公立医疗卫生机构预算管理工作

■许二丹

（信宜市池洞镇卫生院）

1 引 言

全面预算管理，是医疗卫生机构在医院发展规划和战略目标的指导下，对医院将开展的各项业务活动和经济活动，进行全面的、充分的评估和预测，通过对执行过程的全程监控和分析，及时进行评价和反馈，从而形成良性闭环管理。为医院管理运营，提供数据支撑，形成管理新模式，使医疗卫生机构各项业务得到健康发展。

2 医疗卫生机构开展预算管理的动因分析

2.1 有效提高医疗卫生机构资源规划和配置效率

通过编制全面预算管理方案，医疗卫生机构管理层，在规划医院远期和近期发展目标和计划时，从不同角度对医院发展提出建议并综合讨论，与各职能部门和业务科室充分有效沟通，正确评估需求。通过规划预算方案，有效避免医院的决策出现短期行为和偏离政策方向。通过行业差异分析和对比分析，找出与同级医疗机构先进单位的行业差距，并分析差距产生的因素，经综合讨论分析评估后，确定本医疗卫生机构的发展方向和业务特点优势，科学合理地开展医院全面预算管理，从而有效提高医疗卫生机构资源规划和配置效率。

2.2 对医疗卫生机构的经济业务起到控制与监督的作用

医疗卫生机构通过设立预算绩效目标和考核标准，医院管理层根据预算方案执行情况，对医院运营情况进行实时监管。通过将医院总预算分解至各职能部门和临床业务科室，并由监督部门定期或不定期地监督执行落实情况 ，及时发现问题和进行风险预警。通过加大执行的控制与监督力度，可以有效地发挥预算的指导作用，提高医院资源使用效率，更好的促进医院的稳步发展。

2.3 对医疗卫生机构的员工起到考核与评价功能

医疗卫生机构通过建立预算管理机制，将预算指标执行情况，作为医院的各职能科室业务部门和职工个人的绩效考核与绩效评价的依据。医院管理层应承担起相关的预算绩效管理责任，通过对实际执行结果与预算目标的比对，对科室和员工进行绩效考核和有效评估。通过绩效考核进行多种方式的奖励，从而有效激发员工工作的主动性和积极性。

3 医疗卫生机构预算管理的现状

3.1 医院管理层对全面预算管理认识不足

现阶段，医院管理层大多为学医出身，对全面预算的实施意义没有深入了解，存在“重业务，轻管理”的现象。由于医院管理层缺乏全面预算管理意识，对全面预算管理理解不透彻，对预算管理内容，仅理解为财务预算管理，通常是由财务部门独立制定全院预算，没能充分收集全院各职能部门和业务科室意见。在资源分配和收支预算上，往往成为医院内部矛盾的源头。未能真正树立医疗卫生机构全员参与、业务活动全覆盖、管理流程全跟踪的全面预算管理模式。对全面预算管理工作，仅停留在制度层面，全面预算也就无法得到有效实施。

3.2 欠缺全面预算管理人才

由于管理层对全面预算管理认识不足，以及缺乏专业的预算管理人才，没有设立专门的预算管理部门或人员。预算编制质量不高，编制方法过于简单，只是在往年数据的基础上，进行简单的加减汇总，或者是单一的技术业务增长法。未能在医院发展方向和战略目标的指导下，对医疗资源分配，和重点业务科室技术扶持等进行综合考虑，在制定预算管理目标时，往往是从医疗卫生机构的现有资源和业务活动处着手，未能从医院战略目标的高度上进行规划。在制定预算目标时，由于各业务部门参与度不够，并且对预算管理理解不透，通常是下达式的预算指标，没能与各业务部门进行有效的充分沟通，制定出来的预算方案缺乏科学性和合理性。

3.3 没有建立完善预算管理机制

医疗卫生机构除了编制预算外，应建立完善预算管理相关制度，从预算编制、预算执行、预算监督到预算考核，形成一套适合当前医疗卫生机构体系的预算管理系统。目前，我国的大部分医疗卫生机构的预算管理，还是停留在预算编制上，在预算执行、监督和考核方面，未能制定行之有效的管理机制，未能做到真正的预算可控，考核奖惩分明，难以充分发挥预算的绩效作用。

