城商行数字运营体系建设探析

侯元国

（河北经贸大学，石家庄 050061）

1 引言

城商行的生存空间正在逐渐缩小。一方面，利率市场化改革导致存贷款利差和净利率下降；另一方面，金融脱媒现象使得城商行负债成本增加，降低了盈利能力。此外，城商行还面临着互联网金融机构对支付结算市场的冲击，以及金融产品同质化的影响。2020年以来，疫情的发生进一步增加了城商行经营环境的不确定性，给城商行的运营管理带来挑战，这使得城商行业务的发展呈现出分化趋势。城商行积极推动数字化转型，纷纷利用数字技术应对挑战，抓住机遇，调整经营战略、资源配置和运营模式，在创新过程中为客户提供更好的金融服务，满足客户的金融需求。业务运营作为城商行各项业务的基础支撑，是提高自身核心竞争力的重要突破口，建设数字运营体系成为城商行实现提升客户体验、优化资源配置目的的重要手段。

2 数字运营体系概述

数字运营是将数字手段运用到商业银行的运营管理中，即运营管理数字化。商业银行的运营管理相对于其他企业的运营管理有其特殊性。有学者认为银行的运营管理是指通过对商业银行运营和管理中涉及的系统和流程进行重组和优化，为商业银行实现战略发展目标作贡献。数字化本质上是数据运用和流动的自动化，商业银行通过数字化转型，运用数字化手段替代脑力劳动，以促进资源配置效率的提高，同时降低运营风险和提高效益。

商业银行的数字运营可以定义为运用数字化手段，通过提质增效达到价值提升的目的，统筹优化业务、风险、现金、服务等商业银行的各个方面，打造线上线下渠道融合、现金管理信息化、风险管理智能化、业务运营数字化、后台运营集约化的数字化运营体系，以满足商业银行在产品服务、客户体验、资源配置、运营效能方面的提升需求。

3 城商行数字运营体系建设的必要性分析

商业银行在服务实体经济、深化金融改革和防控金融风险方面发挥着巨大的作用，在经济中拥有核心地位。我国城商行拥有125 家，作为商业银行的一部分，总资产已经突破50 万亿元，无论是网点规模还是从业人员数量都在商业银行中占有很大比例。在当前复杂的经济环境下，城商行无论从适应社会发展、满足客户需求方面，还是出于满足监管要求和防控风险的需要，都需要在数字化转型中，建设数字运营体系。

3.1 适应社会发展的需要

随着互联网金融的发展和网络支付的普及，我国社会经济进入发展新阶段，全社会各个领域都启动了数字化进程，加快线上化的步伐，数字产业、数字政府和数字社会的建设取得良好的效果。城商行为了跟上时代步伐，适应社会发展的需要，需要开启数字化进程，积极构建数字化运营体系。城商行只有建立数字运营体系，才能在支持地方经济建设、拓展本地化业务方面发挥先天优势，才能适应社会发展的需要，才能为经济社会高质量发展作出贡献。

3.2 满足客户需求的必然选择

非接触服务的商业银行在疫情中为客户服务的重要手段，也是客户在疫情下的强烈需求，客户更加青睐于城商行的线上产品。移动互联时代客户更喜欢主动参与的体验，获取金融服务更注重于便捷高效，对服务介质的需求也从传统的银行卡、存单、存折等实物媒介转变为二维码支付、手机银行转账等无纸化的金融渠道。因此，商业银行传统运营体系已经无法满足客户需要，构建数字化运营体系成为满足现代客户非接触服务需求和高效便捷体验的必然选择。

3.3 监管机构的政策要求

中国银保监会于2022年1月发布了《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》（以下简称《指导意见》），全面提出金融机构数字化的原则、框架与目标，为商业银行数字化转型指明了方向，指导意见指出银行业到2025年数字化转型要取得明显成效。2022年1月中国人民银行印发《金融科技发展规划（2022-2025年）》（以下简称《规划》），明确了商业银行数字化转型的总体思路、发展目标、重点任务和实施保障。《规划》提到：推动我国金融科技的发展迈上新阶段，力争到2025年实现整体水平与核心竞争力跨越式提升。以上两份文件对商业银行数字化转型提出重要指导，为商业银行在数字化方面转型发展提供了行动指南。在业务经营管理数字化方面，同时，《指导意见》针对商业银行业务经营管理的数字化指出要大力推进个人金融服务数字化转型，还要搭建线上运营管理机制，积极发展产业数字金融，大力推进个人金融服务数字化转型，提升金融市场交易业务数字化水平，建设数字化运营服务体系。

