EPC总承包管理模式下的成本管理研究

胡婷

（中建七局第一建筑有限公司，郑州 450000)

1 引言

近年来，随着我国经济的迅速发展，EPC 总承包管理模式在各行业工程建设项目中得到了广泛应用。与传统项目管理模式相比，其涵盖了整个项目的设计、采购、施工等全部过程，业务范围明显增大，虽大幅度提升了企业经济效益，但管理风险也随之增加。对工程施工企业而言，项目的成本造价直接影响到其后续的运营与发展，尽可能压低项目成本可有效提高企业的市场竞争力，因此，实施必要的成本管理具有重要意义。本文将重点分析EPC 总承包管理模式下成本管理的必要性、可行性及可能存在的问题，结合实际提出针对性建议，为工程施工企业的成本管理提供参考与指导。

2 EPC总承包管理模式

EPC 是工程（Engineering）、采购（Procurement）、建设（Construction）的缩写。其中，工程的意义是指对实际的项目进行设计，并规划和管理施工内容；采购的意义是指运用专业技术对项目开展需要用到的建筑原料、器材的采购进行系统性的规划；建设则指的是项目开展过程中涉及的具体的施工、安装等内容以及能源、建设等领域的专业技能。EPC 总承包管理模式指的是工程施工企业在受到委托后，按照合同或约定进行项目的设计、采购、施工、质检过程[1-2]。

与传统项目管理模式相比，EPC 总承包管理模式能够让工程施工企业在工程建设中的设计、指导作用得到充分发挥，从整体上优化施工建设方案，同时预防工程、采购、建设等环节发生脱节，更好地衔接各项目流程，在保证工程项目质量的基础上提升工程施工企业的经济效益[3]。

2.1 EPC总承包管理模式下项目成本管理的必要性

在如今竞争激烈的市场环境中，在EPC 总承包模式下对项目进行成本管理成为工程施工企业提高市场竞争力的重要保障。EPC 总承包管理模式的应用能够促使项目建设统一运作，优化项目流程中各个环节之间的衔接，解决施工方案中可能存在的矛盾，但工程施工企业的主动权也随之增加，根据权责对等原则，工程施工企业应当全权负责项目的安全、成本、质量等内容[4]。成本管理是工程项目管理的重要组成部分，高效的成本管理对工程施工企业而言至关重要，因此，在EPC总承包管理模式下实施成本管理具有重要的现实意义。

2.2 EPC总承包管理模式下项目成本管理的可行性

成本管理贯穿于项目的整个生命周期，要求工程施工企业采取各种方法改进、优化项目工序，使项目成本不高于预期。而在EPC 总承包管理模式中，工程施工企业需按照合同或约定完成项目的设计、采购、施工等内容，并全权负责项目的质量、进度、造价等，为成本管理的应用创造了基础条件。

3 EPC 总承包管理模式下成本管理存在的问题

3.1 承包单位在项目上存在风险

EPC 总承包管理模式的应用能够为工程施工企业带来便利，但企业若不能制定有效的发展策略，会直接导致成本管理质量下降，给企业带来较大的风险，而受到自身发展规模的限制，大部分小型企业自身并不具备应对风险的能力，仅部分实力雄厚的中大型企业具备应用EPC 总承包管理模式的条件，因此，目前EPC 总承包管理模式的普及应用率较低。

3.2 专业人才严重缺乏

EPC 总承包管理模式是由我国引进的先进管理模式，其中的成本管理适用于各种工程建设项目，在完善我国项目成本管理体系过程中起到了重要作用。然而，大部分工程施工企业存在缺乏成本管理专业人才的问题，致使工程项目实际开展过程中的成本管理效果较差，进而导致企业的运营与发展受到一定影响。

3.3 不能进行合理的资源配置

在工程建设项目开始前，工程施工企业应当进行资源的合理配置，否则会导致项目流程中各个环节之间的衔接出现问题，项目施工也可能因资源短缺而无法进行下一步工作，严重拖累施工进度，给工程施工企业及委托方带来巨大的经济损失。

3.4 承办单位未做好工程承办管理的合理预算

一般而言，在工程建设项目开始前，应当进行必要的项目全周期成本分析，即由专业人员对工程项目所需成本进行估算，从而在施工过程中合理控制成本，降低突发情况带来的财务风险。若工程施工企业未进行工程造价分析及制定成本控制保障措施，在项目施工过程中，企业将无法快速应对突发情况，如资金周转困难问题，从而会减少经济效益，不利于企业的良好发展。

4 EPC总承包管理模式下成本管理控制策略

4.1 工程阶段管理

工程设计指的是由专业人员结合其理论知识与既往工程项目产生的数据，通过对工程造价进行综合性分析而制订的方案，在EPC 总承包管理模式下，工程设计阶段是影响成本的重要阶段。尽管工程设计本身的费用并不多，但其能够从源头上对整个工程项目的各个环节产生重要影响，工程施工企业若想做好成本管理工作，应当重视工程设计工作。