3.4 缺少实时监控信息预警系统

医疗卫生机构应将预算管理与医院信息化平台整合，在预算的执行过程中起到实时预警。目前，大部分医院在预算管理上，没能实现信息化管理，没能与医院医疗业务系统、会计核算系统、财务报销系统对接。对预算执行的监控只能依靠人力资源，难以保证数据的准确性和时效性，往往会造成信息滞后，未能实时提供预算预警功能。

4 优化医疗卫生机构预算管理的对策

4.1 优化预算管理运行环境

健全有效的全面预算管理体系是医疗卫生机构推行全面预算管理的重要内容，是执行预算管理的基础保证。从医院管理层决策者，到院中层干部和科室员工，都是全面预算管理的参与者，医院应树立全员预算理念，建立成本效益意识，将医院的各类人财物均纳入预算管理体系。

4.1.1 加强组织领导，设立预算管理办公室

加强组织领导，设立预算管理办公室，该办公室直接在院长和院党委书记的领导下开展工作。负责收集与医院各项业务和经济活动的政策规定和上级考核内容和考核标准，分析医院整体发展方向，制定医院全面预算管理制度和管理流程，组织院内全员学习理解，在执行过程中实时给予指导；协调解决预算编制和执行中的有关问题等，保障预算管理各环节流程衔接；组织开展院内各部门科室预算执行情况的考核等。

4.1.2 完善医疗卫生机构内部管理制度

医疗卫生机构除了建立和完善预算管理制度外，还要建立医疗护理质量、院感防控制度、医院内控管理制度、成本管理制度、财务管理制度和绩效管理制度等医院内部核心管理机制。通过建立健全有效的管理机制，在医院内部，形成上下一心，共同管理，共同执行，全员参与、相互监督的工作氛围，从而使全面预算管理得到有效的实施。

4.1.3 建立全面预算管理体系

全面预算管理的目标是促进医疗卫生机构的健康发展，规范公立医院经济运行，提高资金使用和资源利用效率，全面预算管理是一个可持续改进的过程。通过预算编制、预算执行、预算控制考核和反馈等，梳理业务流程，包括对事前、事中和事后全过程管理，及时发现存在问题和风险，通过持续优化预算管理运行环境，使全面预算管理得到有效实施，让医院各项业务活动得到可持续发展。

4.2 构建全面预算管理的建议和对策

4.2.1 全面预算编制

预算编制是医疗卫生机构实施全面预算管理工作的起点。为确保预算编制依据合理，内容全面，流程科学规范，在预算编制过程中，医院管理层、各部门科室与财务部门，应进行充分有效反复沟通。针对医院发展规划和战略目标，以及上级部门对医院考评的重要指标体系，结合公立医院公益性，科学预测，综合制定医院预算控制目标。全面预算编制的流程：

（1）下达预算编制意见。预算管理办公室根据医院发展规划总体目标、预算管理工作考核指标，和上级对预算编制的要点和管理要求，下达各职能部门和业务科室预算编制意见。

（2）上报预算草案。各部门科室根据预算管理办公室下达的预算编制意见，以及本部门科室业务特点，结合国家医保支付政策改革、药品耗材实行零差价等业务发展变化因素，编制本部门科室的预算草案，并在规定的时间上报到医院预算管理办公室。

（3）汇总审查和反复充分沟通。预算管理办公室在对各部门科室上报的预算草案进行初步审查汇总。审查各部门的预算草案是否符合医院的发展战略目标，是否切实可行，有没与上级的考核指标或医院的整体目标相冲突等。对于审查发现的问题，预算管理办公室，应联合组织医院管理层、各职能部门、业务科室和有关的业务管理专家，进行反复充分有效沟通，并实行民主决策后，将预算管理方案纳入院务公开栏进行公示。

（4）上报批准。预算管理方案经公示后，应按预算管理审批流程，上报上级主管部门或有审批权的财政部门审议批复。经过以上流程制定出来的，预算控制目标才是符合医院业务长远发展的、可实现的预算控制目标。针对医疗业务种类烦多，特点不一，医疗卫生机构可以就不同的预算项目或者不同的功能科室，分别编制相应的预算方案，选择合理的预算编制方法。比如在基本建设、大型设备购置或其他重点项目的预算编制，在充分论证的基础上，采用零基预算或增量预算方法编制后，并履行必要审批程序。医疗卫生机构的预算，经上级部门批复后，应当严格遵守预算执行制度，将预算作为开展医院各项业务活动的基本依据。

