探析实施业财融合推进精细化财务管理的措施

姜海立

（九江银行股份有限公司合肥分行，合肥230000）

1 引言

当前，国内新冠肺炎疫情虽得到有效控制，但国外疫情仍在持续高发，全球经济复苏不均衡导致经济发展仍然面临着重大挑战。在面临需求收缩、供给冲击、预期转弱的三重压力下，营商环境日益严峻。为充分提高企业的核心竞争力，帮助企业在激烈的市场竞争中获得一席之地，企业管理层应当加速推动精细化财务管理措施在企业管理中的落地，以此作为提高企业经营管理水平的重要手段，最终促进企业全面发展进步。

2 业财融合概述

2.1 定义

业财融合是业务工作和财务管理工作协同发展、相互融合的简称，指的是财务管理部门运用精细化的管理手段，利用信息化技术对企业业务信息进行全面跟进并及时反馈，为业务发展提供高质量的财务信息，最终促进企业经济价值的增加[1]。

业财融合的本质是通过业务流、资金流、信息流等数据信息的融合共享，将企业财务触角延伸到业务最前端，打破二者之间的壁垒，优化解决企业经营管理中的问题，最终实现企业价值的最大化。具体来说，企业的财务部门通过对业务数据的分析和挖掘，发现业务数据中的漏洞和潜在风险，同时，结合业务工作的规律设置新型的业务工作方法。与之对应的就是业务部门也要打开边界，运用财务的思维去审视业务，持续改进内部管理，降低运作成本，最终形成业财融合。

2.2 实施原则

首先，应当遵循价值创造的原则。业财融合作为企业对各项资源配置的一种手段，其根本目的是提升企业的经济效益，最终实现企业价值最大化。因此，企业在落实业财融合的过程中，财务人员要在对成本和效益进行科学、全面分析的前提下，有效地指导业务的开展，合理选择适合自身成长周期的业务结构，合理分配资源，促进企业高质量、可持续发展。其次，应当遵循全流程管理的原则。业财融合是财务流程、业务流程以及管理流程的有机融合，利用信息系统从财务的角度对业务经营进行事前预测、事中跟踪和事后反馈。因为其覆盖企业生产经营的全过程，所以业财融合的工作应当深入企业的方方面面，制定的业财融合流程和精细化财务管理措施必须切实满足企业的全面发展要求，覆盖企业生产经营的全过程，形成闭环管理。再次，应当遵循灵活性的原则。我国的企业类型十分多样，不同的行业和不同的组织形式，面临的发展问题也是纷繁复杂的，这就决定了其工作重点也各不相同。在这一背景下，开展业财融合工作就应该从本企业实际经营管理的特点入手，与自身的生产管理实践相结合，不能生搬硬套，更不能使用模板式手段，否则会适得其反。例如，在快消品行业中，其具有消费频率高、拥有较为广泛的消费群体的特点，对于消费的便利性要求很高，品牌忠诚度低。企业的重点工作是迅速把握市场中的消费需求，财务管理部门应积极与业务部门沟通，通过有效的资源配置使企业获得高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来满足消费者需求，达到高铺货率的目标，提升市场竞争力。如果使用较为固定的业财融合手段，财务管理人员只参与企业产品的研发，则无法发挥业财融合工作的优势，甚至出现阻碍企业正常发展的情况。因此，灵活性的原则一方面表现在通过具体问题具体分析，使得企业能够在实践中采用合适的方式来深入推动业财融合的展开；另一方面表现在实施业财融合的过程中，根据具体实施情况、实施效果、内外部环境的相关变化，适时动态调整，有效地满足企业发展的要求[2]。最后，应当遵循双向融合的原则。业财融合的推动需要财务管理人员深入企业经营管理的全业务流程，财务人员要融入业务，知道业务种类及目标市场情况，业务人员也要理解财务、了解财务，不求精细，但要懂得财务管理方面的内容，只有这样才能促进业务更好地发展。如果业财融合管理的措施在实际落实的过程中，只是财务单方面地融入业务，或业务单方面地理解财务，那么业财融合的措施就不能在企业经营管理中有效地发挥作用，甚至会出现流于形式的现象。

3 业财融合的意义

3.1 有助于管理水平的提升

企业财务管理信息和业务信息的高效融合能够使信息反馈更加全面，使信息的价值得到最大化利用。业财的有效融合使得财务人员由事中、事后的信息决策转变为信息的事前预测，不仅为企业的科学决策提供了数据支持，客观地反映了企业实际的运行情况，更推动了企业财务管理水平的不断提升，进而促进了企业管理水平的整体提高。

