上市公司绩效考核的问题与对策研究

■韩恩娟

（山东先达农化股份有限公司）

绩效管理工作可以有效推动上市企业的核心竞争力，促使上市企业能够迸发出更高的工作效率，为企业创造更多的经济效益，从而保证企业长期稳定的发展。因此，企业需要不断的去规范和提高绩效管理方法，优化绩效管理方案和制度，使得企业在生产和发展方面更具优势。

1 绩效考核在上市公司管理中的作用

1.1 绩效考核的意义

通过绩效激励，提高员工工作积极性。从绩效考核数据中掌握更多的业务信息，并对不同部门的工作模式、工作状态进行明确，方便企业采用更加高效的创新与优化策略来提升自身的业务水平，使得企业能够保持自身的竞争地位，满足大众的业务需求。当然，对于上市公司来说，绩效考核工作是复杂的，也是具有很强系统性的，在开展考核过程中需要有多部门的联合，这也是锻炼和培养企业上下凝聚力，加强企业内部有效协作的一个重要的方式。

1.2 绩效考核的基本内容

对于绩效考核工作而言，其在诞生之初属于管理学模块中的重要考核方式，并独立于企业的绩效管理工作外，属于一个特殊的环节。一般来说，该项考核模式主要是用于管理工作者对员工工作任务的完成基本情况以及工作质量进行评价和分析，所涉及到的内容颇多，不仅仅需要对基本项目进行考核，例如业绩以及基本能力，还需要对工作人员的品德以及工作态度等进行考核，以此实现对考核内容的全面了解，以保证考核结果的针对性和客观性。若是单纯的绩效考核模式其本身的效益不高，但考评制度可保证考评与员工的利益造成联系，这样才能够达到激发员工工作热情的最终目的。目前在绩效管理方面的研究方向较多，国内外有众多学者也提出了不同的理论方法，比较常见的绩效管理理论方法有目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡三种。所谓目标管理，就是在业务初期，管理者会给工作人员制定一系列在考核期间需要完成的任务，而在业务末期管理者则将工作人员的工作成果与任务目标一一比对，并进行考核评判，最后得到考核结果。该方法的核心那就在于任务的预制以及被考核者的自我监督。关键绩效指标是指将企业的战略内部化为部门员工的活动和任务，从而不断的提升核心竞争力，达到效益的提高。平衡记分卡就是指从财务、客户、内部流程和学习创新四个层面对企业经营能力的综合评价，这种方式更加均衡。

1.3 绩效管理与上市企业发展的关系

在组织和个人绩效层面，通过绩效管理能够有效的促进企业、部门和员工三方面同步发展，而管理层可以与工作层进行有效的信息交流，并提供一定的指导意见，而员工则根据这些指导意见和信息资源来进一步提升自己。在发展战略和近期发展目标层面，绩效管理可以有效的进行年度经营目标的制定以及分解，从而保障目标的实现过程，使得个人与组织的目标能够朝着既定的方向发展。在岗位、薪酬与职工层面，通过绩效管理可以及时的将一些动态信息反馈到工作人员处，每一个人都能够明确自身的努力方向，使得每一个人都能够对未来的工作情况充满信心和热情，从而为后续发展提供帮助。

2 上市公司绩效考核存在的问题

2.1 企业绩效管理理念的缺失

上市公司可谓是我国各行业的领头人，在其相关行业有着极高的话语权，实际上相对于中小型企业来说，上市公司已经具有较为完善的绩效考核机制和相关制度了，同时在抓绩效工作方面也较为严格。但是实践中，因为上市公司体量较大，部门数量较多，其形成了较为复杂的管理结构，在绩效考核工作上大多数企业都采取的是分部门管理，这就很有可能在一些较偏的部门中存在绩效管理理念缺失、管理意识稍弱的问题，如果不能够保证企业上下要求一致，那么在未来的发展中也很容易出现问题。

2.2 并未形成完整的绩效管理体系

企业在内部并没有绩效概念，效益驱动力也并不高，加上部分企业已经处于行业的顶部，外部环境竞争力度不够，在绩效管理理念上的轻视与缺失使得绩效管理体系也不够完善，大部分的企业仅仅通过部分的奖惩条例和相关规定来充当绩效考核体系的作用。在规章条例方面依然沿用着以往的规定，没有考虑到在信息化时代的发展需求，在考核与监管方面也缺乏足够的力度，在指标方面更是不够全面。大部分的企业都只注重一些较小的目标，却忽略了对于绩效管理体系的评定、分析、反馈和维护等一系列过程。

