企业计划统计信息管理系统的流程再造

姬辉

（华北制药股份有限公司营销公司，石家庄050015）

1 引言

随着公司业务的发展和进步，想要在市场中取得更多的竞争优势，就需要从内部对业务流程进行再造，通过业务流程再造实现公司运营管理的转型升级。现阶段，在日常工作的开展过程中、相关数据的分析统计中、月度报表的制作过程中，多数沿用传统的Office 软件，这会导致大量的数据信息没有得到有效的利用，单机版的数据不能实现有效共享，增加了上下游环节之间的沟通成本，同时，不利于数据的查询和使用。对于查询一些所需的数据，往往需要人为地对表格进行操作，需要消耗管理人员大量的时间和精力。从企业管理的角度来看，也消耗了大量的财力和物力，并不利于企业管理效率的提升。除此之外，企业使用大量的人员进行计划统计，增加了人为操作失误的风险，一旦信息数据出现差错，甚至会直接影响采购、库存、排产等环节的工作。调查研究发现，公司现有的计划统计工作并不能够实现对库存的实时监控，管理方式方法相对粗放，信息传递和流程的审批不及时，增加了时间成本。由于各项数据多数采用手工录入，部门之间、上下游公司之间缺少统一的模板，导致计划统计工作难以实现完全的标准化，无形中增加了工作人员的劳动强度。为进一步解决上述问题，公司拟采用引进先进的管理信息系统的方式，不断地提升公司采购、库存管理、排产、营销等一系列活动的管理效率，对公司的业务进行梳理，对公司的计划统计系统的管理流程进行再造。同时，将管理信息系统与移动互联技术相连接，实现工作人员的移动办公，打破空间和时间上的限制，使得公司有关信息和数据的处理能够更加及时、全面、快速、科学以及合理。另外，在系统中录入的数据除了能够实现留痕以外，还具备自动汇总统计的功能，并将先进的统计模型应用到不同的业务类型中，利用图形化的形式直观地对数据进行分析汇总，为公司领导的决策提供一定的依据和基础。在信息共享方面，能够借助先进的信息化技术，实现计划统计系统与其他企业使用的系统平台互通互联，打破现阶段公司存在的信息孤岛问题，确保信息数据的利用价值最大化。

2 流程再造的必要性

2.1 外界的竞争压力

以制药企业为例，行业市场竞争越来越激烈，想要在竞争中取得优势地位，就必须进行计划统计系统的升级改造。当前，企业之间的竞争已经成为资源的竞争、供应链的竞争、管理效率的竞争，其中，计划统计系统的升级改造就是以提高公司内部管理的效率和质量为目标，通过流程再造，实现供应链企业之间的信息流共享，对企业运营管理过程中产生的数据进行利用。

2.2 企业发展的需要

企业想要进步和发展，除了要拓展市场、完善供应链条之外，还需要对内进行管理改革和创新，梳理和简化流程，不断地满足企业的发展需求。现阶段，企业内生发展动力不足，不能将企业的数据作为一种有效的资源进行管理和利用。因此，企业需要借助一定的信息化手段，通过流程再造和线上运营，提升管理效率和主观能动性。

3 供应链管理核心节点存在的问题

统计研究发现，在生产过程中存在计划不足和超计划生产的现象，这就导致企业不能优化排产计划，导致出现与上游生产单位衔接不顺畅的问题，这些现象的产生都是由于在进行信息传递的过程中不及时、下游客户需求变更传递不及时、生产计划和流程管理不合理。通常会出现两个极端：一是计划不足，会导致采购不及时，对下游客户交货时间延迟，客户满意度下降；二是超计划生产，会导致库存积压，增加库存管理费用，导致资金占用，加大公司的运营风险。

3.1 缺乏对下游客户订单的评审分析

当前，营销人员在进行商务谈判的过程中，对于客户的订单并没有进行有效分析，没有在考虑上游生产单位的供货周期（包括生产能力、原辅材料采购周期、检验周期等）的基础上，准确判断可交货日期，而是仅仅根据自己的经验进行确定。营销人员如果对公司内部的各项营运数据没有清晰的认识，确定交货日期时往往就不严密、不科学。想要根据销售订单制定出准确的销量计划，再由生产单位排定合理的排产计划，就需要营销人员在了解上游生产单位供货能力及供货周期的基础上，具备对下游客户的订单进行评审分析的能力。缺少与客户的必要沟通与了解，未证实客户当前真正的实际需求，盲目地预测其实际需求会存在很大的风险，极易因预测失误导致产生大量产品库存。因而订单评审分析流程再造就成为提升生产效率的关键，也是形成较为准确的月度销量计划的关键。

