制造企业成本管理存在的问题及对策

■杨莉

（博洛尼智能科技（青岛）有限公司北京分公司）

1 引 言

我国制造企业之间、企业内部各组织之间的合作分工逐渐明确，有效地提高了人均效能和资源配置效率。同时在智能化信息系统的支持下，信息资源能够有效地进行共享，制造企业的业务流程或作业操作也实现了标准化、规范化，供应系统更加完善，组织间沟通更加畅通，为制造企业实施成本管理创造了良好的环境。但是，由于有些制造企业对成本管理认识存在局限性，片面地认为成本管理就是降本，对成本管理工作也不够重视，没有有效地利用信息化系统，导致成本管理工作复杂，且缺乏有效性，本文针对这些问题重点提出改善意见。

2 制造企业成本管理的相关理论概述

2.1 制造企业的定义

制造企业是指，通过生产加工过程，将现有资源（自然资源、人力资源、设备、工具等）进一步转化为可供人使用的生活消费品、交通工具、大型设备等产生新的价值，以盈利为目的的法人组织。制造企业在经营管理的过程中，需要将各项资源进行有效地整合，其业务涉及比较广泛，操作流程比较复杂，如营销推广、人员管理、生产制造、物料采购、仓储运输等业务都会有涉及。

2.2 制造企业的战略目标

战略目标是指，制造企业开展战略经营活动所预期要取得主要成果的期望值。战略目标的制定,为制造企业开展具体生产经营活动,提供了明确的指标和依据。制造企业需要集中优势资源，提供有效的人力物力的保障，以促进战略目标的达成。

2.3 成本管理的概念

成本管理作为制造企业管理的重要组成部分，不仅仅指财务口径的成本核算，而是企业在经营过程中，对各项成本支出进行预算规划、执行核算、管理控制、绩效评价等管理行为的总称。制造企业主要通过优化组织形式、合理有效配置资源、规范业务处理流程、实现权责利对等方式对原材料、人力成本、制造费用等进行成本管理。

2.4 成本精细化管理的特点

精细化管理区别于简单粗狂的管理方式，属于现代科学管理的第二层次，第一层次和第三层次分别为规范化和个性化。精细化管理主要体现了制造企业进行成本管理的一种经营思维。制造企业要实施精细化管理，首先需要明确企业经营活动的核心业务，细分核心业务涉及的主要环节和业务流程，并实施标准化、规范化管理。针对不同的制造企业而言，成本精细化管理的维度因业务的性质不同而不同。

3 成本管理对制造企业生存发展的重要性

3.1 提高制造企业的生存能力

在制造企业生产经营的过程中，由于成本支出的占比较大，过高的成本支出会影响企业的盈利水平甚至生存能力，成本管理能帮助企业降低经营风险，对企业生存有及其重要的意义。

3.1.1 增加利润

制造企业作为盈利性组织，其经营的主要目的是获得较好的盈利。制造企业可通过成本管理，对组织内部各项目成本的投入产出比进行详细分析，通过降低投入与产出比低或者明显不合理的项目投资，减少不必要的成本支出，从而增加经营利润，形成资本的积累，为制造企业进一步扩大生产规模打造良好的基础。

3.1.2 提升制造企业的组织效能

制造企业组织效能影响内部资源循环速度、组织沟通效率等。成本管理工作会一定程度上提高企业内部的组织运营效能，减少无效或效率低下的组织行为成本支出，优化内部组织结构，提高企业的组织决策效率和水平，从而为企业正常运营创造良好的环境，有助于企业提高经济效益。

3.1.3 提高核心业务竞争优势

核心业务是企业最重要的竞争优势，企业之间的竞争最终体现在核心业务之间的竞争。企业可通过成本管理，明确并充分利用内部优质资源，取得核心业务的竞争优势，增强企业的竞争能力和抗压能力。

3.2 实现战略目标

明确的发展战略目标是规模以上制造企业可持续发展的重要基础，有效的成本管理能为企业实现战略目标提供有力支撑。企业可以基于战略规划的内容，通过实施成本管理，及时识别并解决战略执行过程中遇到的问题和困难，帮助企业整合并集中优势资源支持战略强相关的业务，为实现企业战略目标保驾护航。