3.2 有助于经济效益的增加

业财管理模式的创新可以实现对企业生产工作全流程的管理，将预算管理、成本管理、内部控制等效果发挥到最大。财务管理部门通过对企业中的全部信息进行充分的审核和总结，能够帮助企业减少经营管理过程中出现的资源浪费，降低成本费用率，继而提升利润率。同时，在融合过程中，减少了无效信息的产生，一方面降低了企业的管理成本；另一方面减少了无效信息对企业发展带来的负面影响，最终带来企业经济效益的增加，有利于企业整体价值水平的提升。

3.3 有助于经营风险的防范

目前，我国市场竞争日渐激烈，企业面临的风险和挑战越来越多，尤其是各种财务风险的出现可能导致企业陷入困境。很多陷入财务困境的企业或者不懂业务，或者不懂财务。前者因为缺乏有效的业务支撑会导致错误的资源配置，错失市场机遇；后者会导致业务预算流于形式、实际盈利水平达不到预期指标、风险暴露增加等不利后果。所以业财融合的管理模式能够有效地降低企业经济活动风险发生的概率，减轻风险产生的后果，促使企业在市场竞争中健康全面地发展。

因此，对于现代企业而言，实施业财融合是实现精细化财务管理的必要手段，也是落实经济深化改革的重要手段，更是企业实现自身发展战略的重要途径[3]。目前，我国企业已经意识到其重要性，纷纷走上了业财融合的道路，有的企业已经走在了前列，体会到了业财融合带来的种种益处。

4 实施业财融合推进精细化财务管理的有效措施

4.1 转变管理层的管理思维

业财融合工作的积极开展和顺利实施，离不开企业管理层的高度重视和支持。所以管理层要转变思维，从企业顶层设计的高度，树立长期业务融合的管理理念；从企业战略的高度，宣讲和推动业财融合工作。管理层通过自身的积极示范，在企业内部形成自上而下的积极参与合作的思维态度。具体来说，管理层首先要意识到当今业财融合的大趋势与重要性，将融合工作提升至企业战略高度，并根据所处内外部环境合理确定企业业财融合的具体目标、实施方向。除了在战略规划上有所体现，各级管理者还应当在管理决策中充分落实战略目标的导向作用，将战略目标在经营管理中具体落地。其次，管理层要贯彻大局观，推动财务部门与业务部门人员的交流与协作，建立财务部门与业务部门的联动机制，促进财务部门与业务部门人员的思维转变。财务人员不能仅仅关注事后的会计核算，缺乏对业务的理解，缺少对数据的分析过程。业务部门与财务部门要加强沟通，实现信息的交流与共享，例如，业务人员可以及时与财务人员分享市场信息，包括正面的、负面的信息，避免财务决策与市场实际情况相脱节；财务人员可以将价格、成本等信息共享给业务人员，方便业务人员结合最新的市场情况进行报价或者估算盈利水平。最后，管理层要强化大数据思维，理解数据共享、数据分析在大数据时代的工具属性，重视信息技术在企业中的具体应用，为大数据的利用和分析提供制度、人员、财务等方面的保障，进一步优化业财融合的效果。

4.2 创新组织管理

现代企业落实业财融合的前提就是创新组织管理，良好的组织管理能有效地提高企业落实业财融合管理模式的水平和质量。企业可以从企业的战略目标、组织体系、职责分工、人力资源制度、财务管理制度等多个方面进行组织管理的创新，以保障业财融合的顺利实施。首先，企业可以通过梳理内部职能部门的工作职责、工作流程，结合业财融合的方案对现有职能部门的职能进行调整或重新划分，以满足新的需求，为实现业财融合的战略目标提供组织架构上的支持。财务部门因为由财务会计向管理会计转变，工作重心发生转移，其组织架构应当进行相应的变革，可以设置业财融合的二级管理团队，领导、协调具体的业财融合工作。其次，企业可以通过设置专门的工作岗位，实现跨部门的轮岗和交流，具体地推进融合工作。例如，在基层业务部门设置财务管理工作岗位，定期选派财务管理人员驻点工作。一方面，能够帮助财务管理人员了解基层业务活动的开展方式和开展特点，为后续精细化财务管理措施的落实提供修正意见；另一方面，能够从财务的视角对相关基础业务进行协调。再如，可以在业务部门选择业务骨干进入财务部门接受财务管理的培训，使其同时具备业务营销拓展及财务管理的专业基础知识。最后，企业可以借助信息化手段适时进行调整与优化。管理制度的建立完善并非一蹴而就，企业需要在不断落实财务精细化管理目标的基础上，根据自身战略目标及发展方向，借助先进的信息化手段进行及时调整，确保组织管理与目标战略相适配。通过制度的创新与不断优化，使业财融合管理模式始终与企业发展的需求相适应，以制度的落实来提高员工参与业财融合模式的主动性与积极性。

