公立医院全面预算管理体系优化

■李 倩

（新丰县人民医院）

引 言

在我国新一轮医疗卫生体制改革的背景下，公立医院的全面预算管理也成为医疗卫生体制改革中的重要部分。预算管理工作贯穿于公立医院管理的全过程，是财务管理工作中的重要组成部分。公立医院实施全面预算管理工作能够优化医院的财务管理体系，在医院的医疗保障制度建设以及基本药品制度等各层面都涉及到预算管理工作的要求。2019年全面实施的新政府会计制度也对公立医院的财务工作提出了更高的要求。为贯彻落实各项制度与文件的精神，公立医院需要积极响应政府的号召，通过优化全面预算管理体系实现医院的精细化与科学化管理，从而在医疗卫生体系改革中争取到主动权。

1 公立医院全面预算管理存在的问题

1.1 预算管理意识匮乏

公立医院长期以来没有引入市场竞争机制，医院内部没有形成科学的成本管理体系，没有认识到预算管理工作的重要性。部分医院认为预算管理工作仅是财务部门的工作，其他部门不主动参与到预算管理工作中。

1.2 预算编制存在缺陷

部分公立医院的预算编制方式较为落后，仅按照增量预算的方式进行编制，没有根据不同预算指标的实际情况开展科学的编制。在预算编制过程中没有按照不同项目的实际情况制定编制方法，仅按照财务部门的经验对各类指标增加一定数量，这样的方式较为简单，但是可能导致预算脱离实际。

1.3 预算执行较为随意

部分公立医院的预算执行较为随意，没有针对预算执行过程制定分析与控制机制，导致预算执行存在较大的差异。同时公立医院也没有对相关责任人进行提醒，导致预算差异不断扩大，最终使预算目标无法完成。

1.4 预算评价机制不健全

部分公立医院没有明确预算考评机制和考评原则，预算考评作为预算管理的最终环节，是提高全体成员工作积极性的关键。但是由于部分公立医院没有制定科学的考评机制，导致医院的相关成员即便没有完成预算目标也不会受到惩罚，长此以往公立医院的相关人员不注重对预算目标的执行，在工作中也不按照预算管理的要求开展工作。

2 新时期医院全面预算管理的要求

2.1 要求医院的预算管理更加规范

在新时期，要求医院利益与患者利益之间的矛盾有进一步缓解，医院的发展需要平衡社会效益与经济效益，为此公立医院需要通过预算管理实现对医院内部各项管理工作的优化。预算管理不仅是财务部门的职能，更贯穿于医院内部各环节。同时新政府会计制度体系对公立医院的预算管理模式也提出了更高的要求，公立医院需要根据新政府会计制度制定完善的预算管理体系，明确预算管理过程中各方的权责，以确保医院实现可持续发展的目标。

2.2 要求医院的预算管理工作更加精细化

预算管理体系能够确保医院对各项工作实现细化管理，是资源配置的有效工具，通过预算管理机制，不仅能够有效提高医院的资源配置水平，还能够有效改进医院各项工作的管理效率。从医院的不同角度了解医院的管理状况与运行情况，能够通过分析、控制等流程确保医院按照既定的战略发展开展自身工作。在新时期，预算管理体系由传统的编制、审批、执行、调整延伸到分析、考核，预算管理的流程更加清晰，预算体系更加完善，更有利于体现出医院经营过程中的问题并予以完善。预算管理体系是一项整体性的工作，实现对各环节的全面优化，能够切实改善医院的社会效益和经济效益。

2.3 要求提高医院的内部控制水平

预算管理是围绕着医院财务信息的真实性、合法性开展的，医院在执行预算过程中需要围绕内部控制分析预算管理的效果，并重视对医院各项管理活动中的事情管理与事中管控，而并非仅重视事后核算。在新时期强化了医院内部控制机制，要求医院的管理活动更加科学有效，有利于实现内部控制体系的优化，从而对各类内部控制要求予以明确，通过预算管理使得管理体系更加完善。