3.3 帮助企业转型升级，实现持续健康发展

国内的制造企业发展到一定规模和阶段，需要通过对业务模式和组织结构的变革，实现转型升级。转型升级主要体现在产品创新、技术创新、服务创新等一系列的创新变革，制造企业在该阶段一般都需要有足够的资金支持。制造企业通过成本管理，有助于在企业发展过程中实现资本积累，为企业转型和再发展提供足够的资金资本和实物资产。

4 制造企业成本管理存在的问题

4.1 片面追求降本，降低产品质量

制造企业的成本管理是贯穿整个生产和管理过程的，包括前期生产厂房/设备的产能布局、生产规划，生产过程中的成本控制、预算执行，以及生产完成后的成本核算、成本分析等各方面综合管理行为。但是，在竞争日益激烈的市场环境中，部分制造企业的管理人员为了达到企业利润最大化，片面地认为成本管理的工作就是降本，通过采买较低价格的原材料、支付更少的人力成本，“偷工减料”，从而达到降低成本。这些“重采购单价，轻质量管理”片面追求降本的观点，都是对成本管理工作的误解，可能面临原材料质量下降、材料利用率低、人均产能下降等，不仅会导致企业的综合成本上涨，而且会带来产成品品质下降，产生交付失败损失。刻意降本引发的品质问题反噬品牌影响力，导致企业的信誉受到影响，失去竞争优势。

4.2 成本管理精细化程度不高

随着国内市场经济的快速发展，对于大部分制造企业来说，传统的、粗放的成本管理已经不能适应企业的战略发展需要。部分制造企业的核心业务不明确，对成本管理的精细化不够，存在投入产出低下的业务，或无效的组织行为导致大量资源的浪费。

4.2.1 成本考核机制不完善

基础建设决定着上层建筑，基层员工的成本管理意识是企业成本管理的核心和成败的关键。目前有些制造企业的管理层对基层员工的重视程度不够，成本控制的绩效考核机制不完善，直接导致基层员工普遍认为成本管理工作是管理层和财务部的事情，与员工自身的发展没多大关系。这些制造企业由于缺乏有效的成本管控制度和激励机制，让员工没有参与成本管控责任感和动机，导致成本管理落实不到位，成本考核与企业的战略目标脱节。

4.2.2 成本管理的方式和手段单一，缺乏灵活性

有些制造企业拥有多种产品类型、多条生产线或者多项产业结构，但是成本控制方式单一，缺乏创新性，灵活性差。单一的成本管理方式，虽然易于操作，但是并不能适应企业内部各阶段的发展需要，成本管理也不能达到预期的目的。

4.2.3 非核心业务成本缺乏控制

有些制造企业在发展的过程中，对核心业务的单位成本核算口径不明确，非核心业务的成本支出无法合理地与核心业务进行匹配，该部分成本分配缺乏合理的基础数据和依据。尤其是辅助成本、职能平台的成本支出分配方式粗犷，对这些影响企业成本支出的管控也不到位，缺乏对合理性的判断。

4.3 成本管理方式与企业经营模式不符

随着市场经济形势的发展，大部分制造企业已经开始重视生产过程中的成本管控，但是由于对自身经营模式认识不够，也不重视成本管理的基础，只是一味地强调降低成本，导致成本管理方式与企业实际经营情况严重不符。如，制造企业想要在内部建立全面成本管理体系，其有效实施的基础有两点，缺一不可。第一,需要全员参与，全体员工尤其是一线员工发挥主观能动性，不仅要积极提出成本管理的合理建议，而且要对企业成本管理措施认同并配合实施；第二，企业要建立覆盖全业务的标准化流程及管理制度，保证分工明确，操作规范。但是，目前有些制造企业的基本管理制度尚且不健全，盲目推行全面成本管理，最终成本考核机制形同虚设或执行不到位。

4.4 成本信息化管理不到位

我们发现大多数企业经营管理的过程中都存在这样一个问题，成本管理缺乏有效的信息系统支持，成本核算结果过度依赖财务人员手工核算的成本数据。但是，部分财务人员对企业的业务了解不够充分，不能将账面数据与实际业务进行有效且系统地进行联系，“人拉肩扛”的核算模式不仅需要花费大量的精力，而且只能对成本的结果进行片面的统计、计算，甚至有些数据偏离实际业务结果，导致信息失真。成本管理工作及核算数据没有很好地应用信息系统，只局限于人工计算的数据层面，成本核算方式单一，导致供应链的重要信息无法有效共享和传递，成本管理相关信息不对称，不能满足企业成本管理的灵活性和多变性需求。