3.4 防控风险的重要手段

当前受新冠肺炎疫情影响，商业银行经营面临的各种风险更加复杂，风险形势依然严峻，各种内外部风险都应当引起高度重视，其中反洗钱方面，国内外监管标准越趋严格，反洗钱形势和难度不断加大，防范洗钱风险成为城商行的重要业务。另外，商业银行面临的外部欺诈风险呈现隐蔽、交叉、日趋复杂的趋势，信用风险、市场风险和操作风险更加复杂和多样化，声誉风险、战略风险等持续增压，关联交易风险、洗钱风险、信息科技风险等新型风险更是层出不穷、交织叠加，这都要求商业银行加快构建数字化运营体系，建设数字化风险控制系统，提升风险识别、控制和释缓能力。

4 城商行数字运营体系建设中存在的主要问题

4.1 组织管理方面

目前，城市商业银行的主流组织结构是职能制，普遍采用的是分条线、分部门的管理模式，这种模式在集中统一指挥、便于管理方面存在较大优势。但是由于职能部门之间信息壁垒的存在，严重影响了资源配置效率，不利于数字化转型的开展。另外，由于绩效考核、业务目标的不同，往往形成各条线部门各自为营，形成管理和业务的真空地带和重复管理，造成管理资源、人力资源的浪费，无法形成组织管理的“乘数效应”。

各条线、各部门的界限明显，核心职责不同，绩效考核关联性不强，在沟通、协作方面存在不足，导致业务流程复杂，重构难度大，降低了运营效率。数字化转型侧重于快速响应和满足客户需求，要重构银行的重点客户旅程，提升客户体验，适应市场变化。然而，城商行缺乏组织敏捷性，导致无法快速获得洞察力并响应客户不断变化的需求，这是城商行建设数字运营体系面临的最大挑战。

4.2 人力资源方面

城商行为了适应互联网时代客户快速交易的需要，更为了降低运营成本，提高运营效率，释放人员，应对疫情冲击，线上业务替代率已达到90%以上，但是，释放的人力资源尚未有效整合利用和培养，导致复合型人才不足。数字运营体系的建设，需要科技、金融和管理的专业知识，是一个交叉领域，需要培养懂业务、懂管理、懂数字化的专业复合型人才，而城商行受制于地域、发展历程和管理水平，无法吸收和留住满足需要的人才，自身培养不足，导致了复合型人才的不足，影响了数字运营体系的建设。

4.3 渠道方面

城商行线上线下业务渠道在业务、运营、管理和风险控制方面尚未有效融合，尚未建立线上线下渠道信息、业务、数据和服务的协调共享。城商行很多线下业务无法实现线上办理，线上渠道很多仅仅局限于吸储手段，资产业务尚未实现线上化。一方面，线下业务线上化不足，很多业务只能在线下办理，业务和产品尚未完全实现线上迁移；另一方面，尚未建立集中的线上运营中心，线下运营很健全，线上运营刚起步，没有形成统一的运营管理体系。

4.4 现金业务方面

城商行的现金管理水平一方面关系到其利润状况，另一方面影响着城商行的流动性风险和操作风险，良好的现金管理可以降低经营成本，合理的现金备付量也可以减少城商行面临的外部风险，但是现在城商行现金管理普遍比较粗放，信息化不足，缺乏有效合理的库存参考，没有实现库存现金的有效压缩和合理调配，库存现金余额凭管库员工作经验确定，造成现金库存往往高于合理水平，不利于城商行的发展。