2.4 要求强化预算的考核

传统的医院预算管理体系考评过于强调科室和个人业绩考评，而不能引导全体员工朝着医院整体的发展目标前进，这也导致员工的目标和医院目标相脱节的问题产生，医院缺乏科学的约束机制。在新时期，医院需要明确医院整体运作的预算管理要求，并制定合理的预算绩效考核方法，重视预算的结果，以预算的结果作为预算考核的重要依据，使全体员工更加重视医院整体预算绩效目标的实现。

3 公立医院全面预算管理体系优化

3.1 优化预算的组织体系

公立医院预算组织体系的优化能提高预算工作的效率。医院内部要通过简化工作机构，设置必要的工作组织，提高整体工作效率。目前很多医院没有设立专门的预算管理体系，更没有设置预算的组织机构。医院设置预算的组织机构要结合医院的实际情况，实现权责对等，将医院预算管理的决策、日常管理等工作分配到不同的部门。合理的预算组织体系要求企业建立预算管理委员会，负责预算制度的制定以及审批预算草案，对预算调整进行决策等方面的工作。预算管理办公室作为预算管理的日常管理部门，医院可以由财务部等部门担任预算管理办公室，负责协调日常的预算工作，并收集预算考核的相关数据。其他部门作为预算的执行部门，要求严格按照预算管理的规定开展预算编制，对预算执行的情况进行动态分析，严格按照预算管理的要求执行工作。

3.2 优化预算制度体系

公立医院在国家和行业的监管之下开展工作，不仅要严格遵守行业制度，还需要建立适合医院发展的管理制度。预算管理体系作为一项系统性的工程，医院内部需要健全相关规章制度，从预算编制、执行、调整到考核等各环节都需要通过科学、规范的预算制度开展[1]。部分医院的管理制度不规范，流程体系不健全，导致医院难以按照预算既定的要求开展工作，因此医院需要通过科学的方式实现对各项工作的规范化管理。

3.3 优化预算编制体系

第一，明确预算的目标。预算目标是预算管理的基础，首先公立医院需要结合自身的战略规划，制定科学的预算目标。医院通过SWOT分析判断战略目标，通过分析医院的优势、劣势、机会、威胁，结合公立医院综合改革的相关要求以及国家相关文件精神，贯彻落实医改政策。通过公立医院综合改革的要求，降低药品和卫生材料收入的比重，通过制定科学的预算编制方法，合理确定各部门的预算要求。各部门根据自身的实际情况和所需要完成的预算管理工作要求，根据预算管理委员会对预算目标的要求，形成最终的预算目标。

第二，开展经营预算的编制。首先，收入预算是预算的起点，医院需要结合以前年度的收入数据合理分析外部市场的环境，合理开展医疗收入预算工作。医院需要分析以前年度门诊人次、出院人次、门诊人均费用、住院人均费用等方面的情况，并判断每年度就诊量涨幅以及人均费用涨幅，在此基础上进行增量预算。在财政补助收入预算方面，财政部门下拨用于基本建设、科学发展等方面的补助会随着政策的变化而变化，因此医院也应该根据政策的要求等方面的因素预测这部分费用。对于科教项目收入方面，公立医院要结合科研项目数量以及批复的课题数量编制科教项目的预算数。对其他收入预算方面，医院还存在捐赠收入、食堂收入、银行利息收入等方面的收入，该部分的收入可以通过增量预算来编制。其次，支出预算的编制。在医疗支出方面，医疗支出通过经费支出、工资福利支出等方面支出来确定。按照支出项目、支出范围、支出标准等方面的情况进行测定。对于财政项目补助支出方面，根据接受财政拨款要求购买的各项项目进行编制。在科教项目支出方面，需要对科研教学所支付的各项项目进行统计，并以此开展预算编制。在其他支出方面，根据其他项目的情况开展编制。

