财务视角下项目全过程成本管理分析

■刘 莹

（长春市宏宇汽车零部件有限公司）

引 言

作为制造大国，我国制造行业在国民经济中的地位不容小觑，是促进各产业全面发展的基石。我国经济近年来得到了快速增长与发展，城镇化的步伐也明显加快，这在很大程度上是我国制造行业的发展势头更加迅猛。但是我国制造业所面临的各种问题也越来越严峻，部分制造企业出现了结构失衡的问题、在生产方式上仍然采用粗暴式的管理方式，此外还存在着易受到上下游企业挤压、产业集中度较低、产品技术含量不高、科研投入明显不足等问题的困扰。直到目前为止，在成本管理方式上，粗放型的管理与核算方式使得我国制造业的成本管理主要是以成本核算为主，成本管控的注意力集中在产品生产制造环节中，这种成本管控方式都是对已经发生成本的一种分摊，而对于与产品成本密切相关的其他环节，成本管控并不关注。站在成本管控的角度来看，成本核算明显独立于成本管理之外，对成本的监督作用和力度明显不足，只是一种简单的对已经发生的成本的事后记录、一种单纯的数字反映，制造业中大量的隐形成本并未在账面上得以体现。居高不下的运行成本导致我国制造业的经营活动举步维艰，有的制造企业甚至推出了低价销售的方式，结果被无形的价格战牵制于产品低端市场中。全生命周期成本管理方法站在全局的角度，不仅确保了项目投入成本的节约，更提升了企业的核心竞争力。因此，本研究对制造企业在成本管理的实施上具有一定的借鉴意义。

1 制造企业成本管理中的内外部威胁

1.1 来自外部的成本管理威胁

原材料价格波动的威胁，制造业原材料成本在总成本中所占的比重较大，有的原材料成本占总成本的80%左右。随着近年来原材料价格的频繁变动，并且变动的幅度较大，这也为制造企业成本管理提出了新的难题，不断增加的应收账款数量使得企业的资金链条持续收紧。如此变化巨大的原材料价格使得制造企业单笔订单利润单笔订单利润，在签订购销合同时通常处于被动的地位。

市场竞争日益激烈，面对与日俱增、不断激烈的市场竞争环境，我国制造企业在全球经济一体化的影响下所面临的市场环境更加恶劣。在面对高端产品和市场时很多制造企业的研发力度明显匮乏，而是将精力集中在低端市场的争夺上，对低端市场的过度依赖使得我国制造企业处于疲于应付价格战、产能过剩的被动局面。

1.2 来自内部的成本管理威胁

1.2.1 缺乏全面的供应商选择评价体系

目前大部分制造企业已经在内部搭建了供应商评价体系，但是评价体系中的关注点集中在产品价格上，并未科学、准确的对供应商的综合表现作出评价，评价指标的设定重点集中在单次采购成本上。例如：A制造企业对供应商设置了评价指标与标准，但是由于缺乏具体分值的量化管理、并且在选择优秀供应商方面存在一定的盲目性，最终使得该制造企业无法获得高性价比的产品。

1.2.2 并未与供应商共同构建战略合作伙伴关系

目前大部分制造企业采取的是长链条式的连续生产流程，一旦出现原材料中断的情况停机损失在所难免，企业的缺货成本必然增加。这就要求制造企业必须积极配合供应商，一定要做到及时供货。制造企业缺货成本的主要构成内容包括：断料报废损失、订单延迟带来的交货损失、停工损失等，当制造企业不能准确掌握原材料变化规律的前提下，与供货商建立良好的战略合作伙伴关系能够帮助制造企业对市场变化情况进行及时把控，在确定原材料的合同价格、采购意向的同时，更好地规避采购风险的发生。

1.2.3 议价能力受到限制

一部分制造企业的原材料供应商大部分为我国大型国有企业，在这些商业巨头面前制造企业的议价能力十分有限，采购原材料时只能被动地接受供应商既定的价格。同理，有的制造企业的销售客户通常也是一些大中型企业，在销售时溢价能力明显不足，这就造成这些制造企业处于一种上下游均受压的窘迫境地。

