浅谈企业项目成本管理

■张道富

（南京电子技术研究所）

1 引 言

多年来，建筑施工企业、EPC总包项目等众多企业开展了大量的项目成本管理研究，在项目成本要素控制、项目成本核算方法、项目成本应用模型等方面的研究成果，虽然对企业的项目成本管理有一定的借鉴意义。但由于企业的使命不同，发展战略不同，使不同性质企业的项目成本管理理念有所不同，在民用领域成功的项目成本管理方法并不完全适用于企业。本文首先阐述了项目成本管理理论，针对企业成本管理中的特点以及存在的问题，结合自身工作实际，对企业科研项目成本管理进行了分析，并针对这些问题提出相应的应对措施，以期实现企业健康可持续发展。

2 项目特点

项目是创造独特产品、服务或其他一次性工作任务。既然是项目，那么科研项目具有以下项目共有的特点。

（1）一次性。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。

（2）独特性。每个项目都是独特的，或者其提供的成果有自身的特点，或者其提供的成果与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目总是独一无二的。

（3）目标的确定性。项目必需有确定的时间目标、成果目标以及约束目标等。

（4）活动的整体性。项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。不能有多余的活动，也不能缺少某些活动，否则必将损害项目目标的实现。

（5）组织的临时性。项目团队的人数、成员、职责是在不断变化的，他们通过协议或合同以及其他的社会关系结合到一起，在项目的不同时段以不同的程度介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时的、开放的。

（6）开发与实践的渐进性。不可能从其他模式那里一下子复制过来，即使有可参照、借鉴的模式，也都需要经过逐步的补充、修改和完善。项目的实施同样需要逐步地投入资源，持续地累积可交付成果，始终要精工细作，直至项目的完成。

科技项目不仅符合项目的一般特性，还具有不同于其他项目领域的特征，如探索性、创新性、风险性、指标不易量化等特性。因此将科技项目纳入现代项目管理的过程中，也存在着一些特殊但不应忽略的因素，具体表现在:科技项目管理对象属于知识型员工，具有很强的创造性和独立自主性; 科技项目的知识管理及能力评价不易量化、难于评价，信息确认和采集比较困难等。

3 项目成本管理理论

项目成本管理指的是企业为了保证项目按照预期完工，因此在整个实施的过程之中进行的预算控制工作，主要是对项目的成本等要素进行预算、筹资、管理和控制，通过这一工作过程达到对整个项目的管理，并保证在预期的时间之内完成预定的质量、时间、成本目标。《中国项目管理知识体系》中指出项目成本管理过程包括：资源规划、估算成本、制定预算、控制成本等。根据我国专家李丹南的研究成果，认为工程项目成本管理体系包括预测、控制、核算、分析以及考核等，并且认为合理的成本管理工作不仅仅能够提升企业的财务管理水平，同时还能够为企业的决策工作提供有效的支撑，从而推动企业实现可持续健康发展。而我国另外一位学者靳瑛则是认为，成本管理的内容主要包括策划、计划、核算、分析、控制和考核等。并且这些工作具有一定的顺序，首先要完成成本的策划，根据成本策划完成成本计划，再根据计划做出成本核算，进而到达成本分析环节，如果分析发现存在一定问题，则需要重新规划成本计划，如无其他问题，则直接进入到成本控制阶段直至项目结束，如果在项目结束环节之中发现和计划不符，则需要重新进行成本核算，从而找出工作之中的问题，如果项目结束之后一切正常，则进入到成本考核工作当中。

4 企业项目成本管控存在的主要问题

随着我国市场经济体制改革的不断深入发展，我国的经济、科技以及国防科技工业的市场化水平越来越高，在这种情况下，企业也逐渐进入了市场竞争的范畴。 市场经济环境的变化使处于相对稳定状态的企业的生产管理观念发生了很大的变化，加强科研项目的成本管理，切实降低产品成本获取市场竞争份额，逐渐成为企业应对市场环境变化的重要工作。虽然如此，然而很多企业在项目成本管理方面仍然存在很多需要改进的地方，主要体现在以下几个方面。

4.1 单位内部对项目成本管理的重视度不够

企业担负着国防科学技术研究以及国防装备研究、试制的重要任务。为了完成项目研制任务，存在对项目成本和投入产出比的考虑不充分现象，特别是设计人员成本控制意识不强、重视不够。

4.2 全流程管理理念在项目成本管控中应用不足

科研项目的研制周期通常较长，企业更多关注项目成果而非项目经济性，忽略了控制产生的经济效益，未能将全周期、全过程管理模式运用于项目成本管控，未能实现成本最优化，无法满足现行项目成本管理需求。

4.3 项目质量成本控制不到位

质量成本是项目成本的重要组成部分，是指为获得顾客满意的质量并对组织外部做出质量保证而发生的费用以及因没有达到顾客满意的质量而造成的损失。质量成本包括4个方面：预防成本、鉴定成本、内部损失和外部损失。预防成本是指为预防产品不能达到顾客满意的质量所支付的费用；鉴定成本是指为评定产品是否达到所规定的质量要求,进行试验、检验和检查所支付的费用；内部损失是指产品在交付前因未能达到规定的质量要求所造成的损失；外部损失是指产品在交付后因未能达到顾客满意的质量所造成的损失，企业往往对项目直接成本（包括：采购成本、外协成本、生产成本等）非常重视，对项目质量也很看重，然而对项目的质量成本却存在一定程度的忽视，因此加强项目质量成本的控制也是项目成本非常重要的一个方面。