第三，开展资本预算的编制。资本预算主要包括固定资产投资预算、无形资产投资预算等方面的预算，由资产管理部门根据医院党政联席会等决策机构的相关决议编制，分析是否存在重大资产维修支出、基建项目支出等方面的预算。

第四，财务预算的编制。财务预算是反映医院未来一段时间内财务情况所编制的预算，能够更加准确地体现财务情况，因此财务预算需要结合各项收入支出的情况开展编制，实现对未来财务情况的合理判断与分析。

3.4 优化预算的控制与执行

第一，严格开展全面预算的执行。预算执行工作是预算管理的核心，也是发挥预算要求的关键部分。全面预算经过预算管理委员会审批通过之后下达各部门执行，要求各部门认真落实执行要求与标准，对各项指标进行剖析，分析预算执行过程中是否存在差异，并重点加强对预算进度的管理，及时发现预算执行中存在的各类问题，以保障预算目标的完成[2]。

第二，加强预算管理的控制。预算编制需要耗费大量的人力、物力、财力，但完成预算编制并非意味着预算管理的结束，更需要在预算执行过程中通过对预算的控制提高预算执行的有效性。在信息时代下，公立医院需要充分利用信息系统实现对各项信息的高效控制，采用归口管理的原则，将预算控制分为事前、事中、事后三方面控制，实现全方位的管控。公立医院需要通过信息系统实现对预算管理重点事项的管控，并在管理工作中加强与各科室的沟通，确保各科室严格按照预算管理的要求开展工作[3]。

第三，完善对预算执行过程中的调整工作。全面预算管理在执行过程中要根据医院的政策以及内外部的环境，对医院的预算计划进行相应的优化。预算要求具有刚性原则，一般在预算目标确定之后不得随意调整，但是预算目标可能会受到一些政策因素影响，因此医院在开展预算的同时，需要结合政策形势变化对预算进行调整。

3.5 优化预算的报告与分析

第一，明确预算报告制度。医院要在每个月度、季度、年度分别对预算完成的情况进行报告，在预算报告中要明确预算的执行情况，明确预算完成进度，为预算调整和控制提供参考，对预算的内容进行提炼，突出预算管理的相关要求，增加报告的可行性。

第二，加强对预算管理的分析。预算分析是对预算完成进度进行分析的机制，在对预算进行分析时要通过合理的方法开展分析。公立医院属于特殊的医疗行业，受到季节、疾病等方面的影响较大，医院可以通过定期分析、差异分析的方式开展分析。定期分析指的是在季度和年度对预算执行的情况进行分析，如果预算管理体系较为成熟，也可以按照周或月开展分析。差异分析指的是对预算执行情况和预算目标之间差异进行对比的分析方式。

3.6 优化预算的考核与评价

公立医院预算考评作为预算管理的最终环节，通过合理的预算考核能够激发各层级人员开展预算工作的积极性。首先，公立医院要实现合理的考核，可以通过平衡计分卡的原则充分考虑财务指标和非财务指标的因素，对不同部门的岗位设置科学考评，对各类指标开展考核。其次，公立医院要设计合理的激励约束机制，将激励约束机制和考核机制相结合，对预算完成工作较好的成员予以奖励，对预算完成较差的人员予以惩罚，通过奖惩分明的方式，让全体成员主动参与到预算管理工作中。

4 结 语

本文以公立医院为研究对象介绍了公立医院全面预算管理存在的问题，并重点探讨了公立医院全面预算管理体系的优化思路。本文的研究在一定程度上能够为公立医院开展全面预算管理提供思路与借鉴。本文认为，公立医院需要在充分掌握预算目标的前提下，在内部构建完善的预算管理组织体系，并优化预算管理的编制，使预算目标具有可操作性与可执行性，落实公立医院各部门及成员预算的责任，并在执行中建立监督和控制机制，在预算完成后通过合理的考评提高全体员工参与预算管理工作的积极性。公立医院在未来发展的过程中，还需要针对自身预算管理中存在的问题不断优化，以制定和医院自身发展相契合的预算管理模式。