财务共享模式下集团企业全面预算管理研究

■周梦醒

（上海华谊集团资产管理有限公司）

引 言

随着信息技术的发展以及政府层面数字化转型政策及指导意见的密集出台，数字化建设再次提速，越来越多的企业顺应发展趋势坚定不移地推进数字化转型工作。在此背景下，集团企业普遍建立了财务共享服务中心，以提升财务管控的有效性，提高企业整体的管理效率。全面预算管理随着财务共享的建设也迎来了新的发展契机，围绕打造成具有国际竞争力和影响力的企业集团的战略目标，通过财务共享综合管理平台的支撑，对预算进行全过程动态跟踪管理，提升预算管理的执行效果，使企业的预算管理目标与战略发展目标紧密结合，推动企业沿着既定目标稳步发展。然而，在实际的运用中两者的融合还存在诸多问题，为此，本文将深入研究财务共享模式下集团企业全面预算管理存在的问题，并针对问题探讨解决措施。

1 财务共享与全面预算管理概述

财务共享是以信息技术为基础，以财务处理、组织结构和流程优化为核心，将集团企业内各分子公司的会计政策、会计处理流程整合起来，形成统一的标准，由共享中心统一处理，以提高财务数据信息收集分析的效率和质量，强化财务管控水平，创造更高的企业价值为目的的财务管理模式。它的出现使数据共享和实时控制成为可能，增强了跨界融合的协同效应，有效地提高了企业的管理质量和效率。

财务共享具有业务流程标准化、项目实施过程规范化和管理软件统一化等特点，能够为各项内部管理工作提供数据支持，整合企业集团的整体资源，做到集中管理、统一分配，并且有利于加强集团监管能力，从而将经营效益发挥到最大，尤其适用于围绕战略目标进行全面预算管理的企业。

2 财务共享模式下集团企业全面预算管理存在的问题

2.1 编制过程中存在的问题

年度预算编制是财务工作的重心之一，资金预算则是全面预算管理的重中之重，资金预算管理的有序进行可以为全面预算管理的良好实施提供支持作用，提升预算管理整体的质量和水平，降低运营风险。集团企业在财务共享模式下建立资金管理信息系统，将各类资金收付管理转移至线上操作，通过制定资金计划对资金进行统一管理，但由于资金管理系统与预算管理系统、财务核算系统还没有实现完全的对接，为了不影响实际资金收付业务的正常运行，各分子公司编制月度资金预算的数据时往往虚增金额，导致其与实际业务脱节，相关数据的真实性、准确性失去了保障。例如：集团企业资金管理信息系统的资金计划设置了年计划、月计划、周计划，但年计划与月计划之间无勾稽关系，且未与BPC预算管理系统的年度数据挂钩，各分子公司在编制月度资金计划时，考虑到实际工作存在较多的不确定性，为了资金收付工作的便捷，往往虚增各类支出的预算数据，使得资金计划形同虚设，不利于集团企业整体的资金管理，共享模式下全面预算管理无法真正的落地，而且由于数据脱离实际失去了参考价值，后期也无法运用相关数据进行比对分析，不利于进一步发现和分析资金链问题的真实原因，防范企业的经营风险。

2.2 执行过程中存在的问题

全面预算管理借助财务共享综合管理平台贯穿于企业运营的每一个环节，需要全员的参与才能得到良好的执行，同时每一个环节都有严格的执行标准，从而形成一个完整的内部管理和控制体系。财务共享模式下集团企业各类成本费用的报销申请设置了风险预警机制，单据金额受到预算系统的严格限制，与此同时，为了保障审批的严谨性，审批流程更为复杂，由于涉及的审核人员较多且部分人员对于财务共享平台的各类系统尚不熟悉，导致审批时间跨度较长，产生单据流程滞压现象，降低了工作效率，财务共享平台的优势没能得到有效发挥。例如：期间费用审批流程中，业务人员提交费用报销申请后，需要经过部门经理、分管该项业务的副总经理、财务总监、总经理、董事长联签后方可流转至财务部付款人员，虽然严谨的审批流程有助于保障全面预算的合理执行，但是流程的繁琐以及部分人员对于系统操作的不熟悉，拉长了审批的时间跨度，导致审批不及时，增加时间成本的同时降低了工作效率，且由于未按时间节点付款易产生违约等经营风险。与此同时，由于审批人员较多，反而使责任难以落实到具体的人员，既不利于工作的顺利开展，也不利于内部和谐团结。

