推行阿米巴模式重在全员参与

□ 文/本刊特约评论员 时光

当企业发展到一定规模后，管理水平会变得大不如前，信息传递不畅通、组织机构臃肿、权责混杂不清、业务流程复杂、决策效率低下、人浮于事、故步自封、团队凝聚力差、内部矛盾重重等问题层出不穷。这些弊病无疑会降低企业的生产效率与销售利润，像慢性病一样折磨人。故而管理学家将其称为“大企业病”。公司一旦患上“大企业病”，对市场的应变能力就会越来越差，对市场潮流也会视而不见，优秀人才难以实现抱负，要么混吃等死，要么跳槽他处。公司既留不住人才，又无法引入新鲜血液，只剩下放任自流和求变图存两个选项。前一条当然是死路，后一条则存在多种可能性。但自从阿米巴经营模式出现后，公司克服大企业病的希望大大增加，因为这是一种对症下药的经营模式。

阿米巴经营模式是通过一个个小单元的独立核算来实现全员经营、凝聚全体员工力量和智慧的经营管理系统。它将企业划分为一个一个独立核算小组织（阿米巴），每个阿米巴每个月甚至每天都要算账，核算自己的盈亏，并将其用数字、金额呈现出来。全体员工都要承担指标，都要参与经营，以此来发挥全体员工的积极性和创造性。

由此，构建全员参与经营体系，是阿米巴经营模式的核心。这就要求销售企业以单站核算模板及单站核算系统为基础，为非财务人员普及会计基础知识，教会非财务人员看懂“三张”财务报表，让全员树立商业思维，让算账意识深深植根于员工生产经营中，将零售价格细算至分、批发价格细算至元、非油销售点对点定价，促使全员重视“一分钱效应”，用好“一分钱效果”。如零售价格提升1分钱，对于竞争对手来说，不会有大影响，对于顾客来说，不会有很深的感知，但对于企业来说，价格每提升1分钱，对应汽油1吨就可多实现13.5元利润，对应柴油1吨就可多实现11元利润，再对应到销售企业全年销量，增加的利润是可观的。

构建全员参与经营体系，激发全员参与激情，就是要以单站核算系统为基础，搭建员工绩效数据模型。各阿米巴单元需要维护员工信息，自动生成每位员工每日经营成果和员工收入明细，并通过内部即时通信发送给员工，从而促进人人关心单元核算结果、人人清楚努力方向。这样员工都成为了经营的主角，员工之间也不再是单纯的劳动者，而是成为并肩奋斗的伙伴，与企业形成利益共同体、事业共同体和命运共同体。

对于四川销售而言，站级预算是单站核算的起点，扎实推进站级预算体系的建立，以加油站利益最大化为底线，以实事求是为原则，在预算编制上，采取零基编制方式，将“量、本、利、进、销、存”细化至最小业务单元；在预算激励上，深入研究油非卡润一体化机制和“超额销量增利润”“超额费用扣减绩效”等激励政策，让预算“指挥棒”名副其实，实现由指标预算向指标引领转变；在费用安排上，坚持从严从紧和“两控、两保、两优先”，突出预算控制和定额控制相结合，保障创效业务的支出、保障降低风险的支出，优先安排员工工资支出、税费支出；在费用管控上，按照“一切成本都可降”的要求，拿出“干毛巾也要拧出水”的精神，大处着眼、小处着手，全面推进费用精细管理，推进降本增效。

从四川销售阿米巴实践案例来看，通过借鉴阿米巴经营思维可以进一步释放机制活力，推动一线团队和经营单元从被动执行向自主经营转变，值得其他企业参考与借鉴。