4.4 信息系统对项目成本过程管控作用难以发挥

目前很多企业都在积极地将信息技术应用到单位管理中，但一些单位的信息系统存在信息孤岛 的现象，信息数据在单位各部门内部单独使用，如财务核算系统、信息办公系统、成本管理系统、物料采购系统、合同管理系统等各自运行，有的单位甚至还未启用其中的个别模块，各信息系统模块接口受限，项目经费使用及成本开支情况在财务系统的核算结果未能对标到合同管理系统中对应的项目，而合同管理系统中的项目节点预警也不能在采购系统和财务系统中起到作用，在项目经费使用时仍出现超垫支或者经费结余过多的情况，经费使用、项目成本开支的预警机制失效。

5 企业项目成本管理建议

5.1 加大宣传力度，将项目成本纳入考核

为改变项目成本重视程度，首先从认识上发生转变。一方面，财务人员对成本管控不能停留在书本和理论知识上，要充分考虑业务的不同性质和特点，发挥财务管理职能；另一方面，项目成本管控不只是财务数据的表现，它更展现出项目管理水平，反映单位内部控制的有效性及治理能力。因此，首先对各级人员加强成本管理理念灌输、加大成本管控培训，将成本管理意识贯穿于科研项目活动；其次改变传统的考惩罚或奖惩的外在约束机制。

5.2 建立项目全生命周期成本管控模式

项目成本管控应该伴随项目的全过程、全周期从项目申报立项开始，经过项目实施，到项目验收结题。成本管控从成本预算、决策管理，项目方案和研制任务，分析、预测、编制项目研制周期内资金需求。项目实施过程中，因为各种原因，项目研制内容或进度等会发生变化，此时不仅要做好已发生成本的核算，还要根据实际变化情况分析调整和控制，促使项目能持续开展。项目完成验收时，看似成本管控是事后行为，但其实不然，做好成本结算、预算执行分析和反馈正是成本管控发挥的效果。

5.3 精细化质量成本管理

通过梳理产品价值链，上游前伸至供应商，下游后延到用户，将质量成本管理产品管理的全过程，按照设计、开发、采购、生产、安装和服务等不同环节划分为不同的价值链管理模式，识别不同价值链管理模式下所产生的质量成本，使价值链的全覆盖指导质量成本的全面性和完整性。通过“三精”质量成本管理后，根据不同领域、不同产品的特点，将关注点聚焦到价值链中的关键环节和重要环节，如若产品使用的国产化关键器件风险较大，则将质量成本的管理重点放在采购环节可降低质量风险，从而提升质量管理价值创造能力。

5.3.1 细化统计模型，搭建信息化平台，实现“精细统计”

为达到统计有标准可循，通过全面梳理，将以往统计模糊之处全面提升为明细核算，建立了质量成本统计明细表，将各项费用细化至每个科目，严格定义每个科目的统计公式，有效减少由于人为因素造成的统计偏差。同时通过质量成本稽核，确保整个统计能够同源同方式，保证统计结果真实、有效、可信。

5.3.2 组建互联互通、多源采集的质量成本信息网络

通过打造“全数字、全互联、全智能”新型信息化为目标,架构覆盖产品研发、采购、生产、外协直至服务保障管理等等业务子系统，并进行高度集成，实现互联互通。各子系统多项统计科目数据源的信息系统分布进行识别，通过对ERP、QMS、财务系统、无纸化等系统的数据源进行自动采集，按既定统计公式进行数据核算，实现质量成本信息实时监控和统计报表等提升了过程追溯能力,有效保证了精细统计的实施，为后续分析、改进提供数据基础,及时发现质量成本管理薄弱环节，采取预防和纠正措施不断改进质量成本管理工作。

5.3.3 拓展数据维度，聚焦质量问题，落实“精确分析”

在质量成本“精细统计”后,对形成的静态数据进行分析，按责任类别、责任部门、领域类别、生产研制性等多维度对质量损失数据进行分析，关注批产产品损失，从器件级到整件级、从分系统到总体，大数据智能提取、靶向式定位主要损失的主要原因，善用趋势分析、排列分析、指标分析等分析方法，发现影响产品质量的关键因素以及质量管理的薄弱环节，得出有价值的决策信息和改善信息。从多维度反应质量成本管理经济性和规律性，了解产品质量变动程度和变化趋势以及对经济效益的影响，确立解决根本问题而达到目标水平，不断提升武器装备产品的实物质量。

5.4 项目成本全信息化管理

通过单位内部信息系统集成优化，将项目计划、资金计划、采购、生产、外协等监控等多维度管理手段融合，对项目执行数据收集、整理、分析、加工，对项目的经费预算、合同执行、研制进度及成本开支等信息实时监控，建立监控和预警机制，准确、高效、及时地揭示项目实施过程中出现的偏差，协助项目组发现并纠正问题，防范项目风险。

6 结 语

科研项目成本管理的改进与加强是企业应对外部监管环境日趋严格的一种措施，也是企业内部管理手段和方式变革的必然趋势。加强科研院所成本管控，全流程成本控制，特别项目质量成本的管控，有助于提高科研项目成本管理和项目经费使用水平，促进单位经营管理和效益提升，推动可持续发展，有利于单位实现高质量发展。