4.3 完善绩效考评体系

健全的考评体系能够有效地将员工个体行为和组织目标充分地结合，在切实反映员工绩效好坏的同时，客观地反映业财融合的实施效果。企业内部应该持续建立健全绩效考评体系，充分发挥考核“指挥棒”的作用，严肃工作纪律，实现“绩效优多酬”，改变“大锅饭”思想，并开展效果评估，对存在的问题及时进行整改。通过这种方式，在保证业财融合管理措施落实到位的前提下，业财融合制度不断完善，为之后精细化财务管理措施的落实奠定良好的基础。

具体来说，首先企业管理层可通过关键绩效指标、目标管理法、平衡计分卡等方式落实绩效管理措施。通过设置合理的考核指标，使考评结果能够较为全面客观地反映各职能部门的绩效好坏。同时，将考核结果应用于薪酬、福利、员工晋升等各个方面，不断提高员工参与业财融合的积极性和主动性。

其次，企业要加强考核工作中对细节的把握。例如，利用信息化技术，构建线上绩效考评系统，实行绩效考核可视化、全流程管理，对员工工作完成情况实现实时追踪与评价，缩短考核—评价—反馈—调整的流程，在形成绩效考评闭环管理的同时，充分发挥绩效考评系统的监督与约束作用。从完善绩效考核体系的角度，加速业财融合的整体进程。

4.4 推动数字化建设

业财融合所需的数字化建设，主要体现在以下3个方面：

首先，加强对企业信息系统的建设。业财融合是业务流、财务流和信息流的有机融合，需要强大的信息系统做保障。企业可以通过建立集成型的信息系统，提升数据获取的便携性、时效性；成立大数据中心集中处理数据分析需求，提升数据处理的质量和及时性，增强数据变现能力。其次，推动数据分析指导业务发展。信息系统的构建最终是为了更好地服务于业务的发展，通过信息系统的应用解读数字背后的逻辑，企业财务人员之前往往关注的是收入、费用、资产、负债等财务数据形成的会计报表，但会计报表是供外部使用的，而企业内部决策所需的客户的议价能力如何、业务方向及发展模式是否正确等信息则无法判断，而引入数据化的业财融合模式可以将企业自身财务数据与企业上下游整个供应链的数据有机融合，对业务交易的全过程进行分析、决策，从而推动业务发展。最后，实现财务数字化转型。利用信息化系统将财务管理人员从报账、财务核算等基本的事务性工作中解放出来，从财务会计思维向管理会计思维转变，努力挖掘数据价值，为企业决策赋能。例如，分析如何通过数据化的支撑来适配各种业务场景，用来决策下阶段的生产销售计划；如何更好地利用现有的数据预估当年年底的盈利情况等。

4.5 加强人才队伍建设

人才始终是企业的核心竞争力之一，在当今的信息化时代更是如此，各项工作的开展离不开人才，落实良好的业财融合管理模式同样需要以高素质、全面性的人才为基础。因此，应当通过打造高质量的专业业财融合队伍的方式，提高精细化管理措施落实的效果。首先，可以通过与高校之间合作的方式，提升企业招聘、培训方面的工作成效。加强与高校之间的合作，为高校特别是财经类高校中财务管理、市场营销等专业的学生提供实习岗位，为优秀人才的引进提供良好契机，为企业的发展注入新的活力。与高校特别是财经类高校中财务管理、市场营销等专业的教师保持紧密的联系，定期与不定期地邀请其为企业相关部门人员开展专题性的培训，保持对最新理论成果的敏锐性，切实提高企业当中管理工作人员业财融合的专业素质。其次，对于在岗员工，可以建立定期轮岗机制。只有财务人员了解企业的业务流程、业务方向，明确业务部门的具体需要，才能更好地进行分析，指导业务发展。业务人员只有了解和学习财务思维，知道哪笔业务赔钱，哪笔业务赚钱，能够计算账目，才能促进业务健康稳定发展。最后，注重对人员分析能力与沟通能力的培养。基于多个部门、多个系统数据的共享，高效率、高质量地利用数据成为提升工作成效的关键节点。因此，可以从财务部门与业务部门中分别挑选业务能力强、认同业财融合工作的员工，对其进行数据分析挖掘、沟通能力的培训，培养业财融合所需的复合型人才，形成骨干队伍，为业财融合的顺利实施提供人力保障。

5 结语

总而言之，我国现代化企业在管理实践中应该重视业财融合管理模式对自身发展的促进作用和风险的防范作用。因此，企业管理层可以从转变管理思维、创新组织管理、完善绩效考评体系、推动数字化建设以及加强人才队伍建设入手，切实提高企业落实财务精细化管理的质量和效率，最终满足企业的管理需求，实现经济效益与社会效益双赢的目标。