在工程项目的设计阶段，工程施工企业可采用限额设计的方法进行工程造价，即由专业人员依据工程项目的设计任务书进行施工图纸的设计，并估算项目所需资金，在保证工程项目顺利进行的同时，避免工程项目实际投入超过总投资限额。

4.2 采购阶段管理

4.2.1 完善采购制度

工程施工企业应当针对工程项目的采购工作制定科学、合理的管理制度，并要求相关工作人员在实际采购过程中自觉遵守规章制度，以实现对采购成本的良好管控。同时，采购管理者可将采购工作合理细化，采取分工合作的方法，将具体的采购任务落实到个人，并明确其职责，提高工作效率。

4.2.2 制定采购预算及成本上限

采购前，工程施工企业的工程造价工作人员应当及时了解该项目的类型及采购物资的市场行情，并对采购物资进行分类核算，以便在后续工作过程中提供指导，然后根据核算结果制定采购物资的成本上限，要求采购人员所购物资不得超出此上限，若发现采购物资成本超出上限，应当及时上报，并由审查人员进行追踪调查，根据调查结果分析出现成本超出上限的原因，给出具体的解决方案。

4.2.3 谨慎选择物资供应商

在选择工程项目物资的供应商时，应当确保其物资符合质量标准，由双方共同协商后签订采购合同。同时，工程施工企业采购部门应当将供应商的动态化管理工作纳入采购工作当中，在物资采购阶段谨慎选择物资供应商。例如，建筑施工企业在采购物资前，可列出需要采购的物资清单，从而拟定具有供应条件及实力的所有供应商，在进行采购工作时，由企业项目部工作人员根据工程实际情况进行综合考虑，通过直接采购、网上咨询、公开招标等方式选择供应商完成采购工作，从而有效降低采购物资的成本。选择供应商时，采购人员应当从成本、质量、信誉等多个方面进行考察，在保证物资质量的同时尽量降低采购所需成本，采购物资可由多家供应商提供，避免在工程项目开展过程中被“卡脖子”，进而影响到工程施工进度，造成经济损失。

4.2.4 合理利用余料

在工程项目完工后，一般会存在物资剩余的情况，若丢弃余料则会造成浪费，提高工程项目成本，因此，项目施工企业应当合理利用余料，实现对成本的有效管控。例如，在工程结束后，施工企业可将项目余料合理保存，将余料清单送至项目部门，使其在新项目中合理充分考虑企业库存，将余料应用于新工程当中，实现物资的利用率最大化，降低工程项目的采购成本。

4.3 建设阶段管理

4.3.1 强化施工审计工作

在EPC 总承包管理模式下，工程施工企业应当重视并强化施工过程中的审计工作，从而实现对施工成本的有效管控。强化施工审计工作可从施工工程的前、中、后3 个时期进行，施工前，可加强对工程方案设计、工程造价的审核，施工中，可加强对工程项目物资采购、物资使用的审核，施工后，可加强对验收的审核，从而提高成本管理质量，促进企业稳步发展。

4.3.2 协调建设阶段的各部门间工作

在应用EPC 总承包管理模式时，工程施工企业应当根据项目实际情况制订一个完善的建设计划，督促管理人员落实相应管理工作，并在项目开展过程中不断优化建设计划，严格审查其负责的项目任务，保障工程整体质量。在工程建设过程中，若出现必须修改工程计划的情况时，管理人员应当做好工程施工企业各个部门之间的协调工作，共同完成工程计划的修改或调整，避免因沟通不畅而引发各种问题，进而从建设计划开始便控制成本，同时，需注意保管好期间产生的合同或协议，严格按照合同或协议的条款施工。例如，工程施工企业在项目实施过程中，要求负责该项目的财务人员与施工人员加强沟通与交流，完善工程建设阶段的收付款工作，保证物资到位后，工程款项能够及时打到供应商账户。此外，管理人员要加强对整个项目施工全过程的监管，在保障项目施工质量的同时，对施工建设的成本进行有效控制。

5 结语

从长远的眼光来看，全球一体化进程正不断加速，随着我国市场的进一步开放，EPC 总承包管理模式将在各个行业得到进一步的发展与普及，其优势明显，对建筑行业的发展起到了重要的促进作用，但同时也提高了行业竞争压力，对企业自身的成本管理能力提出了更高的要求。在EPC 总承包管理模式下，进行成本管理效果最佳的阶段是工程项目设计阶段，在该阶段实施成本管理体现了事前控制的理念，最大限度地从一开始进行合理的成本压降预控，因此，工程施工企业管理人员，尤其是设计工作人员，应当高度重视工程项目设计阶段的造价管理工作，利用限额设计实现EPC 总承包管理模式下的成本管理，同时对EPC 总承包管理模式下工程、采购、建设等环节存在的问题进行具体分析，秉承成本管控原则制定合适的执行策略，加强企业对建设成本的控制，促进其稳步发展。