作为公司产销衔接的关键点，采购部负责计划执行的人员是最了解生产单位供货能力、供货周期、月度排产信息计划和预估入库进度的，如果将公司采购部掌握的数据进行共享，营销人员可以根据生产部门的数据确定交货日期，避免前端销售由于对交货日期预测不准确，造成的客户满意度下降，避免现阶段产生的由于排产计划不合理导致的客户流失和失信于客户现象。

3.2 上游生产单位未按生产计划准时交货

在与上游生产单位对接排产时，除了考虑下游客户对产品交货期的要求之外，还要综合考虑上游生产单位原料采购周期、原料检验周期、生产周期、待检品检验周期等。其中，原材料采购周期及原材料供应量重组是生产单位产量计划能够按时进行的前提和保障，如原材料无法按期就位，将直接导致生产线停工，推后交货日期。导致这种现象产生的主要原因有：

第一，生产单位采购人员对于原材料供应商的交货进度跟踪不及时，采购人员将采购订单交付给原材料供应商之后，并没有与原材料供应商进一步确定交货日期、交货量等重要信息。然而生产部门进行排产时是按照既定的交货日期作为前提的，如果原材料供应商没有按期交货，会直接导致原定的排产计划不能够按时进行。同时，采购人员并没有对原材料的供应进度进行周期性的监控，与原材料供应商之间缺少必要的信息沟通，有效的信息并不能够在原材料供应商、生产部门、营销人员之间进行高效传递，导致整个公司业务运营管理效率的下降。

第二，供应商计划排产导向存在问题。传统计划排产以追求企业内部效率最大化为导向，大批连续或资源集中式生产导致生产时间较长延误交货，供应商真正缺少的是以客户订单需求为导向的排产理念。脱离客户订单需求制定的生产计划必将不能按客户的要求交货。

第三，原材料供应商提供的原材料不符合进一步生产加工的要求。不合格的原材料，就会直接导致在生产过程中产生大量劣质品，不合格品控制难度大大增加，一定程度上降低了生产效率，为公司带来巨大的经济损失，同时，不能按时将货品提供给客户。有些含有质量问题的产品一旦销售出去，还会导致不良产品被退回的情况，售后管理工作量大大增加，甚至影响企业的信誉。

第四，原材料供应端缺少备用供货计划或者面对突发状况不能够有效处理，导致当排产或者客户订单出现调整时，原材料供应商并不能够及时地供应质量合格、数量符合要求的原材料，这将直接影响下游的营销工作，甚至出现客户流失的现象。生产单位排产受原材料供应影响较大，如果生产受阻，将直接影响营销公司的采购进度，影响营销公司对下游客户的交货进度，因此，在流程再造过程中建立并完善上下游衔接机制，创建应急处理机制尤为重要。

3.3 库存管理不到位对成本产生影响

存货周转天数（days sales of inventory）是指企业从取得存货开始，至消耗、销售为止所经历的天数。存货周转天数越少，说明存货变现的速度越快。在实际经营管理过程中，由于存在备货订单，因此会出现一定的成品库存，如果每月的销售计划与预测不相匹配，就会出现库存量增加的现象，增加了库存成本。对于批量生产的产品，有时不同的产品使用相同的生产线，由于不同产品的规格和要求不同，因此，在生产过程中存在一定的降效问题。除了产成品的管理以外，还有原材料库存的管理，对于原材料的管理一般原则上采用ABC 管理法，对不同种类、数量的材料分批分类进行管理。由于在进行原材料管理的过程中，现有管理人员并不注重对于原材料库存入库量和频次的统计分析，对不同的原材料进货周期进行预测，在进行生产的过程中容易出现衔接不严密的情况。原材料的采购周期也是影响生产线按计划运行的重要因素。因此，在流程再造过程中需要对重要材料确定安全管理库存，重点进行管理，定期判断该原材料的库存量，合理设置经济库存量和采购量。避免采用人的主观经验判断原材料的库存量，在降低库存成本的同时，减少库存管理的风险。例如，采购前置期长的增加物料库存。在市场竞争的环境下，客户为减少自己所持库存的成本与风险，都趋向将库存转嫁给供货商，进而提升自己的运营能力。企业一方面确保客户订单及时供货；另一方面面临供应商供货周期长及不稳定的供货交期与品质，不得已选择由企业增加物料库存，保证客户订单的快速供货能力，陷入一种尴尬的管理局面。