2.3 绩效管理实施力度不足

绩效管理是需要对每一个岗位的员工工作内容、权责归属等问题进行了解和明确，并将企业内每一个部门的相关职能进行分解，确定每一个考核对象的考核内容，这也是绩效管理的基础所在。很多企业并没有形成独立的绩效管理部门，在企业内部也没有形成一个科学有效的实施策略，在分析上也有较大的欠缺，往往有岗位职责交叉和权责不匹配的现象，各个岗位或者部门的划分也并不明确规范。

2.4 绩效管理中指标制定

在绩效指标制定的过程中，包括有两个方面的问题，首先就是绩效目标和企业的战略目标不匹配的问题。很多情况下企业的绩效管理目标比较独立，也缺乏一个较有效的管理体系，使得企业的战略无法进一步分解，也无法使得其能够有效落实。其次就是指标设置不合理。很多企业模糊了与业务不相关人员的绩效考核，使得考核过程中不确定因素较多，而对参与业务人员的考核则存在指标过细、追求量化指标、忽略长期发展目标、指标设置不全面等问题。

3 上市公司加强绩效考核的对策

3.1 完善绩效考核管理体系

首先，企业内应该要由相关企业领导来组成绩效考核管理部门，同时部门下设绩效管理办公室，与人力资源部门相挂钩，通过人力资源部门来负责绩效管理工作。为了能够更好的完善组织机构，还应该要加强对绩效考核工作的分工，结合财务管理、企业内部控制管理等工作，完善业绩考核工作。因为绩效考核的重要性，企业在设立绩效考核组织及相关制度的过程中，还应该要对薪酬、人事、奖惩等制度进行更新，结合绩效考核制度。其次，需要企业能够挑选合适人员来担任绩效考核相关岗位，并建立起预备领导队伍来防止原班子中有人调离的情况。最后，要确保绩效考核的真实性、准确性和权威性，开放申诉通道和复审环节，确保审核的公正公平。

3.2 宣传绩效考核知识、深化绩效考核理念

绩效考核对于企业的发展意义重大，而现阶段还有一些企业中并不重视绩效考核工作，对绩效考核也不负责，大多都是走流程、走形式，这就导致绩效考核失去其原有意义。为了能够保证绩效考核理念的深化，除了要做好宣传、学习工作之外，还需要在制度方面进行要求，将绩效考核与薪酬、认知评价、工资总额等于员工自身利益息息相关的因素联系起来，使得员工们能够重视绩效考核工作。同时，企业还需要加强企业文化的建立，营造出企业绩效管理文化，确保对待考核结果时能够赏罚分明，鼓励优秀员工，引导员工们去主动积极的完成自身业务，提高绩效考核成绩，在思想和行为上都能够充分的重视绩效考核。

3.3 强化绩效考核针对性

绩效考核最终要为企业所服务，所以必须要保障绩效考核工作能够按照既定流程、遵守核心目标，强化考核结果的应用。可以说，绩效考核的核心目标就在于提高企业的绩效水平，促进员工的自我发展。首先，为了能够强化绩效考核针对性，必须要通过一定的激励手段和方法来激励员工能够重视和积极参与到绩效考核中，这可以从工资、薪酬、奖金等方面来入手，同时也需要满足员工更高层次的需求，例如晋升、自我实现等。其次，要通过设置奖金池等活动来进行差异化的激励，将团队激励和个人激励相结合，使得绩效考核能够公平公正。最后，要合理选择绩效考核指标，并在每月度、季度、年度来进行考核，开放反馈申诉通道，全过程都需要以员工的个人能力和绩效为核心。

3.4 考核周期的设置

上文已述，为了能够增加考核针对性，需要月度、季度和年度来进行考核，企业要在月度考核中对员工绩效的增减进行分析，并在季度考核中进行汇总，对在季度考核中不合格的人进行训勉，而每半年则需要做好绩效数据的累计，最后在年度考核中进行总结，并按照相关制度进行奖惩。