5 完善制造企业成本管理问题的对策

5.1 重新配置资源，提高现有资源的使用效率

成本管理是一个系统的管理工作，系统性的问题要系统的去解决，涉及到对整个供应链，甚至整个价值链进行全面布局、规划。制造企业通过成本管理前置生产规划，重新梳理现有资源的配置情况，对内部资源进行整合，优化配置，提高资源的利用率。比如，做好前期生产规划，进行产能布局，提高固定资产的使用率；通过准确预测原材料的需求数量，减少库存积压的方式降低库房占用面积的同时提高存货周转率；通过资金计划，合理安排资金的收支，提高资金周转效率。

5.2 对成本进行精细化管理

5.2.1 完善成本管理的考核机制

以有效地达成战略目标为导向，制造企业结合自身的经营模式，完善成本管理工作相关的制度，建立全价值链的成本管理体系，并以奖惩的考核模式进行闭环。在企业内部，向全员对成本管理的重要性和实施细则进行宣导，鼓励基层员工积极参与，提高基层员工的成本管理意识。

5.2.2 建立灵活、恰当的成本管理方式

制造企业根据不同产线、不同业务单位、不同发展阶段，建立灵活、多变的成本管理模式。针对事前、事中、事后业务的不同执行阶段，实施有效的成本管控手段。尤其是业务前期，通过制定合理的工作计划和资金预算，及时跟踪项目实施过程中发生的实际业务，并对偏差进行及时纠正，业务完成后对成本进行分析、考核和评价。

5.2.3 保留核心业务

制造企业根据战略目标的需要，对核心业务和非核心业务、可控成本和不可控成本等进行分类，细化成本考核单位，明确非核心业务、不可控成本的分配依据，判断合理性，进行有效的控制。比如，制造企业可以通过成本管理，保留核心业务和配套资源，利用业务外包的模式，剥离非核心业务和资产,专注于核心业务发展，有利于提高企业的核心竞争力。

5.3 选择符合企业发展的成本管理方式

制造企业在发展的过程中，对外应该先了解自身企业的所处行业特征、行业的生命周期，对内应该认识企业所处的发展阶段、核心竞争力。通过对内外部的认识，结合自身经营模式，选择恰当的成本管理方式。如，存在大额项目支出企业，除了建立基本的预算管理、人员资源考核等制度外，还要完善大额支出的管理制度，在项目立项、实施、结项不同的阶段进行管控。

5.4 加强成本管理信息化建设

目前应用信息化进行管理已成为我国企业发展的大趋势，制造企业应当全面整合内部的业务流程，完善内部控制管理制度，充分利用市场上先进的信息化管理系统，打造全方位、多维度的供应链模块，减少人为因素的干预，建立能与财务管理模块进行良好衔接，为管理提供有效支持的现代化成本管理系统。企业通过上线信息化成本管理系统，不仅涉及生产领域，而且延伸到企业整个业务模块，通过整合销售数据、采购供应、财务考核、生产领料等各种数据资源，搭建成本管理大数据平台。通过先进的信息化系统，全面梳理成本成本管理基础数据，对成本管理进行多维度、全方位的分析和考核。

6 结 语

综上所述，制造企业要生存和发展，实现组织战略目标，需要重视成本管理工作。根据企业所处行业的发展阶段和趋势，结合企业内部的业务模式和组织形式，选择适合制造企业自身发展和成长的成本管理方式。谨慎选择成本管理方式，不片面追求降本，不盲目跟从“时髦”的成本管理模式，不是一成不变地执行。总之，制造企业想要可持续地健康发展，科学地进行成本管理工作是非常重要的。制造企业的成本管理是一个系统的、全面的、灵活的组织行为，需要制造企业在经营管理的过程中，不断地根据经营情况进行调整和变化。只有这样，制造企业才能实现组织的经营目的，不断地发展和壮大。