解决了怎么高，忽视了如何低，并且缺乏对员工的精神激励。

现代国有企业绩效管理共同面临体系制度不健全、岗位职责不明确、指标设计不合理、过程管控不到位、结果运用较单一等问题，在马成慧[3]、赵小婷[4]、张铭[11]等人的文献中都有提及，各位学者主要针对单一类问题提出了解决的思路，但是对上述问题未有系统性、综合性的解决方案。

二、五层次绩效管理体系的架构

为系统解决公司绩效管理暴露的问题，笔者分析了问题的原因，研究了大量学者对绩效管理体系的某些单一方面先进做法，统筹公司实际与国企改革的要求，提出以绩效管理达成共识、组织结构优化与岗位职责明晰为基础，以科学设计关键绩效指标为前提，绩效过程管控为监督手段，绩效考核结果为评价依据，实现结果与三项制度改革落地有效运用的五层次绩效管理体系（详见图1）。

图1 五层次绩效管理体系

该体系的架构主要分为以下五个方面：一是宣传绩效管理的理论，公司管理层、中层与普通员工须对绩效管理的意义和价值进行全面正确认识，肯定绩效管理的重要性；二是优化企业组织结构，明晰部门与岗位职能职责，实现组织与个人绩效目标有机统一；三是绩效目标的设计与企业的战略使命、规划目标和考核任务相结合；四是加强绩效过程管控，完善绩效管理相关制度，如绩效考核制度、薪酬管理制度、激励制度、绩效反馈制度等；五是将绩效管理的结果应用与三项制度进行挂钩衔接，推动改革的扎实落地。

三、五层次绩效管理体系的建立与效果分析

（一）五层次绩效管理体系的建立

第一，加强绩效管理宣传，统一各层级共识。通过培训会、征求意见、重点交流等形式，多方位向各层级人员阐明绩效管理的目的意义，使其充分认识绩效管理的重要性，认清自身在绩效管理中的角色。绩效管理是包含绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果运用，是使绩效提升的循环过程，是各级人员共同的责任。绩效管理可以实现个人绩效的提升，实现企业绩效整体提升，进而实现企业的战略发展目标。各层级共识的达成，有效解决了国有企业改革阻力大，内生动力弱的问题。

第二，优化内设机构和岗位职责。组织结构应适应公司的发展战略，才能匹配企业的竞争战略。2021年初，公司在认真研究和分析部门职责的基础上，细化分解各部门职能，将内设机构由4个扩展至6个。其中根据党管干部的原则，设立党群人事部，负责处理绩效管理日常工作，特设考核专干，并成立绩效考核领导小组。公司高管及部门负责人为小组成员，将绩效管理工作任务落实到公司每位管理者。公司逐步建立董事会、党总支，完善经营层，建立健全公司法人治理结构。公司制订《内设机构职责、编制和岗位设置》以及岗位说明书，进一步优化各部门岗位职责，为关键绩效指标设计提供坚实基础。机构的优化和岗位的明晰为绩效管理打下了坚实的基础，促使企业、组织、员工三者的战略目标有机结合。

第三，科学合理设计关键绩效指标。习近平总书记对国有企业改革重要论述中指出，国有企业要遵循“三个有利于”的规律，其中有利于国有资本保值增值放在首位，那么企业经营效益至关重要，牵动全局，同时作为省属监管企业的全资子公司，又要努力完成自身在国有资产监管委员会和集团定位所需要攻克的各项重点任务，所以绩效管理中关键绩效指标既要结合集团和公司“十四五”战略规划，又要与公司预算目标和集团考核任务相挂钩，做到绩效管理紧密围绕目标不偏离为原则。依据这一思路与原则，公司将经营指标、重点工作、管理指标、创新发展指标等根据各部门职责，层层分解到位。按照工作重要性，公司设定指标权重，向关键指标和重要工作倾斜，极大程度量化考核标准，多维度签订目标责任书，公司董事长分别与公司经营班子签订两书一协议，与各部门（子公司）签订目标责任书，从而形成与岗位职责相匹配的差异化目标责任书。责任书关键指标的量化为绩效管理体系带来了明确的抓手，增加了绩效管理的操作性、可行性。