1.2.4 库存控制还存在问题

在一些制造企业中并未设置专门的仓储管理部门，只是单独设置了仓库保管员。负责材料的出入库是仓库保管员的主要工作职责，人力资源的匮乏导致不能将原材料短缺的信息及时向生产部门反馈，与生产人员之间也并未构建科学而有效的联动机制。当生产人员到仓库领取原材料时才发现常规的物料已经全部用完，此时没有制定紧急采购计划，才能满足生产的要求。缺乏科学管理的库存数据导致采购计划无法满足实际需求。例如：某制造企业对原材料进行盘点时就存在账实差异较大的问题，并且对一些不常用的或常规的材料在采购数量标准上也无法进行准确的判断。

1.2.5 生产过程中的产品产能过剩

有的制造企业由于出现了大量重复建设而导致产能过剩。在产品的生产过程中有的生产人员缺乏成本控制意识，片面的认为进行成本控制是企业财务部门和管理部门的工作，与自身关系并不大；还有的制造企业并未建立健全材料消耗内部控制制度和体系，健全材料消耗内部控制制度和体系并未严格执行企业的相关标准和规定，资源浪费现象明显。

1.2.6 产成品的返工率及报废率较高

由于材料耗用不严格很容易出现产品报废率较高的问题，再加之生产环节中的工人缺乏谨慎性意识，对于产生的误差与细节未能及时进行处理，使得产品的返工率居高不下，不断增加的返工流程又使得企业的高报废率、直接人工成本、制造费用不断激增。

1.2.7 只关注对生产成本这一单一环节的控制

在成本的管控中大部分制造企业的关注点集中在生产领域和生产阶段，更加关注生产过程中原材料、人工费用以及制造费用的核算与控制，这种缺乏整体性、完整性的成本控制并未将企业的整个生产流程视为一个全生命周期，对于决策阶段与协调阶段的投入管控存在明显的疏漏。制造企业前期的采购与研发、后期的销售与推广等环节成本管控也十分重要，必须加强这些环节的成本管控意识，为获得成本收益平衡奠定基础。同时，有的制造企业缺乏行业竞争意识，对行业的竞争成本、成本动因的分析不到位，所掌握的行业数据明显滞后。例如：某制造企业在产品的整个生命周期中缺乏前期成本管理意识，对成本预测和决策缺乏规范化的制度，导致该企业成本预算出现漏洞，最终导致成本的事中和事后控制缺乏科学性。再例如：某制造企业的生产在很大程度上受原材料的影响，企业只是关注原材料、人工及制造费用的核算，这种缺乏长期战略性的成本管理是一种治标不治本的方式，这样的成本管理根本无法对企业整个生命周期的经济成本效益进行科学的、准确的评价，根本不能满足企业全过程成本管控提出的高要求。

2 全生命周期成本管理在企业中的应用

2.1 设计开发阶段的成本管控

制造企业的研发设计过程中成本的耗用在产品成本中所占的比重并不高，然而这一阶段的工作且直接对产品的最终成本起到了70%-80%的作用，后期只有20%-30%是在制造过程中决定的。因此，在生命周期的各个环节中产品研发成本具有决定性的约束作用，制造企业在进行产品设计与研发时必须加强对研发阶段的成本管控，对成本管控方案进行不断地完善与优化，依次来确保在产品全生命周期中的成本最小化。固定资产成本、材料费、人工费、测试费、新产品的试制费等共同构成了制造企业设计研发阶段的成本，企业可以通过研发支出账户对其进行汇总计算。