2.3 分析过程中存在的问题

全面预算管理是一个闭环流程，其中任何一个环节的数据都会对分析结果的准确性产生影响。虽然，财务共享综合管理平台为预算分析提供了良好的数据支持，但其关注的重点是预算执行情况的控制和监督，对于预算分析的重视程度不够高，所以系统中并没有专门的预算分析模块，仍需人工将数据进行整合与梳理，方可形成专业的分析报告，预算分析的有效性较低，而且手工编制难免会出现纰漏，影响分析结果的准确度，不利于高层管理者判断和决策。例如：财务共享模式下各项期间费用的预算指标以及执行情况可以从BPC预算系统中直接获取，如果要将其与实际数据、历史情况进行比对，则需从ERP系统中按照单一年份进行查询与导出，然后利用Excel手工整合各类数据方能进行同比、环比、预算比等比对分析。此外，由于统计口径不同，不同系统间的数据分类标准存在差异，汇总后还需要进一步梳理方能形成准确的数据报告，从而实现数据的精细化管理。例如：BPC预算系统的合并范围包含企业的托管单位，而其报表系统中数据的合并范围则只包含各分子公司，两者的统计口径不一致，形成的汇总数据差异较大，故在编制报告时须手工调整，以保障数据的一致性与可比性，致使预算分析效率低，容易出现纰漏。

2.4 人员管理问题

财务共享模式下集团企业全面预算管理的建设改变了传统的工作模式，对财务人员与非财务人员都提出了更高的要求，然实际工作协同中两者之间出现较多障碍和冲突。一方面，集团企业建立问题清单消耗机制，将财务共享综合管理平台按照功能模块组建运营队伍处理对应模块的工单，而非财务人员只需在系统的相关模块中提交工单即可，财务人员与非财务人员的沟通更多的是通过系统对话框等线上方式进行，针对较为复杂的事项沟通效率较低，实际上割裂了财务与业务的高效沟通。另一方面，财务共享平台的各系统统一使用会计准则规范的会计科目及代码，由于财务人员与非财务人员存在学科壁垒，非财务人员对财务专业术语并不知晓，判断费用分类往往产生差异化，无法保障预算数据区分的准确性，不利于高层管理者根据系统数据做出正确的判断决策。例如员工的餐饮费用，在核算时按照实际用途计入业务招待费或者应付职工薪酬等不同的会计科目，管理费用的人工成本与人力资源部门的台账存在差异性，在编制、执行、分析预算的过程中双方需要进一步的核对和确认相关数据，无形中增加了时间成本和沟通成本，不利于财务共享模式下全面预算管理工作的推动。

3 财务共享模式下加强集团企业全面预算管理的对策

3.1 针对编制环节问题的解决对策

财务共享模式下各层级的预算数据不仅是财务管控的基础，也是后期预算编制的依据，更是企业决策的参考，数据的失真将使其失去参考的价值，加强财务共享与预算管理的融合，在共享模式下使全面预算管理真正的落地成为了当务之急。为了更好地保障数据的真实性、准确性，集团企业借助企业内外部的技术力量进一步优化、完善各类信息系统。首先，由于原来的资金管理系统版本较低，与其他各系统无法进行数据对接，为了数字化管理的长期发展，集团企业直接在ERP信息系统中开发新的资金管理模块，将资金管理嵌入财务核算系统中，由于ERP信息系统已经完成了与预算系统的对接，则使资金系统也纳入了预算直接管控的范围。其次，加强财务共享信息系统中各类客户和供应商的规范化管理，设置新增客商的申请要求和标准，并将其与资金的实际收付挂钩，符合标准要求的客商方能在系统中创建并进行收付款操作，以此提升资金收付的事中控制能力，防范资金风险。再次，优化系统的操作界面以及功能设置，实现数据的导入导出以及自动汇总等功能，尽可能的降低人为因素引起的错误率，进一步提高工作效率以及数据准确性，确保各项工作的有效开展。