第四，加强绩效过程管控，完善绩效管理相关制度。2021年制定的《绩效考核管理暂行办法》，改变了周期过长的考核方式，建立了交流反馈机制。新办法实行季度考核加年终考核两者结合的考核方式，每季度末各部门提交当季工作完成情况，并拟订下季度工作计划。个人由部门负责人签字打分确认，部门负责人由分管领导确认，副总经理由总经理评价，自上而下逐级管理到位。党群人事部将结果汇总，每季度及时反馈考核结果，激发推动各单位“比学赶超”，实现员工激励性管理。同时，各级管理者对下属工作进展情况要全面掌握，以便对实际工作过程中存在的问题进行沟通辅导，帮助员工理清工作思路。公司根据实际情况调整工作任务，优化绩效目标，为员工制定更加清晰的职业规划，这不仅提升了员工的工作能力，还进一步改善了员工的主观能动性。在考核工作过程中，公司建立绩效结果申诉制度，随时接受各单位、个人的申诉。在年终考核过程中先由绩效考评小组形成初审结果，并将结果反馈给各单位，然后采用面对面交流的形式，结合各单位提交的说明材料进行综合评判，最后将结果上报董事会审定。流程规范，程序到位，公司形成了公平、公正、公开的考核氛围。对绩效管理过程全流程闭环管控，加强了公司、部门、员工关键考核指标的执行力，提升了公司的管控运营能力，确保了公司全力一心，保障公司年度目标和中长期规划目标的达成。

第五，绩效考核结果运用与三项制度改革有效衔接。国有企业三项制度改革大背景下，绩效管理就是要保证个人发展目标和组织经营目标实现有效链接和层层分解落实，以实现企业效益与员工自身利益结合统一，同时要确保对员工工作情况进行全面、客观的评价，为薪酬分配提供及时、准确的支撑依据。

公司修订完善考核办法中的岗位调整部分，并结合日常绩效管理中上级对下属工作能力全面的了解，以绩效结果作为员工岗位胜任与否的参考依据，但又不是唯一验证标准，从综合性层面对绩效考核结果进行评价和完善，实现员工“能上能下”“能进能出”的评判。公司以“分类考核、因企施策”为原则，建立“效益优先”的分类薪酬管理制度，将绩效考核与薪酬管理协同建设，发挥出积极有效的联动效应。而且以公司当年效益和个人工作完成情况，作为薪酬分配的依据，实现收入“能增能减”。根据绩效结果，公司着力发挥个人的优势，实行内部培训讲课制，加强团队能力的提升。同期，公司为进一步调动员工创先争优的主观能动性还制定了《专项奖励办法》，奖励创造突出业绩和出色完成工作任务的项目团队，鼓励员工积极主动取得更高学历、职称、各类职业资格，从而提升自身能力。各项考核结果的运用与三项制度改革紧密衔接、有序结合，化解了国有企业改革的行业难题，也切实推进公司高质量发展。

（二）五层次绩效管理体系的效果分析

Z 公司通过构建五层次绩效管理体系，使全员认识到绩效管理的重要性，公司高层与核心骨干也认同绩效管理的理念，在机构职能职责优化、关键绩效指标设计、绩效完成情况报送、考核结果落地运用等方面主动建言献策，并能将员工自身利益与公司整体效益挂钩，有效激发员工工作热情。通过五层次绩效管理体系的实践运行，公司的经营逐步步入正轨，核心指标实现跨越式发展，逐年在集团中排名前列；业绩的大幅提升产生的绩效红利，通过绩效管理体系运行分享给了各层级员工，员工收入水平较往年有增长，凝聚力、战斗力有增强，幸福感、获得感有提升，形成了正向循环；绩效管理改革深入人心，激发内生动力，推动可持续发展，也促使绩效管理体系不断升级迭代。

绩效管理体系的试运行实践，促进公司与个人业绩的提升，有效地推动了三项制度改革，但是还有完善的空间，需要不断优化，比如：组织与个人绩效间的联动性、融合性要进一步增强；绩效考核结果运用可以更多样化、灵活和符合市场规律；探索超额利润分享机制、骨干员工跟投机制、核心人员股权激励机制等，不局限于薪酬这一种效益分配方式，将短期激励与中长期激励相结合。

总之，构建适用现代企业制度的绩效管理体系是企业的发展之道，能有效提升国有企业竞争力。笔者运用系统思维，提出了五层次绩效管理体系，并在Z公司成功实践，促进了公司关键经营指标的提升和管理效能的提高。