3.5 企业文化建设和员工激励机制

企业文化建设可以有效的帮助企业进行绩效管理，通过企业文化建设能够促进员工们在利益习惯和行为规范上的有效塑造，使得员工们可以具备执业素养和企业精神。公司需要能够建立起以企业绩效为核心的企业文化，从而完成企业价值的有效提高。在绩效管理的过程中要以人为本，要将以绩效为核心的企业文化融入到各项工作中去，提高企业的科技发展和内部竞争力。要想企业上下都能够配合绩效管理工作，还需要完善激励机制。首先，在个人层面，职工个人的激励十分重要，对于一些能力较强且绩效水平较高的员工应该要运用好职位激励的方式来提供良好的工作机会以及更加重要的职位，使得这些员工能够展现自我能力。此外还需要提供培训机会，使得员工能够在自我发展上有更多的选择。其次，在企业团队激励中，要重视一些为企业贡献大量业务效能的团队基于薪酬激励，要集中资源给一些优秀的职工，对于绩效水平不佳的职工应该要拉开薪酬差距，通过正向和负向激励的组合企业良好的团队激励。最后，要成立品牌，使得职工们产生品牌激励，凸显职工的核心价值。

4 上市公司绩效考核实施的具体实例

以A公司为例，由于A公司为民营企业，其在绩效考核工作上存在的问题包括目的不精确、绩效考核缺乏弹性、考核指标不完善等多方面，且在绩效考核落实的过程中也存在有考核不规范、员工参与度不高、考核结果缺乏对比性及应用不足的问题。所以在很长一段时间内，即使A企业拥有较好的发展成果，在其行业也有着很高的话语权，但是因为绩效考核的缺失而使得其无法更好的扩展国内外市场，竞争对手也在虎视眈眈。基于此，A公司管理层针对于其观念陈旧、理念之后、重视不足、员工不参与、制度及指标体系缺失等一系列问题进行了改革，强化了公司绩效考核指标体系，并且加强了绩效考核部门的职能，扩大了其职能范围，构建了从上到下的新型考核体系，同时还制定了以季度为单位的考察和分析会议，落实绩效考核的应用问题。公司以部门为单位来建立不同的考核方法，所有的基层工作人员、高级管理人员等都要参与到考核中。在落实新型管理体系之后，该企业不断的优化指标体系，根据企业的发展需求来制定合理的奖惩制度，刺激员工的工作积极性，也因为绩效体系的较好落实，企业牢牢抓住市场环境，使用新的理论成果和技术手段，管理人员在绩效考核制度的激励下更好的提升了自己的管理水平，学习了新的理论知识，使得企业在近几年的发展中更加牢牢占据市场，在竞争中拔得头筹。

以B企业为例，完整的企业架构是企业实行良好管理的前提条件。对于企业而言，企业在管理过程中，往往需要构建一个完善的企业管理结构，将其作为企业发展的必备性要求。即使是小企业，也需要根据实际情况对内部工作内容进行合理分工，确保部门明确不同的工作管理职责，了解他们的管理任务、工作安排，规避一些潜在安全隐患，致使工作者能够在具体的业务活动中了解自己的本职工作，共同促进业务工作的开展。以国内互联网行业的发展情况可知，B企业作为国内互联网行业的重点企业，其在核心价值观上所倡导的文化理念为以客户为核心，从而不断增强工作人员的团队协作能力，确保能够在这种模式下构建以诚信、激情、敬业等为中心的理念，激发员工战胜自己、超越自己，以工作中的好榜样为目标，增强员工的战略性眼光，激发员工的发展动力。一般来说，企业对不同城市中的企业要设置管理者，确保不同级别的管理者相互沟通和交流，积极配合工作，这样才能够更好的处理一些问题。企业日常运行中，管理者的管辖范围广，但与业务合作者的具体职责比较而言，更需要增强企业员工的价值观，树立起正确的理念，以便更好的落实企业的内部文化。最后在每一季度开展一次绩效考核工作，以“政委”牵头来开展多个部门、子公司的联合考核工作，并将企业文化加入到考核指标体系当中，针对于以客户为核心的工作模式及其团队协作来进行考核，并在考核之后积极开展宣传会议和总结会议。

5 结 语

综上所述，本文探讨了上市公司的绩效考核工作的优化和完善策略，可以说绩效考核是企业发展的基石所在。为了能够更好的提高上市公司的竞争力，需要其建立起完善的绩效考核体系，落实考核制度，激励员工们参与到绩效考核中去，并有效的使用考核结果来制定企业战略，进而更好的保障企业的竞争地位，获得更好的发展效果。