3.2 针对执行环节问题的解决对策

财务共享综合管理平台的搭建在很大程度上为全面预算管理的执行提供了便捷，将财务共享平台与全面预算管理有效融合，可以实时控制和监督预算的执行情况，最大程度上保障预算管理工作的精确性与时效性，严格把控预算的执行过程。但在实际工作中仍存在审批不及时等诸多问题，集团企业应持续优化内部管理制度，不断的推进数字化进程。首先，建立定时审批制度，管理层根据自身工作安排每天确定固定的审批时间，对各系统内的待办单据进行审核、批复，保证财务共享综合管理平台内各系统单据的正常流转，提升财务共享平台的运行效率，避免由于审批不及时造成的单据积压以及由此产生的经营风险。其次，在审批环节中，除了系统的按照职级和参与程度进行责任划分外，各层级审批人员均需出具具体审批意见，这就要求相关人员认真审核各类成本费用支出，使参与审批的每一个环节都肩负起相应的责任，发挥出应有的作用。此外，建议在财务共享软件中设置紧急审批提醒功能，当涉及到的项目影响较大或者重要性较高时，管理层审批人员的智能设备发出提醒声音，督促其及时审批，避免重要项目或者紧急事项被耽误[1]。

3.3 针对分析环节问题的解决对策

财务共享模式下预算管理人员可以实时对全面预算管理的执行情况进行跟踪管理，并根据系统反馈的数据进行比对分析，及时采取针对性措施降低成本费用，有利于企业经营目标的实现。但从实际情况来看，由于系统自身的功能限制以及各系统间的融合程度不同，导致反馈的数据难以直接运用于财务分析中，仍需通过人工对数据进行处理，增加了大量的整合与梳理工作。为了更充分的发挥财务共享平台对全面预算管理的支撑作用，集团企业利用信息化技术在财务共享综合管理平台的各个系统间打通预算数据的传递渠道，使预算数据嵌入各个系统的同时也将各个系统的相关数据集成于预算管理系统中，并在此基础上增加预算分析模块，将收集到的数据从不同的角度进行对比分析，形成各类分析报表。与此同时，统一各系统间的统计口径，将托管企业纳入报表系统的合并范围，并以非预算考核企业作为与分子公司的区分标准，从而构建一个涵盖所有业务机构的预算多维分析体系，科学有效地运用数据，强化企业的决策管理[2]。

3.4 针对人员管理问题的解决对策

将财务共享平台与全面预算管理有效融合不仅需要财务专业人才的支撑，也需要非财务专业人才的支持，通过人才队伍的建设，使人才支撑状况处于相对良好的状态，从而确保各项工作的有效开展。首先，对于财务人员，加强人才培养力度，通过会议讨论和课程培训等方式，培养员工不仅掌握专业的会计核算知识，还掌握相应的计算机应用能力，成为企业需要的复合型人才，促进财务人员的转型。与此同时，实行轮岗制度，使相关人员熟悉各个模块的运作，通过精细化管理提高工作效率的同时拓展员工的发展空间。其次，对于非财务人员，结合实际工作内容进行专项培训，打通学科壁垒，提升相关人员的综合素质，促进跨部门工作的有效融合。再次，结合企业的实际情况建立数字化人才评价体系，配套相应激励制度，将相关工作转化为考核指标纳入绩效考核的范畴中，与员工工资挂钩，提高员工的工作积极性。此外，建议建立专项解答通道，并将处理过的问题汇总整理成说明手册，定期进行公示，在数字化项目实施中培养团队，最终实现企业与员工的共同发展。

4 结 语

财务共享平台的建设和完善在很大程度上为全面预算管理工作提供了高水平的数据支持，实现了预算执行过程的实时动态管理，使预算管理紧紧围绕企业的战略目标，渗透进内部管理的各个环节，对企业的发展有重要的意义。但是在实际运用中，财务共享模式下的全面预算管理建设尚不完善，诸多问题丞待解决，本文结合实际，深入研究了实行财务共享模式的集团企业目前全面预算管理存在的问题，并针对问题探讨了解决对策。就目前的实际情况来看，要想真正的实现财务共享平台与全面预算管理有效融合，还有很大的完善空间。