4 流程再造的目标及实施方案

4.1 供应链视角下流程再造的目标及范围

通过企业流程再造能够实现现有业务的优化和整合，同时，借助一定的信息化手段，实现关键信息、关键数据的有效传递，在降低不同环节之间的沟通成本的同时提升沟通效率。通过流程再造实现各业务节点中责权利对等，打破信息传递的壁垒，避免信息孤岛现象的产生。流程再造的核心是提高客户满意度。企业流程再造的目的是实现下游客户满意度的提升，降低公司内部的运营成本，提高整个供应链系统的柔性，能够快速对客户的需求进行响应，实现资源配置和利用的最大化；减少产品和原材料的周转天数，通过一体化信息平台的建设，实现供应链不同环节的资源共享。

4.2 流程再造的实施方案

该流程再造的实施涉及公司多个部门，包括采购、仓储、销售部门以及上游生产单位，其关键流程可以概括如下：

①强化客户订单管理，实施月度销量计划上报机制。各销售部门在汇总下游客户订单的基础上，综合考虑当前库存、当前预估交货数量，进行订单评审，并将评审相关结果应用于与客户的洽商过程，以便根据现有的资源和条件，科学合理地确定交货日期，从而确定合理的销量计划。

②实现产销对接管理。采购部与生产单位对接，实现合理排产。采购部计划人员将各销售部的销量计划汇总后，提交给上游生产单位。经沟通商议，双方在综合考虑原料采购检验周期、生产周期及检验周期的基础上，确定排产计划。

③生产单位落实排产计划。排产计划确定后，生产单位紧盯原材料采购进度，及时安排生产、入库，实现良好沟通，及时反馈各产品入库进度，如有异常情况，及时反馈给营销公司，以便于营销公司采取应急处理措施。

④加强采购订单管理。采购部计划人员根据生产单位排产计划入库情况和实时库存情况，合理安排采购，下达采购订单，及时与上下游实现良好沟通，对生产过程进行实时监控，确保生产能够按计划实施。对于生产中出现的异常情况，计划人员及时通知销售部门做好应急处理，并督促生产单位尽快解决。

⑤利用信息化手段，做好数据统计。依托NC 系统，实现系统内采购、入库、销售操作，并创建网上平台报表，实现收入完成进度查询、应收实时查询、库存实时查询、重点产品监控等，同时，创建网上审批流程，全方位提高工作效率。

⑥完善各环节，实现业务闭环操作。相关部门根据信息系统中的数据，包括销售出货单、物流通知单、采购清单等对数据进行核对，作为最终财务入账和结算的凭证，使得公司的业务实现了闭环管理，同时，每个环节都能够通过一体化的信息平台实现留痕和数据共享。

⑦做好月度数据分析回顾。月末计划人员对月度排产计划实际完成进度、销量计划实际完成情况、库存周期、库存金额等情况进行详细统计、分析，形成分析报告，及时发现问题，及时纠偏，促进各项工作更好地开展。

5 结语

本文首先介绍了现阶段营销公司计划统计信息管理系统存在的问题，将供应链的思想引入企业的生产经营当中，将流程再造理论、供应链管理理论、竞争力理论进行融合，借助信息化的手段对营销的计划统计信息系统进行优化升级。从订单的产生到产成品的交付进行全寿命周期管理，通过流程再造手段，增加了订单评审环节，将营销订单、生产计划、采购计划、库存管理、物资供应、生产管理和控制等进行紧密的连接，再造之后的新流程各个节点之间除了实现了不同业务节点的数据和资源共享，同时，能够弥补现阶段流程的不足，进一步提升了公司的经营管理效率和客户的满意度，提升了公司的获利能力。