2.2 采购阶段成本的管理

制造企业必须树立全新的战略采购思想，以此为基础实现对成本、物料的质量等核心价值的追求，这是采购阶段成本优化管理的最基本要求。总成本最低是战略采购思想的基本原则，并且将各项有效控制措施融入到采购流程中。例如：制造企业应与供应商之间建立良好的合作伙伴关系，进一步完善和优化企业目前的供应商选择机制；对原材料采购策略的战略进行准确定位，根据企业生产用的不同原材料与相应的供应商之间构建良好的合作伙伴关系。同时，为了确保战略采购措施的落实应加大对采购人员的培训力度，在全面提升采购人员综合素养的同时，使他们能够掌握与供应商在采购价格方面的谈判方式与技巧。采购成本的降低在一定程度上能够提升企业的经济效益，这点要求制造企业必须高度关注此环节的成本控制。再例如：在采购战略中对供应商进行科学的选择与评价是一个重要环节，优化供应商选择机制主要是为了帮助企业能够获得更多的价格优势，使供应商所供应的原材料，不论是在质量还是在交付时间与服务方面都能够满足企业生产的需求，并最终与供应商建立长期的、稳定的合作伙伴关系。制造企业应对供应商作出全面的了解，对各方面做出科学的评价，然后选择出综合评价得分较高的供应商作为合作伙伴。整行好上游供应商能够有效降低断货风险的发生。

2.3 生产阶段成本的管理

首先，加大对ERP系统的应用范畴和管控力度。大部分制造企业目前在信息化发展方面的程度并不高，信息系统只是用于财务核算。近年来制造企业对成本管理实现精细化的要求越来越高，战略成本管理的实施要求制造企业必须结合企业的实际优化并改进以市场和客户的需求为导向的ERP系统。ERP系统在制造企业的生产阶段中，主要是将产品的制造从原材料的投入一直到产成品的形成，所有的作业活动与环节都做出了详细的计量、分解、分析，在第一时间将数据传输到系统中，实现了对数据的动态化追踪记录与管理，这在很大程度上大大缩短了工作流的时间，并且帮助企业对原材料的耗费、损失等情况进行及时掌控，企业的成本信息也更真实、及时、有效。其次，优化企业生产布局。经济活动单元、空间形状、是否在设施范围内等位置等属于制造企业生产布局的主要因素。制造企业可以通过产品和工艺混合布局的方式，满足企业大批量单一规格产品的生产要求和多品种小批量产品生产的要求，使企业的物料流向更加可控、科学、有序、规范，这样的布局方式在很大程度上避免了原来在分算布局中所产生的问题，例如：分散布局中存在的往返来回运输问题、由于运输而增加的设备与员工数量问题，这一举措使企业内部物流成本大大降低。

2.4 销售阶段成本的管理

对于制造企业而言，在销售阶段对成本进行管控不仅局限于控制销售业务员的提成、应收账款、物流等增值活动等简单的成本管控，而是应该与客户、经销商之间搭建起良好的战略合作伙伴关系，实现降低销售成本的最终目标。例如：制造企业应高度关注对终端市场的建设与拓展，为客户提供安装服务，在使用过程中出现的问题要求经销商在第一时间派出专业的维修人员上门进行处理。再例如：将渠道内所有经销商的资源整合在一起，通过资源整合采取扁平化的渠道管理方式成立专门的物流公司，也可以邀请经销商参与其中，价格统一、配送及时，从而提高经销商的积极性。

2.5 完善绩效评价体系的构建

为了使制造企业成本管控真正得到有效落实，就必须尽快完善全面的、合理的、科学的绩效评价体系。例如：制造企业应在每个环节中拟定预算计划、设定绩效评价指标目标、绩效评价体系与员工的奖惩融合在一起。

3 结 语

综上所述，面对当前复杂的经济环境制造企业所面临的新挑战日益增加。因此，制造企业站在财务视角下，对企业的成本进行全过程管理，掌握不同产品生命周期环节成本管控的重点，使成本管理实现共享化、精细化、集约化，从整体提升企业成本管理水平，为企业的健康、稳定、持续发展奠定基础。