4.2.2 全面预算执行与控制

全面预算执行是预算目标落实的主要方式，具体有预算分解、预算控制、预算调整、过程监督和差异分析等程序。医疗卫生机构的预算经上级批复后，应结合各部门科室在汇总审查阶段的意见，将预算指标分解至各职能科室和业务部门。各职能部门和业务科室应将经批复后的预算，作为开展各项业务活动和经济的基本依据。

医院财务核算部门与预算管理办公室，应联合加强预算管理和财务分析，严格控制资产负债率，防范财务风险。在执行全面预算的过程中，通过总额控制与单项控制、绝对数控制与相对数控制、当期预算控制与累进预算控制等多种预算控制方式，将预算控制作为医院业财融合管理工具。并定期进行预算执行情况分析，及时将预算执行情况通报至各部门科室。对在预算执行过程中，发现的问题，应及时提交医院管理层讨论研究解决。

4.2.3 全面预算考核和反馈

全面预算考核和反馈，是对医疗卫生机构执行年初预算完成情况进行检查与评价，为绩效考核奖惩提供数据支撑。同时，也是医院形成良性循环可持续发展的重要一环。全面预算考核内容包括对医院层面和各部门科室的预算目标完成情况的考核，对各层级在预算管理组织工作的考核，以及对预算执行偏差率是否及时采取控制措施等进行考核。预算管理办公室应将预算考核结果，及时反馈至各部门科室。由各部门科室确认预算执行情况，对确定的预算差异，应组织相关人员进行讨论分析。对于有利差异应及时给予肯定和奖励，对于不利差异应找出问题，分析原因，并及时进行整改。

全面预算考核是一种动态的综合考核，如果执行不力，考核不严，将导致预算管理流于形式。医院应当针对预算执行情况进行专项预算考核，并将预算考核结果，作为各业务部门年度考核、个人评优及内部绩效分配的重要依据。对超额完成的部门科室和个人进行奖励，对考核不达标者进行惩罚。

4.3 预算管理与信息化建设相结合

目前，各医疗卫生机构的预算编制和管理，主要依靠Excel办公软件编制，和人力手动监测预算执行情况。随着信息技术的不断发展，医院应借助现代信息技术，规范预算管理流程，加强医院预算执行力度管控，提高预算管理质量。比如：将预算方案数据嵌入医院业务工作系统，将预算管理与内部控制整合，将医院的预算管理运行机制与医院财务核算系统相互融合，在保证程序合法的基础上，落实岗位人员的责权问题，加强预算系统的可操作性，搭建一套符合医院业务管理特点的全面预算信息系统。

4.3.1 制定预算执行实时管控制度

制定预算执行实时管控制度，能在预算执行过程中，第一时间发现存在的问题，尤其是在预算执行情况预警机制方面，应科学合理选择预警指标和范围。比如：将预算控制数据与医疗业务系统相结合，将质控部门对临床业务重点监控的，抗菌药物使用率、药占比等考核指标进行信息预警。通过信息化系统控制，及时对医护人员发出预警；及时提醒临床一线人员做出防范整改措施。

4.3.2 建立重大项目或重点项目特别预算关注制度

对于医疗卫生机构的基本建设项目、重大设备项目投入和重点学科建设等特别项目，应在充分的可行性研究的基础上，经院各层级部门会议讨论研究决策后，必须报经上级有关部门立项批复同意后，方可开展下一步工作。并在该项目建设和实施过程中，给予持续关注和密切追踪项目进度和预算执行情况。必要时，实行专项专人的严格跟踪管理制度。

4.3.3 信息数据安全

在将各部门科室的数据进行整合和共享的同时，也要注意信息泄露、数据丢失或受到木马病毒攻击而导出系统瘫痪的风险防范。医疗卫生机构需要整体考虑医院信息数据安全策略，尽可能选择技术强、功能优的安全数据保障系统和备份数据库，建立信息数据应急处理预案和备用数据信息使用系统。

4 结 语

随着社会经济飞速发展，和人民群众对健康生活的追求，医疗质量与医疗安全成为全社会关注的焦点。在医疗卫生体制改革的大环境下，医院管理模式也随之发生一系列变革。全面预算管理就是顺应现代医院发展的需求，是医院健康可持续发展的必经之路。医疗卫生机构要主动作为，顺势而动，紧跟改革的步伐，走科学管理的发展路线。健全和完善医院管理机制，充分发挥全面预算管理的优势与作用，让医院走上优质高效健康可持续发展的快车道。