4.5 系统方面

商业银行建设数字运营体系，需要搭建数字化集成环境，以实现不同业务系统在数据方面的互联互通，而商业银行在集成应用方面是数字化运营体系建设的难点。当前商业银行面临着企业全局优化的需求和碎片化的IT 供给之间的矛盾，城商行问题尤为突出，反洗钱系统、反假币系统、OA 系统、核心系统、验印系统账户管理系统等各种系统几十甚至上百个，而各个系统在产品需求、研发、测试、上线、营销、风控、反欺诈、API 对接等环节无法打通，造成办理一项业务可能需要打开好几个系统才能完成，影响了支付质量和效率。资源配置效率的优化已成为城商行当前竞争的关键，而不同业务系统之间的壁垒阻碍了城商行运营效率的提升。

5 城商行数字运营体系构建的路径选择

5.1 完成组织管理创新

城商行数字运营体系建设的核心是组织管理的创新，结合自身发展和现状，建立适应数字化转型的数字运营体系离不开组织管理创新。数字运营体系的建设不只是技术的升级，更不是几个业务的优化，而是需要在组织结构、管理模式、经营方式、业务流程等方面进行全面的改革，是一个系统工程。

组织管理创新要因地制宜，结合城商行当前的发展情况和部门特色、人员素质和发展目标，要采用渐进式的变革，整体节奏要稳中求进，以稳为主。组织管理创新需要贯彻数字化运营的理念，即利用互联网手段打造敏捷组织，提升快速响应能力。组织管理创新的目标是提升组织的敏捷能力，打破条线壁垒，需要突破具体的组织结构框架，结合银行实际进行顶层设计，首先是因行而异，结合自身实际，思路为渐进式变革，打造敏捷组织，打破部门壁垒。

5.2 加强人才队伍建设

商业银行数字运营体系，是对传统运营管理模式的颠覆和创新，需要懂业务、懂运营、懂管理、懂数字化的复合型人才。对于城商行而言，一方面要加强自身人才队伍的建设和培养，加大培训力度，完善奖励机制，鼓励员工向复合型人才转型进步，为复合型人才提供更多的晋升机会，让他们站出来、顶上去；另一方面要出台各种措施吸引人才，利用薪资待遇、职位和晋升等差异广泛吸收有利于数字运营体系建设的复合型人才。

5.3 推动线上线下渠道融合

数字运营体系的建设不仅是线上的数字化，而是包含商业银行全品类、全业务、全流程的数字化，这就要求线下业务向线上迁移的同时，推动线上线下渠道的融合，即将线上的数字化场景和技术延伸到线下业务中，将线下的运营管理扩展到线上渠道中，建成线上线下在数字化、运营管理方面融合的统一数字化运营体系。建立线上集中运营中心，负责统筹线上线下的运营管理工作，加强线上业务运营管理，推动营销、服务、考核方面线上线下渠道一体化。

5.4 现金管理信息化

现金业务由于统计困难，各网点业务和客户现金需求的不确定性，往往造成现金库存备付量大于需求，造成成本的提升。现金管理的信息化，需要建立现金统计和预测系统，将现金币种、业务量、金额、收付量、时间、运钞车等多种因素纳入分析模型，将历年现金量数据信息化，统筹物流、信息流和资金流，采用供应链管理理念，为柜员、网点、金库和在途等节点提供准确的现金库存参考数据。加强现金业务信息流实时更新和共享，建立现金统一调配协调机制，在保证满足客户有效现金需求、降低现金成本和防控现金风险的前提下，建立系统全面的绩效考核办法，提升现金业务信息化的准确性和信息共享的积极性。

5.5 建设智能化风控系统

由于城商行各种系统的多样化以及系统之间的重复和壁垒，大大提升了操作风险，且不利于风险的管理和防控，加之当前城商行面临的外部风险更加复杂多样，交易和信息传播更加便捷，传统的风险管理“三道防线”存在明显的滞后性，当前城商行迫切需要建立一套实时、全覆盖的智能化风险控制系统。建设城商行统一的风险监控平台，整合各个系统以及行内外风险信息数据，采用信息系统审计知识，为每个客户建立唯一的风险视图，打造以客户为中心、线上线下全覆盖的智能化风险控制体系。